CC BY
87
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ГОРНОГЕОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОГРАММАМИ
И.В. Архипова,
директор по маркетингу ООО«Сансет»(г. Санкт-Петербург), соискатель Всероссийского нефтяного научно-исследовательского
геологоразведочного института irena.a@euro-pack.com;
М.В. Честиков,
генеральный директор ЗАО«Таврический-инвест»(Москва), соискатель Всероссийского нефтяного научно-исследовательского
геологоразведочного института chestikov@mail.ru
В статье рассмотрены методические принципы управления инвестиционными горно-геологическими программами. Приведены методы оценки экономической эффективности инвестиций при строительстве горных предприятий, а также методика учета рисков горно-геологических программ.
Ключевые слова: методические принципы управления, горно-геологическая программа, управление инвестициями, экономическая оценка
УДК 330.322.54:005
Под горно-геологической программой (ГГП) в общем смысле мы понимаем реализацию (в рамках предприятия или совместной деятельности нескольких предприятий) программы работ, связанных с выявлением и подготовкой запасов, разработкой месторождений полезных ископаемых и реализацией продукции на рынке.
При этом горно-геологическая программа, как правило, формируется на основании совокупности проектов геологоразведочных работ (ГРР), а также проектов добычи полезных ископаемых. Последовательность развития горно-геологической программы можно представить в виде следующей таблицы:
Решение вопроса о начале проведения поисковых и разведочных работ и последующем освоении выявленного месторождения полезных ископаемых (МПИ), в рыночной экономике соответствует решению вопроса о вложении первоначального капитала на приобретение лицензии, проведение поисковых работ на участке и последующих инвестиций на проведение
разведочных работ и разработку месторождений. Вложения капитала (К) на каждой из перечисленных стадий освоения являются неравномерными и увеличиваются с каждой последующей стадией работ [1].
Схема инвестиционного процесса может быть представлена следующим соотношением:
Минеральные Товарный
ресурсы ^ (К < К < К , ) > продукт
г » г ' поиск разведка разработка' • П»
Принципы формирования системы управления процессом разработки и реализации крупномасштабных инвестиционных горно-геологических программ целесообразно подразделять на две группы:
• общие и структурно-функциональные принципы управления;
• принципы, определяющие взаимоотношения между учас-тниками-инвесторами программ и проектов [2].
Таблица
Основные этапы реализации горно-геологической программы
Этапы, стадии Содержание
1. Поиски
1.1. Прогноз объектов — определение положения на рынке сырья; — выбор вида полезных ископаемых, районов размещения и типов МПИ; — технические и геологические характеристики искомого месторождения
1.2. Поисковые исследования — выбор и обследование перспективного района геологическими, геофизическими и геохимическими методами; — анализ рынка сбыта и анализ затрат по проекту; — общая оценка перспектив выявления МПИ с запасами, удовлетворяющими минимальным требованиям рентабельности.
Решение: Аренда или приобретение земельного участка, оформление лицензий.
2. Разведка МПИ — поисковое бурение для получения дополнительных данных; — предварительное экономическое исследование; — оконтуривающие разведочные работы для оценки характеристики вмещающих пород, запасов полезных ископаемых, качества полезных ископаемых и содержания полезного компонента или товарного продукта в полезном ископаемом; — окончательное технико-экономическое исследование
Решение: Вложение капитала в освоение и разведку МПИ
3. Освоение МПИ — разработка проекта горного предприятия и технологии переработки минерального сырья для получения товарного продукта; — получение разрешений местных органов самоуправления и федеральных отраслевых служб на проведение работ, на строительство предприятий; — технико-экономическое исследование выполнимости работ и их экономической рентабельности; — рассмотрение вариантов финансирования горного проекта и путей получения займов с учетом ссудного процента.
Решение: Эксплуатация (разработка) МПИ.
К первой группе относятся такие принципы, как принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, принцип деструктуризации, принцип адаптивности, принцип саморегулирования. Ко второй группе относятся, например, принцип договорных отношений, принцип партнерства и принцип равноправия субъектов управления с разными формами собственности.
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предполагает, с одной стороны, укрепление системы управления на макроуровне, то есть укрепление государственных начал в управлении, с другой — он предусматривает необходимость передачи отдельных функций и полномочий на более низкие уровни управления (отраслевые, региональные, местные).
Принцип деструктуризации выражается в разграничении на каждом уровне управления функций и полномочий между отдельными субъектами управления (например, между органами законодательной власти и исполнительными органами управления).
Принцип адаптивности заключается в способности системы управления адаптироваться, то есть приспосабливаться к изменениям внешней по отношению к ней среды с целью нейтрализации влияния неблагоприятных факторов.
Принцип саморегулирования выражается в том, что формирование системы управления в определенной мере определяется функцией саморегуляции, присущей самой системе управления. Этот принцип обеспечивается, прежде всего, тем, что определяющая роль в управлении придается экономическим, а не административно-распорядительным методам управления.
Известно, что в зависимости от характера отношений с внешней средой различают три типа поведения управленческих систем: реактивное, определяемое преимущественно внешней средой; активное, определяемое в основном собственными целями; адаптивное, определяемое как внешней средой, так и функцией саморегуляции, присущей самой системе [3]. Система управления в инвестиционной сфере деятельности должна быть саморегулирующейся системой (адаптирующейся и обучающейся) или системой управления с обратной связью. Формирование и развитие этой системы управления должно постоянно приводиться в соответствие с изменяющимися условиями и факторами внешней среды. Это предполагает наличие в системе управления особого механизма управления, принимающего возбуждающие воздействия. Такая система включает в себя не только связи координации (согласования поведения элементов в пределах одного уровня управления), но и связи субординации.
Принцип договорных отношений в построении системы управления проявляется в том, что в качестве основного вида управленческого воздействия (инструмента управления), используемого при регулировании взаимоотношений между учас-
тниками инвестиционного процесса, выступает система договоров, контрактов, соглашений. При этом принцип договорных отношений обеспечивается обязательным их соблюдением.
Принцип партнерства выражается в том, что формируемая система управления инвестициями предусматривает объективную необходимость делегирования на определенных условиях инвестиционных рисков всем инвесторам-участни-кам. Каждый инвестор-участник инвестиционного проекта, являющийся собственником капитала, вкладывающий средства в инвестиционный проект и являющийся совладельцем определенной доли уставного капитала и дохода, принимает на себя и соответствующую долю различного рода инвестиционных рисков.
Принцип равноправия субъектов управления с различными формами собственности выражается в равных экономических правах каждого из этих субъектов. Условия инвестиционной деятельности (ограничения, налоги, льготы, санкции и т.д.) должны быть адекватными для всех субъектов. Этот принцип проявляется в том, чтобы исключить возможность создания особых условий, специального режима благоприятствования по признаку формы собственности, ставя в выгодное положение одну из них и в невыгодное — другую.
Методы, виды и формы управления инвестиционными программами и проектами содержательно обусловлены особенностями инвестиционной деятельности на современном этапе развития экономики, ролью и значением инвестиций в преодолении кризиса и переводе экономики к новому качеству экономического роста, управленческими задачами решаемыми на различных уровнях управления, а также формированием новых экономических отношений между участниками инвестиционной деятельности.
Сферой управления является инвестиционный процесс в целом, включающий прединвестиционные исследования и проработки, инвестиционную стадию (проектирование, планирование, строительство) и стадию реализации (ввод объектов в эксплуатацию, достижение количественных и качественных параметров программ и проектов, получение экономического эффекта и возврат инвестиций).
Изменение источников, характера и форм инвестиций на различных стадиях инвестиционного периода требует использования адекватных методов, видов и форм управления, отражающих специфику процесса разработки и реализации программ и проектов.
Инвестиционный процесс, с точки зрения его управления, рассматривается одновременно в трех разрядах: во-первых, как процесс финансирования и инвестирования программ и инвестиционных проектов; во-вторых, как временные этапы жизненного цикла (инвестиционного периода) от возникновения замысла (идеи) до ее разработки и реализации; в-третьих, как параллельно-последовательное осуществление научно-
Рис. Основные этапы и характеристики инвестиционного процесса
исследовательской, инженерно-технической, инвестиционной и производственной деятельности [4].
Рассмотрение инвестиционного процесса с позиций организации управления денежно-финансовыми потоками, то есть его инвестиционного обеспечения показывает, что на первой (прединвестиционной) стадии финансирование должно осуществляться из государственного бюджета (федерального и регионального) в основном на безвозвратной основе. На второй (инвестиционной) стадии финансирование следует осуществлять как за счет бюджета, так и за счет средств генерального заказчика. На этом этапе возникает возможность риска частичной или полной потери вложенных средств и поэтому инвестиции принимают рисковый характер и форму рискоинвестиций. На этом этапе начинается процесс коммерциализации инвестиций и дополнительного привлечения собственных средств предприятий и участников-инвесторов. В конце инвестиционной стадии объем инвестиций достигает максимальной величины. Поэтому привлекаются дополнительные инвестиции за счет эмиссии ценных бумаг.
Одна из принципиальных особенностей системы управления инвестиционными программами и проектами в горной промышленности состоит в учете специфических факторов риска. Специфические риски реализации горно-геологических проектов включают в себя следующие группы:
1. Риск ГРР (поисков и разведки МПИ)—связан со спецификой данной отрасли материального производства, вероятностным характером результата ГРР, неоднородностью объектов работ и условий проведения работ.
2. Риск горного дела (освоения и разработки МПИ) — связан с неопределенностью (отсутствием 100% информации о количестве разрабатываемых запасов МПИ, технологических свойствах полезного ископаемого и полезного компонента и т.д.), неопределенностью горно-технических и инженерно-технических условий отработки запасов и др.
3. Риск реализации товарного продукта, произведенного из минерального сырья, разведанного и разрабатываемого МПИ — включает в себя риск, связанный с риском предложения и спроса, а также риск, связанный с дисгармонией предложения и спроса.
Риск, связанный с предложением минерального сырья состоит в том, что горное предприятие не способно эффективно и в короткие сроки реагировать на изменение спроса. Риск спроса на минеральное сырье тесно связан с общемировой экономической конъюнктурой.
Краткосрочный спрос вызывает специфическую реакцию рынка, а именно, если котировки руд и нерудных полезных ископаемых растут, то почти мгновенно значительно вырастает спрос на эти виды минерального сырья. Возможности опережающих закупок на биржах металла или минеральных ресурсов вызывает неравновесие спроса и предложения. Если же цены падают, то потребители сокращают закупки и прекращается спекулятивный спрос.
Риск дисгармонии спроса и предложения заключается в том, что отсутствие параллелизма (синхронности) в действии саморегулирующих механизмов производства и потребления нарушает равновесие рынка сырья. Действие этого фактора определяется тем обстоятельством, что для горно-геологической фирмы стремление к эксплуатации МПИ и реализации продукта превышает желание к сохранению МПИ в форме недвижимой собственности. В условиях роста цен на минеральное сырье активизируется деятельность фирм, имеющих действующие или законсервированные МПИ. Это приводит к необоснованному росту предложения минерального сырья. Последнее ведет к снижению цен.
В то же время, вследствие инерционности, горнодобывающее предприятие продолжает производить и выбрасывать на рынок минеральный продукт. Это обуславливает существенную дисгармонию спроса и предложения и приводит к кризису производства. Цены при этом могут становиться ниже уровня объективно складывающегося под влиянием спроса.
Реализация крупномасштабных программ крупных инвестиционных проектов (особенно с государственным участием) требует соответствующего нормативно-методического, информационного и других видов обеспечения и организации их сопровождения.
Нормативно-правовое обеспечение программ и проектов должно предусматривать наличие необходимых юридических
актов, распорядительных и нормативно-методических документов, регламентирующих процесс разработки и реализации программ и проектов. Состав и характер этих документов определяется в процессе разработки и реализации программ и проектов, исходя из анализа действующего законодательства, имеющихся распорядительных и нормативных актов, принятых на федеральном уровне и уровне субъекта федерации и выявления проблем и предложений, связанных с реализацией программ и проектов, но не имеющих соответствующей правовой базы.
Проведенный анализ действующего законодательства Российской Федерации позволяет сделать вывод о том, что законодательно-правовая база, обеспечивающая сопровождение государственных программ и крупных инвестиционных проектов с участием государства определяет только принципы построения будущей системы управления программами и проектами, которые, несомненно, нуждаются в более подробной детализации и регламентации.
Информационное обеспечение и сопровождение процесса разработки и реализации программ и проектов должно предусматривать сбор, обработку, анализ большого массива формальной и неформальной информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений и доведения их до всех участников программ и проектов. Особенно большое значение имеет информационное обеспечение соответствующих служб управленческой деятельности участников программ и проектов.
Для обеспечения эффективности управления процессом разработки и реализации программ и проектов система информационного обеспечения должна отвечать определенным требованиям: информация должна быть объективной, своевременной, точной и полной, позволяющей как оперативно вносить непринципиальные корректирующие и регулирующие управленческие воздействия на ход реализации программ и проектов, так и принимать принципиальные управленческие решения.
Сопровождение процесса разработки и реализации программ или проектов целесообразно вести с целью своевременного обнаружения отклонений, изменений, учета и внесения соответствующих корректив. Они могут иметь общий, принципиальный или частный, уточняющий характер.
Сопровождение программ и проектов предусматривает:
• мониторинг хода реализации программы (проекта), её этапов по срокам, объему работ, оценку их состояния;
• контроль за соответствием проводимых работ целям и задачам программы (проекта), оценку уровня их достижения;
• выявление проблем в ходе реализации программы (проекта) (финансовых, организационных, ресурсных и т.д.).
По результатам сопровождения проводится координация работ. Она обусловлена потребностью в организации согласованных действий всех участников программ или проектов, исходя из заранее сформулированных общих, частных целей и конкретных задач [5].
Реализация долгосрочных программ и крупных инвестиционных проектов требует создания специального органа управления. Основными функциями органа управления программами или проектами, осуществляющего их сопровождение, являются:
• планирование (разработка комплекса предстоящих работ, распределение ресурсов, определение участников программ или проектов, назначение исполнителей и соисполнителей);
• организация и мотивация выполнения плановых работ;
• разработка и проведение мероприятий по решению проблем, выявленных в ходе реализации программ (проектов);
• корректировка целей и задач программ (проектов);
• корректировка этапов и сроков выполнения работ;
• контроль хода выполнения работ.
Отечественный и зарубежный опыт в этой сфере деятельности свидетельствует, что наличие органа управления крупномасштабными программами или проектами необходимо. Он представляет собой организационную форму механизма управления программами и проектами.
Таким образом, основная задача создания эффективной системы управления в инвестиционной сфере деятельности заключается в переходе от ресурсно-ориентированных к программно-ориентированным системам управления, основанным на использовании методов экономического программирования. Система управления в инвестиционной сфере деятельности должна быть саморегулирующейся системой (адаптирующейся
и обучающейся) или системой управления с обратной связью. В процессе использования этой системы управления она должна постоянно приводиться в соответствие с изменяющимися условиями и факторами внешней среды, что предполагает наличие в ней особого организационно-экономического механизма управления. Эта система включает в себя не только
связи координации, но и связи субординации. Система управления процессом разработки и реализации государственных программ и крупных инвестиционных проектов представляет собой четырехконтурную, четырехуровневую, четырехэлементную систему, включающую стратегическое, тактическое и оперативное управление.
Литература
1. Ильинский А.А. Планирование бизнеса на горно-геологических предприятиях. — СПб.: «Недра», 2005. — С. 292.
2. Ильинский А.А., Комаров М.А., Орлов ВП Организация, планирование и управление производством в геологоразведочной отрасли. — М.: «Геоинформмарк», 2001. — С.465.
3. Томпсон А., Стрикленд Ш. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. — 928 с.
4. Donald W. Gentry Mine Investment Analysis, American Institute of Mining — New York, 1984, — 502 с.
5. Leamer E.E. Souses of International Comparative Advantage: Theory and Evidence. — Cambridge: MIT Press, 2004.
К ВОПРОСУ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Р.Н. Шумчук,
аспирант кафедры экономики управления и информатики Ульяновского государственного технического университета
В статье исследуются теоретические и методические аспекты сбалансированной системы показателей. Выявляются преимущества данной измерительной системы и основные принципы ее формирования. Обращается внимание на такие свойства ССП, как универсальность и гибкость, позволяющие адаптировать данную систему к особенностям конкретных предприятий.
Ключевые слова: предприятие, сбалансированная система показателей, стратегия, конкурентоспособность.
УДК 658.14/17
На сегодняшний день эффективное управление финансами и инвестиции в физические активы часто оказываются недостаточными условиями для приобретения компанией стабильных конкурентных преимуществ. Четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала — факторы, которые позволяют компании удерживать лидирующие позиции на рынке и оказывают положительное влияние на ее стоимость в будущем. Наиболее эффективной управленческой технологией, помогающей решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей (ССП). В ходе реализации стратегических планов огромное количество отдельных мероприятий и действий сотрудников должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Система сбалансированных показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Авторство ССП принадлежит американским ученым Р. Каплану и Д. Нортону. В 90-е годы прошлого века они исследовали структуру показателей хозяйственной деятельности 12 крупных компаний, которые рассчитывали повысить информативные возможности своих измерительных систем путем включения показателей немонетарного характера. Результаты соответствующих исследований привели к разработке концепции сбалансированной системы показателей (balanced scorecard).
Отечественные предприятия, решая проблемы оценки эффективности своей деятельности, все активнее обращаются к ССП. Более чем за 10 лет предложено немало рекомендаций и способов применения сбалансированной системы показателей на предприятиях разных отраслей. Однако для отечественных
предприятий существует достаточно проблем, связанных с ее применением. Среди них можно выделить такие, как необходимость формирования соответствующего информационного пространства предприятия, безболезненная интеграция ССП в общую систему управления предприятием, разработка механизма оценки эффективности применения ССП, мотивация персонала к применению ССП в текущей деятельности, управление рисками на базе ССП, способы корректировки данных учета для целей ССП. [2]
Исследование механизма применения сбалансированной системы показателей представляет интерес не только в прикладном, но и в теоретическом аспектах, поскольку в основе данной системы лежит новый подход к пониманию конкурентоспособности компании как процессу взаимосвязанного изменения всех компонентов бизнеса. Сбалансированная система показателей (ССП) □ это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Сам термин сбалансированности показателей предполагает поддержание равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.
Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать та-
