CC BY
392
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 1. С. 103-105. © С.П. Скок, 2010
УДК 311.28
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ HOW TO MOTIVATE EMPLOYEES WITHOUT USING MONEY!
С.П. Скок S.P. Skok
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Нематериальное стимулирование в условиях кризиса - один из действенных методов поддержания лояльности персонала к своей организации. Автор статьи на примере ООО «Западно-Сибирский Альянс» рассматривает способы нематериального стимулирования и изучает их влияние на работоспособность сотрудников.
The article examines some non-financial boosters and employees efficiency by giving an illustration with Za-padno-sibirskiy Alyans LLC. Currently non-financial incentives appear to be one of the effective means to maintain loyal staff in a company in the terms of the crisis. Кключевые слова: нематериальное стимулирование, средства мотивации, лояльность персонала, работоспособность.
Ключевые слова: экономический кризис, система нематериального стимулирования, средства мотивации.
Key words: morale boosters, motivation means, staff loyalty, work capacity.
Кризисная ситуация экономики, сложившаяся в данное время, нашла отражение и в сфере приложения труда. При этом задолго до наступления мирового финансового кризиса, кризис труда в России имел место, признаки которого нетрудно сформулировать: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания. Однако в представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается.
Но на уровне предприятия отдельные аспекты данной проблемы всегда будут оставаться актуальными. Одной из определяющих граней трудовой жизни работника является справедливое вознаграждение его работы.
В настоящей статье мы ставим целью провести анализ системы нематериального стимулирования как инструмента поощрения персонала групп работников, определить круг проблем, решаемых при помощи построения системы нематериального стимулирования, и выявить направления их решения.
Эффективная система стимулирования труда персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур.
При стимулировании труда происходит синтез внешней среды, внешних факторов и условий и внутренней структуры личности. На предприятии создаются определенные условия (заработная плата, премии, корпоративная культура, условия труда, система управления персоналом, льготы и т. д.), призванные побу-
дить работника действовать в том или ином направлении. Степень мотивированности работника зависит от степени соответствия данных условий его ожиданиям.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
По отношению к высокооплачиваемым категориям служащих и к редким специалистам это особо важно. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачивают (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем) как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. И, учитывая менталитет российского работника, можно заметить значимость нематериальных стимулов и для простых рабочих [1].
Для проведения исследования нами было выбрано ООО «Фирма «Западно-Сибирский Альянс»» - официальный дилер «General Motors», «АВТОВАЗ», «GM-AVTOVAZ». Компания «Западно-Сибирского Альянса» занимается распространением автомобилей марок Opel, Chevrolet, Lada.
Главный принцип, которому следует компания в своей работе, - индивидуальный подход к каждому клиенту, ориентированный на максимальное удовлетворение его потребностей.
Процедура построения системы стимулирования (в нашем случае нематериального) состоит из двух этапов.
Этап 1. Диагностика и оценка персонала и реального состояния системы стимулирования.
Этап 2. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.
Касательно реального состояния системы нематериального стимулирования на предприятии можно заметить, что формально она не закреплена. Не имеется положения о стимулировании сотрудников, в котором прописывались бы основные аспекты нематериального стимулирования.
Несмотря на это, делать вывод об отсутствии нематериального стимулирования в ООО «Западно-Сибирский Альянс» нельзя. Самым важным аспектом прежде всего является интенция со стороны как руководства, так и персонала.
Остановимся более подробно на некоторых аспектах нематериального стимулирования, признаки которых в процессе проделанной работы нам удалось выявить.
Касательно взаимодействия персонала с руководством можно заметить, что при встрече непосредственного руководителя с подчиненными происходит обмен рукопожатиями, что свидетельствует (может и косвенно) о значимости подчиненного и сокращает формальную отдаленность руководителя.
Также немаловажно отметить, что в организации присутствует «доска потребителя», на которой по итогам квартала вывешивается фото лучшего сотрудника отдела.
Данное мероприятие способствует росту производительности по причине заинтересованности сотрудника оказаться в рядах лучших. Нужно заметить, что данный аспект нематериального стимулирования имеет выход на стимулирование материальное, так как по итогам года лучший сотрудник приобретает определенные бонусы.
В ООО «Западно-Сибирский Альянс» имеется схема карьерного роста сотрудника, занимающего определенную должность в компании и имеющего определенный стаж работы в ее стенах. Лучшие сотрудники имеют несравненно больше шансов продвинуться по служебной лестнице раньше, чем это предусмотрено карьерным планом.
Также руководство организации выказывает готовность предоставлять лучшим сотрудникам больше самостоятельности в принятии решений и выполнении работы (если это не повредит организации в целом).
Еще одним аспектом системы нематериального стимулирования являются ежемесячные поздравления руководством тех сотруд-
ников, чьи дни рождения выпадают на данный месяц. Список именинников с датой их рождения и поздравлениями вывешивается на корпоративной доске.
Также в комнате приема клиентов имеется стена со всевозможными грамотами, благодарственными письмами, дипломами, сертификатами, свидетельствующими о достижениях в работе и обучении и фотографиями коллектива.
Однако нужно заметить, что информированность сотрудников о многих аспектах нематериального стимулирования остается весьма низкой. Многие из рассмотренных выше недостаточно развиты, другие же проявления нематериального стимулирования нами в процессе проведенной работы выявлены не были.
Касательно базы для проведения последующих мероприятий в данном ключе можно сказать, что она, определено, существует. Нами было проведено анкетирование на предмет удовлетворения системой стимулирования ( в том числе и нематериального). Объектом нашего опроса были 2 смены автослесарей отдела мелкосрочного ремонта. Остановимся на некоторых результатах, полученных в результате исследования.
Соотношение удовлетворенности от работы на данной должности и неудовлетворенности ей в среднем примерно равны. Причем наиболее неудовлетворены сотрудники такими аспектами трудовой жизни, как размер заработка, возможность карьерного роста и отношение с начальством (последние 2 являются аспектами нематериального производства.)
И все же 63,6 % респондентов получают удовлетворение от работы.
45,4% опрошенных определяют свои усилия нематериальными составляющими работы. Из них 9 % опрошенных ответили, что их трудовые усилия определяет достижение признания и уважения, еще 9 % - стремление избежать неприятностей. 27,4 % ответили, что их усилия на работе определяются стремлением к профессиональному развитию и обучению.
Касательно вопроса, направленного на выявление приоритетных моментов в трудовой жизни респондентов, можно заметить, что наибольшую важность для опрошенных представляет хороший коллектив, затем идет высокая заработная плата, следом - уверенность в завтрашнем дне, возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость. Это наиболее приоритетные аспекты трудовой жизни опрошенных сотрудников. Видно, что среди них присутствуют и элементы системы нематериального стимулирования. Можно сделать вывод, что респонденты относятся к
группе работников, у которых значимость материальных и нематериальных ценностей сбалансирована.
Интерес представляют также ответы на вопрос «Оцените, пожалуйста, уровень Вашей трудовой активности в %». Средний процент трудовой активности составил 60 %. Данный факт свидетельствует как об отсутствии адекватной системы стимулирования, так и о большом резерве роста производительности труда.
Исходя из анализа сложившейся системы нематериального стимулирования на предприятии и результатов опроса, первой нашей рекомендацией будет создание отделом кадров положения о стимулировании персонала в самое ближайшее время, в котором будут прописаны основные аспекты нематериального стимулирования. Для того чтобы повысить знание работников об имеющихся элементах нематериального стимулирования, можно на доске объявлений вывесить список с перечислением всех элементов нематериального стимулирования существующего в компании. В этот перечень также следует поместить критерии достижения того или иного нематериального поощрения. Данное мероприятие будет осуществляться менеджером по персоналу, однако разъяснение отдельных моментов сотрудникам должно лечь на плечи линейного руководителя, так как именно он является связующим звеном между сферами производства и управления.
Во-вторых, следует проинформировать сотрудников о существующих ступенях карьерного роста, возможности получения более привлекательной должности и критериях оценки кандидатов на данную должность. Это позволит сотрудникам хотя бы субъективно оценить возможность занятия более высокой позиции, временной лаг до следующего повышения и степень соответствия работника требованиям к кандидату. Уже эти действия должны оказать положительный эффект на удовлетворенность сотрудников карьерным ростом. По нашему мнению, решением данной проблемы должен заняться линейный руководитель совместно с отделом кадров и начальником станции технического обслуживания (далее - СТО). Это можно аргументировать тем, что начальник СТО владеет данной информацией в полной мере, менеджер по персоналу сопоставляет ее с планом организации и вакантными местами, а линейный руководитель обеспечивает более быстрое и эффективное донесение этой информации непосредственно до сотрудников.
В-третьих, необходимо рассмотреть возможность приглашения лучших сотрудников на совещания, конференции, посвященные ре-
шению производственных задач, пересмотру планов и внедрению экономических нововведений. Это повысит лояльность коллектива к принятым на этих совещаниях решениям, снизит барьеры на пути внедрения новых программ и методик. Определение участников из числа работников проводится менеджером по персоналу путем анализа документов о сотруднике и линейным руководителем, который, контактируя ежедневно с подчиненными, имеет более широкое представление о каждом работнике.
В-четвертых, немаловажным аспектом является также и то, что высококвалифицированным сотрудникам необходимо предоставлять работу, соответствующую их личным способностям, ставить перед ними более сложные задачи, которые позволяли бы сотруднику непрестанно развиваться в профессиональном плане. В случае отсутствия такой работы нужно предусмотреть иные нематериальные стимулы, не позволяющие работнику потерять интерес к своей работе. Поиск «интересной» работы отдается на откуп высшему руководству в лице начальника СТО.
В-пятых, в сложившихся экономических условиях особенно актуальным является предоставление работникам гарантии занятости. Страх потерять работу негативно сказывается как на социально-психологическом климате в коллективе, так и на уровне производительности. Осознание того, что в быстро меняющихся условиях у тебя есть стабильный источник дохода, позитивно скажется на удовлетворенности от работы, социально-психологическом климате и уровне трудовой активности. Внедрение данной меры нематериального стимулирования вменяется также начальнику СТО, но только при согласовании всех нюансов с руководителем компании и менеджером по персоналу.
Однако нужно сделать поправку на то, что создавать систему нематериального стимулирования нужно только в привязке к материальному. Без достаточного материального поощрения не будут удовлетворяться потребности, стоящие в основе жизнедеятельности человека, расположенные в основании пирамиды Маслоу. Отсутствие достойного материального вознаграждения является непреодолимым барьером на пути внедрения элементов нематериального стимулирования. Так что актуален также вопрос создания эффективной системы материального стимулирования, но это уже выходит за рамки нашего исследования.
1. Булыгин Е. Мотивация персонала. -иКЬ: href='http: //www ^оирйте. ги/Ъг-
get='blank'>www.gouptime.ru
