CC BY
1590
УДК 005.52:[658.14/.155.003.13:334]
Ю. В. Тараскина
ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассматривается проблема комплексной оценки деятельности предприятия, осуществляющего свою деятельность на основе процессного подхода. Обоснована необходимость формирования эффективной системы показателей оценки бизнес-процессов на современном предприятии в качестве базы для решения таких взаимосвязанных задач, как управление эффективностью существующих бизнес-процессов, выявление их ресурсного потенциала и использование выявленного потенциала в стратегической перспективе. Система показателей должна помочь представить деятельность организации как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, нацеленную на максимальное удовлетворение требований различных заинтересованных сторон. Приведены современные классификации показателей бизнес-процессов по единицам измерения, целям использования и уровням глобальности. Подробно рассмотрены показатели эффективности и результативности бизнес-процессов. Сделан вывод о необходимости уделять наибольшее внимание целевым показателям эффективности бизнес-процессов, поскольку достижение максимальной эффективности бизнес-процессов обеспечивает рост эффективности деятельности организации в целом. Представлены современные системы оценки эффективности бизнес-процессов, предложенные различными авторами.
Ключевые слова: показатель бизнес-процесса, эффективность, результативность, система показателей, затраты на процесс, ключевые показатели эффективности.
Постановка проблемы
В современных экономических условиях на эффективность функционирования организации влияют кризисные и застойные явления, характерные для экономики России в целом. Несмотря на наличие кризисных явлений, менеджмент организаций во всех отраслях должен осуществлять планомерную работу по поиску и привлечению внешних и внутренних резервов, призванных помочь организации противостоять негативным тенденциям.
Всесторонняя оценка работы организации должна способствовать выявлению возможных незадействованных резервов, а также определять степень оптимальности выполнения бизнес-процессов. Ключевым компонентом деятельности любого современного предприятия становится разработка эффективной методики анализа параметров его работы, а необходимым условием его успеха является способность сделать измеримыми и видимыми такие показатели функционирования, которые ранее не рассматривались в приципе. Традиционно используемая система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не способна в полной мере отразить ситуацию, сложившуюся на предприятии.
Независимо от сферы деятельности, смещение акцентов в сторону процессного подхода как эффективного инструмента управления современной организацией дает возможность менеджменту всесторонне оценить эффективность ее деятельности, что позволяет своевременно выявить проблемные бизнес-процессы. Система оценки эффективности, позволяющая получить корректную и достоверную информацию о действующих бизнес-процессах и их результатах, может служить базой для решения таких взаимосвязанных задач, как управление эффективностью существующих бизнес-процессов, выявление ресурсного потенциала процессов, использование выявленного потенциала в стратегической перспективе.
Классификация показателей бизнес-процесса
Основной целью процессно-ориентированного управления предприятием, применяемого в рамках системы менеджмента качества, можно считать максимально возможное удовлетворение требований заинтересованных сторон. При этом, согласно стандартам международным стандартам качества ISO (англ. International Standard Organization) 9001:2000, заинтересованными сторонами являются потребители, владельцы, работники предприятия, поставщики, партнеры и общество в целом [1]. Система показателей должна помочь представить деятельность предприятия в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов, нацеленной на максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и включающей в себя набор показа-
телей, дающих возможность оценивать деятельность организации в комплексе, а также учитывать степень удовлетворенности всех конечных групп потребителей бизнес-процессов, заинтересованных в эффективной работе организации.
Итак, грамотно подобранный набор показателей позволяет описать функционирование любой сложной системы.
Показатель - это качественно определенная переменная величина, с которой соотносится множество возможных количественных значений, и по отношению к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных. Показатель также представляет собой количественную характеристику какого-либо свойства отображаемого объекта. Такая характеристика содержит единственное количественное значение и набор качественных признаков, необходимых для ее однозначной идентификации.
Количественные показатели - это величины, которые можно измерить непосредственно. Качественные характеристики процесса являются менее осязаемыми, их измерение в большинстве случаев производится косвенно, с применением множества показателей-заменителей. Качественным показателям присуща субъективная оценка. В практике работы организаций чаще всего используются количественные показатели ввиду того, что качественные показатели считаются недостаточно точными и, соответственно, менее важными. Однако У. Э. Деминг утверждал, что управлять организацией только на основе фактических цифр, не уделяя пристального внимания качественным показателям, которые отсутствуют или не поддаются измерению - это значит подхватить «смертельную болезнь» менеджмента [2].
Существует множество классификаций показателей бизнес-процессов. Приведем наиболее популярные из них.
Первая классификация использует единицы измерения как классификационный признак. В этом случае все показатели бизнес-процессов можно представить в виде следующих групп:
1. Показатели затрат, использующие стоимостные значения. Данные показатели, отражающие стоимость реализации бизнес-процессов, относятся к категории самых важных, однако нельзя получить целостное представление о бизнес-процессе исключительно на их основе.
2. Показатели качества, выражающиеся в физических единицах. Качество - это степень удовлетворенности потребностей или ожиданий потребителей совокупностью характеристик продукта или услуги.
3. Показатели времени. К данной группе относятся показатели двух видов: показатели, дающие возможность измерить своевременность выполнения бизнес-процессов, и показатели, позволяющие рассчитать длительность цикла бизнес-процесса (секунда, минута, час и т. д.).
4. Показатели результативности, выражаемые в процентах. С их помощью оценивается степень достижения целей, соответствующих бизнес-процессам, а также фокусируется внимание на объеме выпущенной продукции и (или) услуг.
Согласно второй классификации показатели делятся на показатели бизнес-процесса и показатели результата. Использование показателей результата присуще западному подходу к менеджменту, в котором ярко выражена ориентация на результаты деятельности и измерение достигнутого. В японском же менеджменте («Цель - ничто, путь (Дао) - все») пристальное внимание уделяется показателям бизнес-процесса, определяющим достижение результата и дающим информацию об основных характеристиках бизнес-процесса.
По третьей классификации показатели бизнес-процессов подразделяются на показатели эффективности, результативности и гибкости [3].
Результативность - это степени реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность представляет собой показатель целевого назначения, суть которого состоит в определении целенаправленности, смысла функционирования экономической системы и ее основной задачи. Результативность - это базовый показатель как отдельных бизнес-процессов, так и системы в целом. Результативность важна для всех групп потребителей. Организации прилагают большие усилия для достижения результативности именно по причине того, что низкая результативность работы приводит к потере потребителей. В то же время даже стопроцентная результативность выполнения работы не приносит организации никаких конкурентных преимуществ.
Эффективность - соотношение между достигнутыми результатами и израсходованными ресурсами. С помощью этого показателя оцениваются многочисленные альтернативные варианты достижения предполагаемого результата с учетом затрат ресурсов по каждому (финансы, персонал, время) [4].
Гибкость (адаптивность) рассматривается как способность бизнес-процесса к достижению результативности и эффективности в условиях быстро меняющейся внешней среды.
По целям использования показателей можно выделить:
— показатели компетентности, отражающие восприимчивость организации к изменениям и позволяющие определить способность организации воспринять планируемые изменения;
— показатели результата, позволяющие дать количественную оценку итогов деятельности организации за определенный период (чистая прибыль, рентабельность инвестиций, увеличение доли рынка). Однако они не дают возможности понять, какие именно факторы способствовали достижению этих итогов, и определить тенденции развития организации;
— диагностические показатели, представляющие собой индикаторы результатов, достижение которых возможно в будущем, и отражающие ключевые факторы успеха организации. В большинстве случаев такие показатели носят оперативный характер и могут повлиять на финансовые результаты организации в будущих периодах. Диагностические показатели помогают выявить негативные тенденции в развитии организации.
Следует подчеркнуть, что каждая система показателей содержит глобальные и локальные показатели. Глобальные показатели дают возможность оценить деятельность системы в целом, при этом в большинстве случаев они являются интегральными и агрегируют в себе большое число локальных показателей. Тем не менее, в некоторых случаях глобальные показатели определяются для системы в целом. Локальные показатели лимитированы деятельностью в рамках одного бизнес-процесса или подразделения и дают возможность оценить только часть системы.
Для оценки бизнес-процесса недостаточно использовать только один показатель, необходимо использовать систему показателей. Системой показателей мы называем совокупность индикаторов, позволяющих получить всестороннюю и объемную характеристику анализируемого объекта, т. е. бизнес-процесса. Показатели бизнес-процесса почти во всех случаях являются локальными, поскольку их функция заключается в оценке деятельности в пределах конкретного бизнес-процесса.
На наш взгляд, каждый бизнес-процесс предполагает использование собственной системы показателей, причем ее полнота напрямую зависит от того, к какому виду бизнес-процессов относится данный бизнес-процесс: к основным или обеспечивающим бизнес-процессам, к бизнес-процессам управления или развития. Так, основные бизнес-процессы напрямую влияют на степень удовлетворенности потребителя и являются приоритетными для организаций, а следовательно, их система показателей должна быть наиболее полной. Но показатели результативности и эффективности должны быть положены в основу локальной системы показателей абсолютно для всех бизнес-процессов. Это утверждение основано на требованиях стандартов ISO 9000. К примеру, стандарт ISO 9001 содержит сертификационные требования к системе менеджмента качества, что нацеливает систему на достижение максимальной результативности каждого отдельного бизнес-процесса. В стандарте ISO 9004 содержатся рекомендации, позволяющие улучшить систему менеджмента качества и призванные повысить эффективность бизнес-процессов организации наряду с их результативностью. В качестве дополнительной характеристики, позволяющей отразить развитие бизнес-процесса, также может быть применен показатель его гибкости.
Рассмотрим показатели результативности и эффективности бизнес-процессов более подробно, поскольку именно эти показатели соответствуют стандартам ISO 9001 и 9004.
Результативность можно оценить как отношение между фактическим выходом бизнес-процесса и запланированным. Очевидно, что стопроцентное соответствие между реальными и запланированными результатами бизнес-процесса представляет собой абсолютную результативность. Такая результативность - это результативность первого порядка Р1. Она дает возможность проводить оценку бизнес-процесса как по критериям количества, так и по критериям качества и времени. Оценка предполагает использование таких показателей, как:
— показатели качества на выходе;
— показатели комплектности на выходе;
— показатели дисциплины поставок на выходе.
Q = t/n • 100,
где Q - качество, поставляемое на выходе; ? - количество заказов без дефектов; п - общее количество заказов.
К = а/п • 100,
где К - комплектность на выходе; а - количество заказов, выполненных со стопроцентной комплектностью.
В = с/п • 100,
где В - дисциплина поставок на выходе; с - количество заказов, выполненных в срок.
Данные показатели дают возможность оценить степень достижения результатов по количеству, качеству и сроку поставки продукта на выходе бизнес-процесса и рассчитываются на протяжении выполнения всей цепочки бизнес-процессов по мере перехода материального потока из одного бизнес-процесса в другой.
Однако, как было отмечено выше, цель каждого бизнес-процесса заключается в максимально возможном удовлетворении требований его внутренних и внешних потребителей. Таким образом, представляется возможным определять результативность бизнес-процесса в том числе и на основе степени удовлетворенности потребителя бизнес-процесса его результатами. Этот показатель может быть получен путем сравнения требований потребителя в отношении выхода бизнес-процесса с фактическим результатом его выполнения. Такая результативность - это результативность второго порядка Р2.
В случае полного соответствия запланированных показателей требованиям потребителя эти два подхода будут полностью соответствовать друг другу.
С точки зрения процессного управления наиболее значимой является результативность второго порядка Р2. Возможность использования Р1 появляется только в том случае, если плановые показатели бизнес-процесса совпадают с требованиями потребителя.
При определении показателей эффективности бизнес-процессов также возможно использование двух вариантов расчета. С одной стороны, эффективностью может считаться отношение фактических показателей бизнес-процесса к нормативным. С помощью этого способа можно определить, например, эффективность использования оборудования.
С другой стороны, эффективность рассчитывается как соотношение показателей, характеризующих выход бизнес-процесса, к показателям затрат ресурсов на реализацию бизнес-процесса. В этом случае в качестве показателей, характеризующих выход бизнес-процесса, целесообразно использовать следующие:
- результат (параметры выхода);
- удовлетворенность потребителя;
- добавленная стоимость.
Расчет показателей эффективности каждого отдельного бизнес-процесса требует отслеживания информации о текущих затратах на реализацию этого процесса, при этом показатели затрат могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми.
Показатели затрат на бизнес-процесс
Виды ресурсов Нефинансовые показатели Финансовые показатели
Время Время бизнес-процесса -
Персонал Число работников, вовлеченных в бизнес-процесс Затраты на оплату труда участников бизнес-процесса
Оборудование Число единиц оборудования Затраты на эксплуатацию оборудования
Энергетические ресурсы (электричество, вода, газ и т. д.) Число единиц ресурсов Затраты на пользование энергетическими ресурсами
Материальные ресурсы (элементы входа) Число единиц материальных ресурсов (отдельно по каждому виду) Затраты на приобретение материальных ресурсов
Современные системы оценки эффективности бизнес-процессов
Конфигурация моделей бизнес-процессов организации предполагает их постоянную актуализацию в соответствии с динамически изменяющимся рыночными условиями. Для этого требуется разработать эффективную систему показателей, которая даст возможность оценить результаты выполнения бизнес-процессов организации. Предназначение данной системы состоит в своевременном определении наличия «критических точек» и применении современных инструментов совершенствования неэффективных бизнес-процессов.
Одна из современных систем оценки эффективности бизнес-процессов представлена в научных трудах Д. В. Антипова [5]. Он разработал модель показателей эффективности деятельности для организаций, применяющих процессный подход к управлению на практике. Модель, совмещающая множество различных показателей бизнес-процессов организации и показывающая их взаимосвязь, является универсальным инструментом для оценки результатов деятельности организации в разрезе бизнес-процессов для последующего стратегического планирования на основе данных, полученных в результате оценки.
Модель оценки Д. В. Антипова представлена на рисунке [5].
Модель показателей эффективности деятельности организации Д.В. Антипова
В основу модели, предложенной Д. В. Антиповым, положено правило иерархии показателей результатов деятельности организации. Расчет финансовых показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, должен проводиться только после расчета показателей других уровней. Финансовые показатели предназначены для оценки общей эффективности всех бизнес-процессов организации.
Тем не менее, основную и определяющую роль при оценке эффективности деятельности организации выполняют целевые показатели эффективности. Они показывают степень эффективности достижения организацией конечного целевого результата, т. е. получения прибыли.
Соответственно, ключевой задачей каждого отдельного бизнес-процесса организации является обеспечение его максимальной эффективности при работе над получением целевого результата.
Принято считать, что можно повысить эффективность деятельности организации как совокупности результативных бизнес-процессов, если улучшить определенные показатели, к которым относятся:
1. Увеличение валового дохода. Увеличение происходит за счет снижения издержек при выпуске товаров и услуг, привлечения новых потребителей, выхода на новые рынки и диверсификации.
2. Сокращение объема оборотных средств и капитальных вложений путем уменьшения запасов материальных ценностей, высвобождения производственных площадей и неиспользуемого оборудования.
3. Сокращение операционных расходов путем ликвидации «скрытых» непроизводительных потерь.
4. Сокращение затрат времени на производство продукции (услуг) путем сокращения времени на доставку потребителю и длительности производственного цикла.
Расчет целевых показателей по отдельным бизнес-процессам служит основой для расчета показателей для предприятия в целом [5].
Другие группы показателей предназначены для определения уровня конкурентоспособности продукции и степени удовлетворенности потребителя. Задачей показателей результативности основных и вспомогательных бизнес-процессов является получение информации для улучшения конкретных аспектов деятельности организации. Для оценки вариации в бизнес-процессах целесообразным представляется использование операционных показателей бизнес-процессов и показателей функционирования.
Использование модели Д. В. Антипова будет способствовать повышению эффективности управления организацией на основе процессного подхода с помощью стабилизации и постоян-
ного совершенствования всех бизнес-процессов. По утверждению автора, данная модель является универсальной и при адекватной адаптации может быть применена для оценки деятельности организации любого типа.
Эффективная система оценки была предложена В. В. Глуховым и Е. С. Балашовой [6]. В рамках данной системы организационная эффективность бизнес-процессов рассчитывается с помощью определения ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicator (KPI)) бизнес-процесса. KPI бизнес-процессов - это набор показателей, который помогает определить степень достижения успеха в результате выполнения бизнес-процесса или степень достижения его целей.
В основу ранжирования бизнес-процессов в рамках этой методики положен подход бережливого производства (англ. lean production) [6, 7]. Согласно этому подходу, эффективность бизнес-процессов необходимо оценивать по четырем критериям:
1. Степень полноты обслуживания потребителей (внешних или внутренних). При выборе основного показателя необходимо учитывать специфику деятельности организации (скорость выполнения бизнес-процесса, содержание работ по его выполнению и т. д.).
2. Качество бизнес-процесса.
3. Производительность бизнес-процесса.
4. Затраты на бизнес-процесс [8].
В. В. Глуховым и Е. С. Балашовой выделены следующие виды ключевых показателей бизнес-процесса:
1. KPI результата - помогают при оценке качества и количества полученного результата.
2. KPI затрат - определяют количество затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования - определяют степень соответствия технологии выполнения конкретного бизнес-процесса разработанному алгоритму работ по его выполнению.
4. KPI производительности - соотношение полученных результатов и ресурсов, которые были затрачены для его получения.
5. KPI эффективности - это относительные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата и затрат ресурсов на выполнение работ по бизнес-процессу [8].
Несмотря на то, что применение системы ключевых показателей эффективности для оценки бизнес-процессов не получило широкого распространения, эта система может быть достаточно важной для повышения эффективности бизнес-процессов.
Заключение
На основе проведенного анализа методик оценки эффективности бизнес-процессов мы считаем возможным утверждать, что оптимальная система показателей оценки эффективности бизнес-процессов в современной организации должна быть основана на совокупности показателей, способных помочь в оценке всех сфер деятельности конкретной организации. В то же время следует избегать перегруженности бизнес-процессов информацией, несущественной для их анализа.
Целевым показателям эффективности бизнес-процессов следует уделять наибольшее внимание, поскольку достижение максимальной эффективности бизнес-процессов, несомненно, обеспечивает рост эффективности деятельности организации в целом.
Системная, успешная и полноценная оценка этих показателей в каждой конкретной организации может быть проведена исключительно на основе актуальной информации об условиях ее функционирования.
Ввиду того, что в настоящее время детальная типологизация бизнес-ситуаций невозможна, менеджменту организаций следует изучать новейшие научные разработки в области управления бизнес-процессами и вырабатывать навыки по комбинированию существующих подходов для формирования интегрированной методики оценки бизнес-процессов и ее эффективного применения на практике.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ИСО 9001:2000 для компаний малого и среднего бизнеса. Н. Новгород: Приоритет, 2002. 120 с.
2. Деминг У. Э. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Э. Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.
3. Асташова Ю. В. Управление процессами промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук / Ю. В. Асташова. Челябинск, 2006. 193 с.
4. Тягненко В. В. Методика оценки эффективности бизнес-процесса «Управление капитальным ремонтом основных фондов» / Тягненко В. В., Карлина Е. П. // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2010. № 1. С. 103-107.
5. Антипов Д. В. Разработка модели оценочных показателей устойчивого развития организации / Д. В. Антипов // Вектор науки Тольятт. гос. ун-та. 2010. № 4. С. 186-189.
6. Глухов В. В. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / В. В. Глухов, Е. С. Балашова и др. СПб.: Изд-во Политехническогоуниверситета, 2012. 369 с.
7. Oliver N. Lean production and manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US / N. Oliver, R. Delbridge, H. Barton // URL: www.netec.mcc.ac.uk/WoPEc/data/Papers.
8. Балашова Е. С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е. С. Балашова // Научно-техн. вед. Санкт-Петербург. гос. политехн. ун-та. Сер.: Экономические науки. 2014. № 2 (192). С. 185-190.
Статья поступила в редакцию 05.11.2015, в окончательном варианте - 23.11.2015
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Тараскина Юлия Викторовна — Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет, канд. экон. наук; старший преподаватель кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; lanadfffff@rambler.ru.
Yu. V. Taraskina
INDICES OF BUSINESS PROCESSES AS A BASIS
OF EVALUATION OF EFFECTIVENESS OF ORGANIZATION ACTIVITY
Abstract. The paper considers the problem of the complex assessment of the activity of an enterprise operating on the basis of the process approach. The necessity of the formation of the effective system of the indices for evaluation of the business processes at the modern enterprise, which form the basis for solving the interlinked challenges, including the management of effectiveness of the existing business process, identification of their resource potential and the use of the potential identified in the strategic perspective, is justified. The system of the indices is tend to help represent the activity of the organization as a combination of the interrelated business processes, aimed at the maximum satisfaction of the requirements of different interested parties. The present classifications of the indices of the business processes by the measurement units, purposes of usage and levels of integration. The indices of the effectiveness and efficiency of the business processes are considered. The conclusion on the necessity to pay more attention to the target indices of the effectiveness of the business processes, as the obtainment of the maximum effectiveness of the business processes promotes to the growth of effectiveness of the organization activity as whole. The present systems for evaluation of the effectiveness of the business processes, developed by the various researchers, are presented.
Key words: index of business process, effectiveness, efficiency, system of indices, costs of the process, key indices of effectiveness.
REFERENCES
1. ISO 9001:2000 dlia kompanii malogo i srednego biznesa [ISO 9001:2000 for companies of small and middle business]. N. Novgorod: Prioritet Publ., 2002. 120 p.
2. Deming W. E. Novaia paradigma upravleniia liud'mi, sistemami i protsessami [A new paradigm for managing people, systems and processes]. Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2007. 370 p.
3. Astashova Iu. V. Upravlenie protsessami promyshlennogo predpriiatiia: dis. kand. ekon. nauk [Management of the processes of industrial enterprises: dis. cand. econ. sci.]. Cheliabinsk, 2006. 193 p.
ISSN 2073-5537. BecTHUK ATTY. Cep.: 3KOHOMUKa. 2015. № 4
4. Tiagnenko V. V., Karlina E. P. Metodika otsenki effektivnosti biznes-protsessa «Upravlenie kapital'nym remontom osnovnykh fondov» [Methods of assessment of the effectiveness of the business processes "Control of capital repair of the major funds"]. Vestnik Astrakhanskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta. Seriia: Ekonomika, 2010, no. 1, pp. 103-107.
5. Antipov D. V. Razrabotka modeli otsenochnykh pokazatelei ustoichivogo razvitiia organizatsii [Development of the model of evaluating indices of the stable organization development]. Vektor nauki Tol'iattinskogo gosudarstvennogo universiteta, 2010, no. 4, pp. 186-189.
6. Glukhov V. V., Balashova E. S. et al. Organizatsiia proizvodstva i marketing. Vakuumnaia tekhnika [Business organization and marketing. Vacuum technology]. Saint-Petersburg, Izd-vo Politekhnicheskogo universiteta, 2012. 369 p.
7. Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US. Available at: www.netec.mcc.ac.uk/WoPEc/data/Papers.
8. Balashova E. S. Pokazateli otsenki organizatsionnoi effektivnosti biznes-protsessov [Parameters of evaluation of the organization effectiveness of the business processes]. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politekhnicheskogo universiteta. Seriia: Ekonomicheskie nauki, 2014, no. 2 (192), pp. 185-190.
The article submitted to the editors 05.11.2015, in the final version - 23.11.2015
INFORMATION ABOUT THE AUTHOR
Taraskina Yulia Victorovna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Economics; Senior Lecturer of the Department «Production Management and Business Organization»; lanadfffff@rambler.ru.
