CC BY
166
60000 50000
х х
É? 40000 о
й 30000
2010 2011 2012 2013 2014
Года
Рис. 13. Количество погруженных тонн с мукой на ВСЖД
Заключение
Установлено, что изменение погрузки по всем грузам, представленным в гистограммах, на рис. 6-13, имеет нисходящую последовательность. Так, объемы погрузки вагонов сборными грузами с 2010 по 2014 год снизились на 43 %, металлолома - на 23 %, муки - на 26 %.
Значительное падение объемов перевозимых грузов по указанным позициям номенклатуры характеризуется переходом на автомобильный транспорт и на перевозку грузов в контейнерах.
Все это позволяет сделать вывод, что контейнерные перевозки становятся более конкурентоспособными на транспортном рынке. При этом воз-
никает реальная возможность создания конкурирующих с ОАО «РЖД» организаций на данном направлении.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Об утверждении правил перевозок железнодорожным транспортом грузов в универсальных контейнерах : приказ М-ва путей сообщ. Рос. Федерации № 30 от 18.06.2003 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2003. № 2р.
2. Технические условия размещения и крепления грузов в вагонах и контейнерах : утв. МПС России от 27 мая 2003 г. № ЦМ-943 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2003. № 2р.
3. Акулиничев В.М., Кудрявцев В.А., Корешков А.Н. Математические методы в эксплуатации железных дорог. М. : Транспорт, 1982. 223 с.
4. Оленцевич В.А., Гозбенко В.Е., Котельников С.С. Анализ неравномерности отцепленных вагонов с коммерческими неисправностми по российским железным дорогам // Труды Брат. гос. ун-та. Сер.: Естественные и инженерные науки. 2013. Т. 1. С. 168-174.
5. Гозбенко В.Е., Оленцевич В.А. Повышение безопасности работы железнодорожной транспортной системы на основе автоматизации технологии размещения и крепления груза в вагоне // Изв. Транссиба. 2013. № 1 (13). С. 110-116.
20000
10000
0
УДК 658.58 Чемезов Александр Владимирович,
зам. генерального директора - главный инженер «Норильскникельремонт», тел. 89135044136, e-mail: chemezovav@gmail.com
Шамарова Наталия Андреевна,
аспирантка кафедры управления промышленными предприятиями ИрНИТУ, тел. 89086411356, e-mail: nat196508@mail.ru
Яхина Елена Равильевна,
аспирантка кафедры управления промышленными предприятиями ИрНИТУ, тел. 89025793558, e-mail: c12@istu.edu
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ РЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
A. V. Chemezov, N. A. Shamarova, E. R. Yakhina IMPROVEMENT OF REPAIR FACILITY EFFICIENCY
Аннотация. В статье рассматривается система организации работы предприятия, которое было создано на основе ремонтного подразделения крупного промышленного комплекса в условиях района Крайнего Севера. Обозначены проблемы в организации деятельности нового ремонтного предприятия и пути их решения, связанные с мотивацией ремонтного персонала и повышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Предлагается изменение существующей организационной структуры и функционирования деятельности ремонтного предприятия путем выделения производственных подразделений в самостоятельные филиалы. Раскрыто поэтапное решение поставленной задачи. Доказана необходимость централизации профильных функций в Управлении предприятия и создание Управляющей компании на базе Управления предприятия с передачей в ее состав непрофильных видов деятельности. Обосновано, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень технического обслуживания оборудования, усовершенствуется технология ремонтно-восстановительных работ и, следовательно, сократятся затраты на содержание основных фондов Заказчика.
Ключевые слова: ремонтное предприятие, реструктуризация отрасли, мотивация персонала, реорганизация производства, техническое обслуживание и ремонт оборудования.
Abstract. In the article the system of the organisation of overhaul plant operating, which is organized on the basis of a maintenance department of a large industrial enterprise under the conditions of the Far North region, is considered. The problems in organizing the operation of a new overhaul plant and ways to solve them related to motivation of the repair personnel and efficiency increase of industrial-economic activities of the enterprise are stated. Change of existing structure of the organisation and functioning of activity of the overhaul plant is offered by allocating production units into separate subsidiaries. The phased solution of the objective is disclosed. The necessity of centralization of core functions in enterprise management and the creation of the management company on the basis of enterprise management with the transfer of non-core activities into its structure is proved. It is proved that the introduction of the proposed activities increases the level of maintenance of the equipment, improves the repair restoration work technology and consequently reduces maintenance costs of fixed assets of the customer.
Keywords: repair facility, industry restructuring, employee motivation, production reorganization, equipment maintenance and
repair.
Введение
Современные предприятия оснащены разнообразным оборудованием: установками, роботизированными комплексами, транспортными средствами и другими дорогостоящими видами основных фондов. В процессе производства они теряют свои рабочие качества, главным образом из-за износа и разрушения отдельных деталей, поэтому точность, мощность, производительность и другие параметры машин и механизмов снижаются.
Для компенсации износа и поддержания оборудования в работоспособном состоянии требуется: систематическое проведение мероприятий по технической диагностике, обслуживанию, выполнение ремонта [1-2].
Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его использовании по назначению, во время ожидания, хранения и транспортирования.
Ремонт - это комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей [3-4].
Износ оборудования в процессе его эксплуатации и нерациональная организация технического обслуживания и ремонта приводят к увеличению простоев, к ухудшению качества обработки и повышению брака, а также к увеличению затрат и ремонт [5-7].
О значении улучшения организации содержания и ремонта оборудования можно судить по следующим показателям:
1. Годовые затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях составляют 10-25 % его первоначальной стоимости, а их доля в себестоимости продукции достигает 68 %.
2. Численность ремонтных рабочих колеблется в пределах 20-30 % от общей численности вспомогательных рабочих.
Исходя из вышеизложенного, основными задачами при планировании деятельности ремонтной службы предприятия являются:
1. Сохранение оборудования в рабочем, технически исправном состоянии, обеспечивающем его высокую производительность и бесперебойную работу.
2. Сокращение времени и затрат на обслуживание и все виды ремонтов.
Решение таких задач требует организации правильной эксплуатации, текущего обслуживания, своевременного выполнения необходимого ремонта, а также модернизации оборудования [8-11].
Для выполнения всех видов работ по организации рационального обслуживания и ремонта оборудования и других видов основных фондов на предприятиях создаются ремонтные службы [12].
Целью настоящей работы является определение мероприятий по повышению эффективности работы нового ремонтного предприятия «Но-риль-скникельремонт».
Исследовательская часть Как и большинство современных действующих производств в нашей стране, самое крупное на сегодняшний день ремонтное предприятие в России, «Норильскникельремонт», было образовано в результате реорганизационных преобразований промышленного гиганта цветной металлургии советской эпохи.
Решению о передаче персонала, занятого ремонтом и обслуживанием основных производственных фондов, в так называемую Ремонтную дирекцию предшествовала огромная подготовительная работа, длившаяся более двух лет. Основой для этого послужило принятие решения руководства Компании об отраслевом принципе деления и разграничения функций между «Заказчиком» и «Подрядчиком». Кроме того, работы, выполняемые ранее хозяйственным способом («хозспособом»), не имели прозрачности как в денежной, так и в тру-дозатратной составляющих частях.
В результате реструктуризации отрасли образовалось новое стопроцентное дочернее зависимое общество с численностью персонала более чем в 10 000 человек. Немаловажно, что в ходе всех поэтапно проведенных преобразований удалось сохранить производственный потенциал ремонтной отрасли, не допустив серьезных социальных конфликтов среди трудящихся и сбоев в производственной деятельности всей Компании. У нового предприятия значительно возросли номенклатура и объемы работ, и оно самостоятельно начало осуществлять функции в качестве Ремонтной отрасли Компании на территории района Крайнего Севера.
Наряду с высокими достижениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия за последние 5 лет (обеспечение роста производительности труда более чем на 20 %, увеличение заработной платы в 1,7 раза, значительное обновление фондов за счет вложения инвестиций и т. д.), были также выявлены наиболее значимые проблемы, а именно:
1. Отсутствие механизма мотивации на получение предприятием максимального финансового результата.
2. Отсутствие учета фактического технического обслуживания и ремонта основных фондов «Заказчика».
3. Условия оплаты труда недостаточно конкурентоспособны: как для долгосрочного привлечения квалифицированных кадров на территорию региона, так и для удержания существующего персонала.
4. В соотношении «квалификация - сложность выполняемой работы - условия труда -оплата труда» ремонтный персонал уступает производственникам, хотя ремонтники зачастую трудятся в более тяжелых и опасных для здоровья условиях (высокая загазованность, стесненность, работа на высоте и др. ).
5. Увеличение текучести персонала предприятия до 12 % в год.
Для устранения выявленных проблем необходима разработка нового сценарного плана дальнейшего развития ремонтного предприятия.
Анализ эффективности ремонтного предприятия даже в аналогичных сферах промышленности определяется различными показателями или системой показателей. Это обусловлено многими специфическими особенностями и сложившимися факторами деятельности предприятий, поэтому подход как к системе планирования и организации ремонтов, так и к определению критериев и показателей экономической эффективности труда ремонтников, обеспечивающих работоспособность основного производства, должен быть обособленным. Показатели эффективности, в свою очередь, могут быть как индивидуальными, так и обобщающими работу ремонтных служб [13-17].
Однако в первую очередь развитие ремонтного предприятия напрямую зависит от выстраиваемой системы организации производства [18].
Так, в рамках развития специализации работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) основных производственных фондов Заказчика, на ремонтном предприятии сформированы самостоятельные внутриструктурные подразделения, направленные:
- на ТОиР горно-шахтного оборудования;
- ТОиР оборудования обогатительно-металлургического передела;
- ТОиР автомобильного и железнодорожного транспорта;
- ТОиР контрольно-измерительных приборов и автоматизации (КИПиА);
- ТОиР подземного самоходного дизельного оборудования (СДО);
- ТОиР энергетического оборудования.
Следующие шаги направлены на реализацию
существующих методов ремонтных воздействий на промышленные мощности предприятий:
- агрегатно-узловой (обезличенный) метод ремонта (имеются в виду насосный парк, запорная арматура, электродвигатели, номерные агрегаты, блоки и узлы);
- сервисное (комплексное) обслуживание оборудования - эффективно применяется на практике в отдельно стоящем цеху или здании;
- режимно-эксплуатационная наладка и вибродиагностика эксплуатируемого оборудования, например обогатительного передела, т. к. в производстве сырья применяется значительное количество агрегатов с вращающимися частями механизмов.
К сожалению, вышеперечисленные мероприятия развития производственной деятельности предприятия носят скорее локальный характер и не решают ключевых задач, которые сегодня особенно актуальны.
Этапы реструктуризации предприятия
Необходимо кардинально изменить организационную структуру предприятия - путем выделения производственных подразделений в самостоятельные филиалы, для чего предлагается следующая схема (рис. 1).
На первом этапе в Управлении предприятия нужно централизовать профильные функции, такие как: закупка услуг и товаров; инвестиционная деятельность; материально-техническое обеспечение (складское хозяйство); охрана труда и промышленная безопасность; экология и природоохранная деятельность; экономическая безопасность; бухгалтерия; финансовая деятельность; правовое обеспечение деятельности; учебная подготовка персонала.
Централизация данных функций в Управлении предприятия не только поспособствует эффективному руководству бюджетными процессами на базе информационной платформы ERP - Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия) [19-20], но и позволит проводить единую инвестиционную и социальную политику, а руководителям подразделений сконцентрироваться непосредственно на выполнении своей производственной программы.
основной заказчик
Горно-металлургическая Компания
I этап
Дельность:
■ закупкауслуг и товаров;
■ инвалищюн-ная;
■ закупМ1Р;
■ охранатруда
■ зкония;
■ зкномичз-скаябезспасность;
■ бухалтрия;
■ финансовая;
■ правовое обеспечение;
■ подготовка шрсонала.
Заказ на выполнение технического обслуживания
УПРАВЛЯЮЩШ КОМПАНИЯ
ремншего предлришии
Рассмотрение, согласование с Заказчиком основного заказа и формирование годовых производственных программ
на выполнение ТОиР для филиалов
АУТСОРСИНГ
■ маркпвй-дескизуслуги;
■ лаборато-риясварки;
■ услуги кад-ровспоагшICIва;
■ военно-учаныйстал;
услуги
субы ГГ поддержки; ■ диспетче-ризапиятранс-порта.
Доведение производственного заказа до каждого филиала по направлениям специализации. Контроль исполнения. Предоставление отчета
III этап
Филиал № 1
ТОиР горношахтного обору-дова-ния
Филиал №2
ТОиР оборудования обогатит.-металлург. передела
Филиал №3
ТОиР автои ж/д транспорта
Филиал №4 Филиал №5 Филиал №6
ТОиР- ТОиР ТОиР
КИ- СДО жрле-
ПиА тич.
обору-
дова-
ния
Доп. заказ
Сторонние Заказчики на внешнем рынке региона
Рис. 1. Взаимодействие структуры ремонтного предприятия
Следующий этап, на наш взгляд, - это создание Управляющей компании на базе Управления предприятия с передачей в ее состав непрофильных видов деятельности, таких как: оказание услуг службы ГТ-поддержки; маркшейдерских услуг; лаборатории сварки; услуги кадрового агентства; организация военно-учетного стола и диспетчеризация транспорта.
На заключительном этапе необходимо наделить все вновь созданные производственные подразделения определенными правами, позволяющими осуществлять бизнес-процессы. В этой связи, по нашему мнению, оптимальным вариантом является создание филиалов, т. е. на базе семи сформированных подразделений нужно образовать семь филиалов. При этом «основной производственный заказ» на оказание услуг по ТОиР будет приниматься (обрабатываться) непосредственно через Управляющую компанию предприятия, а дополнительные объемы работ, возникающие в процессе календарного года, самостоятельно рассмотрят созданные филиалы.
Филиалы на основании доверенности руководителя предприятия будут обладать определенным имуществом, а также иметь два расчетных счета: основной расчетный счет, предназначенный для выполнения основного заказа от Горно-металлургической Компании, и субсчет (накопительный), на котором станут аккумулироваться средства, полученные от выполнения дополнительных заказов от организаций, расположенных на территории района Крайнего Севера.
В результате по итогам года (квартала) появится возможность производить оценку деятельности филиалов и по решению руководства предприятия производить премиальные выплаты (бонусы). Таким образом, Управляющая компания с помощью аутсорсинга [20] будет оказывать услуги непроизводственного характера филиалам, а те, в свою очередь, получат «определенную свободу» в принятии управленческих решений, позволяющих вести бизнес-процессы. Схема взаимодействия новой структуры ремонтного предприятия представлена на рис. 1.
Таким образом, руководители филиалов, специалисты и рабочие будут непосредственно мотивированы на выполнение существующими ресурсами не только основного заказа, но и дополнительных объемов работ. Для этого им потребуется постоянно совершенствовать свою профессиональную деятельность, повышать культуру производства, внедрять прогрессивные технологии и инновационные материалы. И результаты не замедлят сказаться: повысится уровень технического обслуживания оборудования, усовершенствуется технология ремонтно-восстановительных работ, и, следовательно, сократятся затраты на содержание основных фондов Заказчика.
Результаты и выводы
Ожидаемый эффект от реализации всех вышеизложенных предложений:
1. Создание условий для мотивации персонала на повышение производительности труда за счет присутствия элемента бизнеса.
2. Самостоятельность руководителя филиала в принятии управленческих решений.
3. Создание конкурентной среды на территории района Крайнего Севера среди других подрядных организаций.
4. Создание условий для профессионального развития высококвалифицированных специалистов и снижение оттока персонала.
5. Повышение качества ремонтов и, как следствие, надежная и стабильная работа эксплуатируемого оборудования, задействованного в основном технологическом процессе Заказчика.
6. Взаимное понимание проблем основного производства и ремонтного бизнеса, выраженное в обеспечении необходимого для Заказчика уровня работоспособности оборудования и оптимизации затрат на его техническое обслуживание и ремонт.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 494 с.
2. Конюхов В.Ю., Проскурина А.А. Основные моменты разработки инновационной стратегии.
3. Конюхов В.Ю., Проскурина А.А. Инновационная стратегия - основа успеха в долгосрочной конкуренции // Исследование. Разработка и применение высоких технологий в промышленности : сб. тр. X между-нар. науч.-практ. конф. Т. 4. Высокие технологии и фундаментальные исследования. Санкт-Петербург, 2010. С. 166-168.
4. Бабусенко С.М. Проектирование ремонтно-обслуживающих предприятий. М. : Аргопромиздат, 1990.
5. Муренин К.П. Экономические вопросы ремонтного производства. Саратов : Приволжское книжное издательство, 1971. 206 с.
6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М. : Стандарты и качество, 2009. 408 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 494 с.
8. Аксенов А. П. Экономика и организация ремонта технологического оборудования // Экономика бизнеса.
2008. № 19. С. 9-12.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. : Проспект,
2009. 306 с.
10. Гримашевич О. Н. Производственный менеджмент. Ч. 2. Саратов : ИЦ СГСЭУ, 2006. 200 с.
11. Друкер П. Эффективное управление предприятием. М. : Вильяме, 2008. 224 с.
12. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М. : ИНФРА-М, 2001. 214 с.
13. Бояркин Д.Н., Новиков Н.И. Критерии и показатели экономической эффективности работы ремонтной службы, обеспечивающей работоспособность основных средств предприятий // Вестник Челябин. гос. ун-та. 2010. № 14 (195). С. 127-132.
14. Конюхов В.Ю. Оценка инвестиционных вложений в модернизацию оборудования и расширение производства на основе теории ограничений // Оценка эко-лого-экономической ситуации загрязнения водных экосистем в бассейне оз.Байкал и управление экологическим риском : материалы науч.-практ. конф. Иркутск, 2006. С. 54-58.
15. Система технического обслуживания и ремонта общепромышленного оборудования : справочник / под ред. А.И. Ящура. М. : Изд-во НЦ ЭНАС, 2006. 360 с.
16. Бачурин А.В. Промышленность и строительство // Экономическая энциклопедия. Т. 2. М. : Советская энциклопедия, 1964.
17. Львов И.В., Пирогов В.И. Как измерить продуктивность менеджмента? // Всерос. экон. журн. 2007. Вып. 9.
18. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М. : Стандарты и качество, 2009. 408 с.
19. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М. : ИНФРА-М, 2008. 416 с.
20. Козначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. 352 с.
