CC BY
13
УДК 338.24.01
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЗАТРАТ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© 2015
К.Ю. Курилов, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация: Российская экономика в условиях экономического кризиса вызванного, в том числе санкциями со стороны США и Евросоюза испытывает определенные трудности в поступательном экономическом развитии. Экономические затруднения затронули большое количество отраслей и не прошли стороной одно из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой и российской экономики - автомобильной промышленности. Одна из основных проблем в хозяйственной деятельности российских предприятий связана с опережающим ростом затрат по сравнению с выручкой и прибылью предприятия. Одно из решений этой проблемы внедрение в хозяйственную деятельность компании стратегического управления расходами.
Ключевые слова: экономический кризис, автомобильная промышленность, стратегическое управление расходами, расходообразующие факторы, цепочка ценностей, стратегическое позиционирование, система управления расходами, финансовое состояние.
Российская экономика в условиях экономического кризиса вызванного, в том числе санкциями со стороны США и Евросоюза испытывает определенные трудности в поступательном экономическом развитии. Экономические затруднения затронули большое количество отраслей и не прошли стороной одно из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой и российской экономики - автомобильной промышленности. Как и во время кризиса 2008-2009 гг. произошло обвальное снижение продаж новых автомобилей что повлекло за собой резкое ухудшение финансового состояния российских производителей автомобилей. Тем не менее, как показывают результаты исследования, одной из наиболее крупных международных консалтинговых компаний - КПМГ растущая экономическая мощь автомобильных рынков развивающихся стран будет являться драйвером, который будет обеспечивать рост автомобильного рынка в ближайшее десять лет. К развивающимся странам, в том числе относятся страны БРИК в число которых входит и Россия.
Не смотря на такие оптимистичные прогнозы текущее состояние российского автомобильного рынка, оставляет желать лучшего. Все российские автопроизводители столкнулись со значительным падением продаж продукции вызванного падением покупательского спроса населения.
Российские производители столкнувшиеся с кризисными явлениями в экономике стараются повысить эффективность своей деятельности за счет использования гибких, модульных платформ, чтобы приспособиться к меняющимся потребительским предпочтениям и высвободить ресурсы для инвестиций в технологии силовых передач, удовлетворяющих все более жестким требованиям природоохранного законодательства.
Также участники рынка стараются расширить географию своей деятельности, в том числе за счет развивающихся рынков, поскольку рынки развитых стран, которые традиционно являлись ведущими, постепенно сдают свои позиции.
В целом ситуация на российском автомобильном рынке достаточно напряженная и сопоставима по сложности с кризисом 2008-2009 годов когда российский автопром оказался в очень сложной финансово-хозяйственной ситуации.
Учитывая сложившуюся неблагоприятную ситуацию для российских автомобилестроительных предприятий становится важным поиск способов повышения эффективности деятельности. Для выявление направлений повышения эффективности проведем анализ динамики финансово-хозяйственной деятельности наиболее крупных российских автомобильных предприятий.
Как видно из рисунка 1 динамика выручки российских производителей разнонаправленная. Показатели выручки ОАО «АВТОВАЗ» и ОАО «СОЛЛЕРС» растут, аналогичные показатели «Группы ГАЗ», ОАО «КАМАЗ» падают. Наибольшее значение выручки у
ОАО «АВТОВАЗ» который является крупнейшим производителем автомобилей, вторым по величине выручки идет производитель грузовых автомобилей ОАО «КАМАЗ», далее «Группа ГАЗ» и ОАО «СОЛЛЕРС».
Проанализировав динамику изменения себестоимости продукции российских производителей автомобилей можно сделать вывод что в целом динамика изменения себестоимости соответствует динамике изменения выручки.
I«Группа ГАЗ»
1 ОАО «СОЛЛЕРС»
■ ОАО «АВТОВАЗ»
Рис. 1 - Динамика изменения выручки крупнейших автомобильных компаний (тыс. руб.)
Так рост себестоимости ОАО «АВТОВАЗ» и ОАО «СОЛЛЕРС» сопровождается ростом выручки и наоборот снижение выручки ОАО «КАМАЗ» и «ГРУППЫ ГАЗ» сопровождается снижением себестоимости. Для определения интенсивности или экстенсивности развития российских автомобилестроительных компаний проведем анализ чистой прибыли полученной каждой из этих компаний.
2012 2013 2014
«ГруппаГАЗ» *0А0 «КАМАЗ» ■ ОАО «СОЛЛЕРС» ■ ОАО «АВТОВАЗ»
Рис. 2 - Динамика изменения затрат крупнейших автомобильных компаний (тыс. руб.)
1117857911 i-1 12997093
1-1 159 4851
^ ^ |-42355Qi|)l^l
—I -6 899 ООО I—
1-2 601463
«Группа ГАЗ» "ОАО «КАМАЗ»
■ ОАО «СОЛЛЕРС»
I ОАО «АВТОВАЗ»
Рис. 3 - Динамика изменения чистой прибыли крупнейших автомобильных компаний (тыс. руб.)
Анализ динамики изменения рентабельности крупнейших автомобильных компаний позволяет сделать следующие выводы:
- один из крупнейших автопроизводителей - ОАО «АВТОВАЗ» имеет экстенсивную динамику развития, рост выручки приводит к увеличению убытков предприятия. Предприятие получило по итогам 2014 года более 25 млрд. руб. чистого убытка;
- говоря об ОАО «СОЛЛЕРС» необходимо отметить положительную динамику в финансово-хозяйственной деятельности компании, рост выручки сопровождается увеличением прибыли;
-«Группа ГАЗ» и ОАО «КАМАЗ» показали разнонаправленную динамику развития, однако финансовые результаты этих автопроизводителей говорят о нормальной динамике развития предприятий.
Проанализировав абсолютную динамику развития российских компаний производителей автомобилей перейдем к оценке динамики относительного показателя -рентабельности компаний производителей автомобилей.
«Группа ГАЗ» I ОАО «КАМАЗ» I ОАО «СОЛЛЕРС» I ОАО «АВТОВАЗ»
Рис. 4 - Динамика изменения рентабельности крупнейших автомобильных компаний (%), для ОАО «СОЛЛЕРС» в 100 % Анализ показателя рентабельности крупнейших предприятий автомобильной промышленности позволяет сделать следующие выводы.
Наиболее низкая рентабельность в динамике за период у ОАО «АВТОВАЗ», при наличии наибольше выручки. Наиболее высокий показатель, достигнут ОАО «СОЛЛЕРС» 169 % в 2013 году и 155 % в 2014 году. Также в 2012 году ОАО «СОЛЛЕРС» достигнут самый низкий показатель рентабельности в размере (405) %. По видимому такой разброс значений рентабельности связан с внереализационными факторами, повлиявшими
на деятельность ОАО «СОЛЛЕРС». У «Группа ГАЗ» и ОАО «КАМАЗ» изменение рентабельности связано с изменением выручки.
Как видно из результатов проведенного анализа у большинства производителей автомобилей кризисные явления взывают снижение рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, большинству российских предприятий требуется стратегия, позволяющая в моменты кризисных явлений обеспечить достаточную рентабельность финансово-хозяйственной деятельности [1, 2]. Одним из возможных вариантов достижения этой цели является внедрение системы стратегического управления расходами.
Термин стратегического управления расходами, от английского - Strategic Cost Management, стал использоваться относительно недавно и сейчас применяется достаточно часто консультационными компаниями как одно из мероприятий по повышению эффективности.
Концепция этой системы в качестве своей базы использует основы стратегического управления предприятием и использует фундаментальные понятия и принципы стратегического управления [3-8].
Отечественные исследователи не сформировали четкое и последовательное мнение о том, что как нужно понимать термин стратегическое управление расходами. Очень часто в работах российских исследователей используется определение стратегического управления расходами связанное с пониманием это термина как системы для анализа и сопоставления информации о хозяйственной деятельности компании с ее стратегией.
В рамках этого направления предполагается, что информация о расходах применяется, в том числе для формирования стратегии, которая направлена на получение предприятием или компанией устойчивых преимуществ перед другими хозяйствующими субъектами, а система бухгалтерского учета предприятия используется как поставщик информации обслуживающий принятие каждого управленческого решения [9-15].
До настоящего времени процесс анализа расходов рассматривался отечественными авторами как процедура анализа влияния на хозяйственную деятельность предприятия альтернативных управленческих решений. При работе в этом направлении стратегическое управление расходами подразумевает более глубокую оценку расходов в результате, которого становятся более объективными и ясными вопросы стратегического управления предприятием. Наиболее важно использование управления расходами в таких направлениях как анализ материальных запасов предприятия, принятие решений в рамках оперативной хозяйственной деятельности. Тем не менее, использование информации о расходах при процессе стратегического планирования пока не получило должной оценки в теоретических исследованиях и в практической хозяйственной деятельности российских предприятий и организаций.
И.Ансофф объективно отмечал, что отождествление стратегического управления расходами с стратегическим планированием расходов, в условиях возрастающей конкуренции и глобализации мировой экономики не позволит сформировать эффективные мероприятия по повышению эффективности деятельности организации на долгосрочный период [16, с.122]. Причина этого в том, что использование стратегического планирования не позволяет разрешить противоречия между потенциальными возможностями развития компании в условиях рынка и его стратегией.
Такой поход основан на предположении, что сформированная обновленная стратегия компании основывается на использовании в хозяйственной деятельности компании имеющихся сильных сторон и при этом нивелирует слабые стороны в деятельности компании. Как видно из вышесказанного использование данного похода подразумевает, что сложившиеся возможности оста-
ются прежними, в то время как внутренняя и внешняя среда предприятия уже значительно изменилась.
Существующая экономическая ситуация в российской и мировой экономики показывает что экономические процессы обладают высокой турбулентностью и в этих условиях компании подвергаются значительным изменения.
В этом случае использование сильных и слабых сторон основанных на информации о прошлых и текущих успехах организации может оказаться низкоэффективным по следующим причинам:
- часть компаний могут не найти вариантов изменения своих бизнес-процессов которых можно было бы использовать найденные сильные стороны компаний;
- цикличность экономических процессов приводящая к постоянным изменениям внешней среды может превратить на одном из этапов экономического развития общества сильные стороны в слабы и наоборот.
Указанная проблема выявила необходимость формирования такой системы управления расходами, которая позволила охватить стратегию компании наряд с расширением ее возможностей [17].
По нашему мнению такой системой может стать стратегическое управление расходами, которое в процессе своего функционирования использует в отличии от стратегического планирования более комплексный подход к оценке расходов, который включает в себя несколько дополняющих друг друга систем: оценка и выбор стратегической позиции и осуществление управления в режиме реального времени.
Помимо этого, в условиях изменчивой внутренней и внешней среды при подготовке и претворении в жизнь стратегии компании необходимо обеспечит определенный гибкий поход, для того что бы гарантировать реализацию эффективной и своевременной реакции на непредвиденные ситуации в хозяйственной деятельности компании. Указанная гибкость в системе стратегического управления расходами достигается за счет глубокой оценки расходов и расходобразующих факторов внутренней и внешней среды компании.
В процессе описания основ стратегического управления расходами необходимо выделять следующие элементы:
- расходообразующие факторы;
- цепочку ценностей компании;
- долгосрочное позиционирование.
Современный процесс управления осуществляет мониторинг процессов, которые происходят внутри компании. К числу этих процессов относят закупки, административные расходы, готовая продукция или услуги предприятия.
К числу наиболее важных элементов существующего механизма относится процесс достижения максимального отклонения между объемами закупки товарно-материальных ценностей и реализации товаров, работ и услуг.
Объединенный подход в котором используется цепочка ценностей направлен на всех участвующих в бизнес-процессах по производству и сбыту продукции, товаров, работ и услуг, сформированных с использованием принципа канбан или точно вовремя, точно в срок.
Стратегический взгляд на цепочку ценностей позволять выделить следующие бизнес-процессы в хозяйственной деятельности компании:
- поставщики;
- потребители:
- бизнес-процессы локального подразделения компании;
- бизнес-процессы между локальными подразделениями компании;
- бизнес-процессы между компанией и внешними контрагентами (исключая поставщиков).
Стратегическое управление расходами - представляет собой оценку расходов предприятия, рассмотренную в более обширном контексте, при использовании ко-
торого отдельные стратегические моменты становятся более объективными и четко оформленными. При стратегическом управлении расходами информация о расходах, используя для получения преимуществ в существующей конкурентной среде. Необходимо понимать, что система учета расходов также должна использоваться и для оценки материальных запасов, при принятии оперативных управленческих решений и т. д.
Как показывает практика, использовании данных о расходах в процессе стратегического планирования широкого распространения в практике хозяйственной деятельности российских компаний. Следует отметить, что четкое понимание существующих расходов предприятия и их структуры позволит обеспечить ей определение эффективного пути получения значительных преимуществ перед конкурентами.
По нашему мнению, стратегическое управление расходами - это процесс управления расходами предприятия, формируемый с целью максимизации прибыли с учетом интересов пользователей информации на основании реализации каждого из преимуществ по затратам перед конкурентами для эффективной хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе.
По мнению Забелина П.В., Моисеевой Н.К., концепция стратегического управления основывается на утверждении о низкой вероятности прогноза долгосрочных тенденций. Следовательно, стратегическое управление необходимо определять как процедуру управления в условиях циклично изменяющейся и как следствие нестабильной внешней среде.
Причина нестабильности заключается в наличие в экономическом развитии циклов (волн) различной длинны и амплитуды которые, оказывая влияние на экономическое и социальное развитие общества, а также взаимодействуют друг, с другом вызывая значительные изменения в социально-экономическом процессе развития общества. Именно волновая природа социально-экономических процессов обеспечивает постоянную смену достигнутых стратегических преимуществ компании зачастую на противоположные, которые на более раннем этапе развития социально-экономических процессов воспринимались как слабые стороны компании.
Таким образом, актуальность использования стратегического управления определяется необходимостью осуществления управления компанией в условиях постоянной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.
Используя предложенную Забелиным П.В. и Моисеевым Н.К. характеристику стратегического управления, сформируем сравнительную характеристику стратегического управления компанией и стратегического управления расходами конкретного предприятия [18, с.156].
Таблица 1 - Сравнительная характеристика стратегического управления предприятием в целом и расходами в частности
Характеристика Стратегическое управление предприятием Стратегическое управление расходами
Основное назначение Увеличения прибыли до максимального значения целях социума Увеличение прибыли до максимального значения при одновременном учете интересов пользователей информации
Характеристика Стратегическое управление предприятием Стратегическое управление расходами
Важность фактора времени Важнейший фактор в конкурентной борьбе Важен как фактор быстрого реагирования
Краткосрочная оценка эффективности Обеспечение точности прогноза изменений внешней среды и быстроты оптимизации компании к изменениям во внешней среде. Достижение заданного рынком качества товаров и услуг. Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг Обеспечение точности прогноза изменений внешней среды и быстроты оптимизации компании к изменениям во внешней среде. Максимизация прибыли и минимизация расходов
Портер (Porter) отметил необходимость более широкого подхода к эффективности управления расходами предприятий и организаций за счет рассмотрения цепочки ценностей. По его мнению, цепочка ценностей предприятия, компании и организации вне зависимости от направления деятельности должна представлять собой определенный руководством компании набор направлений деятельности обеспечивающих создание ценности начиная от процессов получения сырья для поставщиков и до процесса реализации продукции покупателю. При этом акцент делается не только на внутренних процессах предприятия, но каждая организация рассматривается как совокупность направлений деятельности обеспечивающих создание ценности, представляющих собой процесс от получения сырья до реализации продукции конкретному потребителю [19, с.203].
В сравнении с концепцией добавленной стоимости концепция основанная на цепочке ценностей имеет от нее существенные отличия. Так анализ расходов не позволяет руководству предприятия использовать в собственных интересах связи с поставщиками для получения необходимого положительного эффекта. Эти возможности могут быть достаточно актуальны для компании применяющей ту или иную стратегию.
Процедура использования цепочки ценностей состоит из следующих этапов:
1. Формирование на основе действующих бизнес-процессов цепочки ценностей с определением видов деятельности данного предприятия, а также всех активов, обязательств и расходов, возникающих на каждом этапе бизнес-процесса.
2. Определение для каждого вида деятельности рас-ходообразующих факторов.
3. Реализация наилучшего в конкретной отрасли управления расходами предприятия и обеспечение тем самым постоянного конкурентного преимущества.
Основополагающим для всей процедуры использования цепочки ценностей является первый этап. Необходимо отметить, что конкурентное преимущество предприятия не может быть должным образом оценено на уровне отрасли, в которой функционирует предприятие.
Использование цепочки ценностей позволяет разделить любую отрасль на отдельные виды деятельности определенные стратегией предприятия. Начальной позицией для оценки расходов является определение на основе анализа бизнес-процессов, цепочки ценностей предприятия и определение расходов, доходов и активов для каждого из видов деятельности предприятия.
В процессе определения видов деятельности предприятия или компании нужно использовать следующие критерии:
- конкретный вид деятельности обеспечивает существенную долю расходов на конкретном предприятии;
- динамика изменения расходов этой экономической деятельности уникальна;
- конкуренты используют другой способ при осуществлении этого вида деятельности;
- потенциал этого вида экономической деятельности компании достаточно высок.
Необходимо отметить, что каждая цепочка ценностей стоится с учетом различного уровня потребностей.
В зависимости от того какой путь конкурентной борьбы выбирается организацией роль оценки расходов может значительно изменятся. Диаграмма Портера используемая при выборе основной стратегии компании позволяет сделать вывод о возможных способах конкурентной борьбы: - обеспечение лидерства по затратам; - лидерство по качеству и видам продукции (стратегия дифференциации видов продукции) [19, с.203].
Указанные выше подходы требуют использования в хозяйственной деятельности предприятия различных стратегических подходов.
Рассмотрим пример того, как использование
гического позиционирования позволяет оказывать значительное влияние на анализ расходов предприятия. Для этого рассмотрим пример об инвестициях в новый вид продукции или услуги. Компания, которая использует стратегию лидерства, подразумевающую получение преимуществ за счет низкого уровня расходов, внимание руководство будет обращено на расчет себестоимости продукции. Калькуляция нормативных затрат в такой компании будет являться важным инструментом применяемым руководством компании.
Организация, которая следует стратегии лидерства по выпускаемой продукции должна сосредотачиваться на качестве и потребительских свойствах продукции. Издержки и нормативные калькуляции могут иметь второстепенное значение.
Предприятие, реализующее стратегию лидерства по расходам должно уделять значительное внимание вопросу снижения расходов компании по сравнению с конкурентами. При этом наилучшие показатели по расходам могут быть достигнуты с помощью использования следующих мероприятий:
- обеспечение экономии за счет расширения масштабов производства;
- бэнчмаркинг управления расходами предприятия, построение корреляционной зависимостей от различных факторов внутренней среды;
- введение строго учета расходов;
- сведение к минимуму расходов в сфере исследований и разработок, в продвижении продукции и рекламе, в организации обслуживания клиентов.
Многие транснациональные компании достаточно успешно реализуют стратегию лидера по расходам. К таким компаниям можно отнести Техас Инструмент которая за счет реализации стратегии лидерства по расходам обеспечивает клиентов более дешевой по сравнению с конкурентами продукцией. Это достигается, в том числе за счет более низких расходов на единицу продукции.
При следовании стратегии лидерства по выпускаемой продукции (дифференциации) основное внимание уделяется разработке продукции, которая вызывает ощущение уникальности и привлекательности. Такой подход подразумевает, что покупатель привержен брэнду компании. Это требует устойчивой и хорошо узнаваемой торговой марки компании. Среди компании которые следуют этой стратегии можно выделить Макдональдс в отрасли общественного питания и Эпл в сфере производства компьютерных и мобильных устройств.
При осуществлении определения стратегического управления расходами необходимо понимать стратегическую направленность компании в соответствии с предложением консультационной компании БКГ.
В соответствии рекомендациями БКГ необходимо проанализировать следующие направления:
1. Рост. Цель этого направления состоит в расширении рынка сбыта продукции. При этом в рамках этой стратегии возможно снижение прибыли предприятия и показателя совокупного денежного потока. В рамках этого направления предполагается реализация крупных инвестиционных программ. Реализация крупных инвестиционных программ обычно приводи к заимствованиям так как получаемых в процессе обычной хозяйственной деятельности денег не будет хватать на поддержание инвестиционного процесса в необходимом объеме. Такую стратегию на данный момент реализует компания ОАО «АВТОВАЗ» которая усиленными темпами модернизирует производство и готовит производство новых моделей автомобилей.
2. Сохранение достигнутых позиций. Это направление подразумевает сохранение ранее завоеванной доли рынка и позиций предприятия по отношению к компаниям конкурентам.
2.Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к кон-
курентам. Денежные потоки в рамках этого направления стабильны, а приток денежных средств чуть больше или равен их оттоку. Такую стратегию применяют компании на изменяющемся рынке, например производители оргтехники.
З.Сохранить достигнутый потенциал. В рамках этого направления деятельность предприятия направлена на получения максимальных доходов и денежных потоков, в том числе за счет снижения доли компании на рынке сбыта продукции. Обычно это направление используют компании, обладающие большой долей рынка в отраслях которые показывают достаточно медленный рост. Примером такой отрасли служат производители табачной продукции.
Вариант, который выберет компания, предопределит будущую систему планирования и бюджетирования на предприятии.
Необходимо отметить, что выбор стратегического направления деятельности компании нужно рассматривать вместе с вопросами стратегического позиционирования компании, так как это является одним из важных факторов позволяющих компании достичь конкурентные преимущества [20, 21, 22].
Причина этого заключается в том, что выбрав одно из направлений, например лидерство по затратам, предприятию будет сложно перейти на новое направление например лидерство по выпускаемой продукции так как для этой стратегии является основным увеличение количества продукции предлагаемой потребителям.
Таким образом, в результате внедрения методов стратегического управления расходами, окажет положительный эффект на хозяйственную деятельность российских автомобильных предприятий и обеспечит их лидерство в мировой автомобильной промышленности в долгосрочной перспективе. Это произойдет за счет получения целого ряда уникальных конкурентных преимуществ. Однако для обеспечения успешного функционирования данной системы необходимо выполнение ряда условий ее оптимального внедрения. Также необходим постоянный анализ неблагоприятных факторов и возможных негативных последствий, которые могут оказать влияние на эффективное функционирование данной системы [23, с.100].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Великая Е.Г., Чурко В.В. Стратегический потенциал и рентабельность организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 2 (17). С. 7-9.
2. Великая Е.Г., Чурко В.В. Индикаторы оценки эффективности организации // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 2. С. 57-61.
3. Боргардт Е.А. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 1 (25). С. 55-61.
4. Гагиев Н.Н. Учет социально-экономической неоднородности территорий в процессе стратегического управления // XXI век: итоги прошлого и проблемы настоящего плюс. 2013. № 8 (12). С. 286-288.
5. Голощапова Л.В. Учет экономического потенциала в системе стратегического управления промышлен-
ным предприятием // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1 (12). С. 32-34.
6. Дорошкевич Д.В. Формирование механизма стратегического управления развитием региональной транспортно-логистической системы // Карельский научный журнал. 2014. № 3. С. 59-61.
7. Великая Е.Г., Чурко В.В. Стратегический потенциал и рентабельность организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 2 (17). С. 7-9.
8. Бердникова Л.Ф., Бердников А.А. Стратегический анализ финансового состояния организации: сущность и методика // Карельский научный журнал. 2014. № 3. С. 43-45.
9. Никифорова Е.В., Шнайдер О.В. Бухгалтерская финансовая отчетность как основной источник информации инвестиционной привлекательности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 2 (13). С. 48-50.
10. Михайлова Д.В. К вопросу об аналитических возможностях бухгалтерской отчетности // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 125-127.
11. Зубенко Е.Н. Система бухгалтерского учета и отчетности в условиях вступления в ВТО // Вестник НГИЭИ. 2014. № 7 (38). С. 82-89.
12. Ушанов И.Г. Стратегический управленческий учет как информационная основа бизнес-анализа // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 2. С. 8588.
13. Кузнецов А.А. Роль управленческого учёта в стратегии управления предприятием // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 2 (17). С. 19-22.
14. Гришина Т.В., Фролова О.А. Особенности проведения финансового анализа в сельскохозяйственных организациях // Вестник НГИЭИ. 2014. № 7 (38). С. 43-52.
15. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления // М:Маркетинг, 1998. -196 с.
16. Портер М. Конкурентная стратегия // М: Альпина Паблишер, 2015. - 456 с.
17. Роберт К.С., Дейвид Н.П. Сбалансированная система показателей // М: Олимп-Бизнес, 2008 - 304 с.
18. Курилова А.А. Формирование системы финансового планирования на предприятиях автомобильной промышленности // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 36. С. 18-26.
19. Курилова А.А. Бюджетирование как элемент финансового механизма управления затратами на предприятиях автомобилестроения // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2010. № 4. С. 144-148.
20. Курилова А.А., Курилов К.Ю. Механизм управления затратами на предприятиях автомобилестроения на основе финансового планирования // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2010. № 20. С. 98-103.
© 2015
PRINCIPLES OF FORMATION OF THE COST OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS
K.Yu. Kurilov, Ph.D., assistant professor of «Finance and Credit»
Togliatti State University, Togliatti (Russia)
Abstract: The Russian economy during the economic crisis caused by, including sanctions by the US and the EU is experiencing some difficulties in sustained economic development. Economic difficulties have affected a large number of sectors and have not been party to one of the fastest growing industries in the world and Russian economy - the automotive industry. One of the main problems in the economic activity of the Russian enterprises connected with outstripping growth of costs compared to the revenues and profits of the enterprise. One solution to this problem in the implementation of the economic activity of strategic cost management.
Keywords: the economic crisis, the automotive industry, strategic cost management, raskhodoobrazuyuschie factors, value chain, strategic positioning, control system costs, financial condition.
