CC BY
313
УДК 331.28
А. Д. Зеленое
ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА МАЛОМ ИННОВАЦИОННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В настоящее время характерной чертой современного мирового хозяйственного развития является переход ведущих стран к новому этапу формирования инновационного общества -построению экономики, базирующейся преимущественно на генерации, распространении и использовании знаний. Развитие инновационной системы России, отвечающее новым реалиям и перспективам долгосрочного развития страны, сталкивается со многими системными проблемами, одной из которых является низкий уровень развития и эффективности малого инновационного предпринимательства. Одно из важнейших направлений повышения эффективности малого инновационного предпринимательства - совершенствование процесса управления персоналом на основе усиления мотивации в контексте формирования систем стимулов, побуждающих современного человека к эффективному, высокопроизводительному труду. Только создание действенной системы мотивации и стимулирования может соединить интересы персонала с целями организации, обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала, повысить конкурентоспособность организации. Рассмотрены основные подходы к совершенствованию системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии. Применение данных подходов в деятельности малого инновационного предприятия способно привести к росту производительности труда на предприятии, влияющему на рост эффективности деятельности предприятия в целом. Проведен анализ основных подходов к совершенствованию системы мотивации с целью выявить преимущества и недостатки существующих концепций с учетом особенностей деятельности малых инновационных предприятий. Корпоративный и антропоцентристский подходы выделены как отличающиеся на фоне остальных, т. к. работники в них рассматриваются в качестве субъектов человеческого капитала. По результатам анализа даны рекомендации по использованию существующих подходов на малом инновационном предприятии.
Ключевые слова: мотивация, система мотивации, управление персоналом, инновационная деятельность, малое инновационное предприятие.
Введение
В современных российских условиях потенциал роста производительности труда работников малых инновационных предприятий содержится в совершенствовании системы их мотивации. Существующие виды систем мотивации на малом инновационном предприятии характеризуются невысокой эффективностью и потому нуждаются в изменениях, которые могут происходит в рамках их совершенствования.
Подходы к построению систем мотивации можно выделить по различным признакам. Представляется возможным провести классификацию концептуальных подходов, на основании которых могут формироваться новые конструкты системы мотивации на малом инновационном предприятии. Считаем важным отметить, что данная классификация будет иметь относительный характер в силу уровня сложности и комплексности подходов к построению систем мотивации.
Подходы к построению систем мотивации
На основе анализа работ российских ученых [1, 2] выделим 8 наиболее часто встречающихся подходов к построению систем мотивации:
— административно-технологический;
— ресурсно-дефицитный;
— ментальный;
— патриархальный;
— организационный;
— социально-поведенческий;
— корпоративный;
— антропоцентристский.
Рассмотрим вышеперечисленные подходы, выделив центральные и системообразующие признаки каждого из них. Считаем важным учитывать факт повторяемости определенных общих признаков в составе различных подходов к построению системы мотивации и способность данных признаков влиять на построение систем мотивации универсального характера, применение которых возможно в различных отраслях экономики.
1. Административно-технологический подход (известен также как классический) зародился в США, где и получил широкое распространение в условиях капиталистической системы отношений между работодателями и персоналом отсутствия в обществе устойчивых ценностей и традиций.
Если появление работ Ф. У. Тейлора принято считать началом становления административно-технологического подхода, то внедрение Г. Фордом конвейерной системы производства на его крупнейшем заводе в Дирборне можно считать окончательным этапом формирования данного подхода. Сущностью административно-технологического подхода является специфика объекта управления, которым являются только выполняемые отдельным работником трудовые усилия, а не сам работник.
Административно-технологический подход базируется на двух составляющих: технологии высокого уровня разработки, подразделенные на определенное количество мелких операций труда, имеющих точный расчет различных аспектов их выполнения, и административно-организаторская деятельность, связанная со всеми объектами, влияющими на планируемую эффективность труда. Таким образом, сложная трудовая деятельность подразделяется на отдельные операции, для которых определены аспекты ее выполнения и необходимостью представляется только подбор работника, обладающего соответствующими физическими данными, способного выполнять весь перечень трудовых операций в определенное время с определенным качеством и за определенное вознаграждение. Отметим, что в классическом подходе используется единственный стимул - заработная плата.
Дополнительными стимулами являются различного рода наказания в случае несоответствия итогов трудовой деятельности работника запланированным параметрам. Эта система стимулирования основывалось на следующих положениях:
— содержание труда предельно простое, что не подразумевало организацию системы обучения персонала и его адаптацию к специфике трудовой деятельности;
— продуманная до мельчайших подробностей организация труда в случае правильного подбора работников не давала сбоев;
— размер оплаты трудовой деятельности работника соответствовал уровню качества жизни того периода времени.
Приведенные положения не обусловливали потребность в сложной системе мотивации и стимулирования. Можно отметить также отсутствие общественного давления, направленного на формирование гуманного отношения к отдельному работнику. В настоящее время реализация административно-технического подхода к формированию системы мотивации на малых инновационных предприятиях затруднительна по ряду причин:
— изменение роли человека в организации, связанное с пересмотром позиций персонала: персонал не придаток физического ресурса, а основной ресурс, обеспечивающий производственные процессы;
— сложность достижения процессов сотрудничества и творческого соучастия работников в силу принципа противопоставления различных групп работников предприятия;
— недостаточное раскрытие и применение в производственном процессе уникальных способностей человека, что в итоге приводит к снижению эффективности получаемых результатов производства.
2. Ресурсно-дефицитный подход получил распространение в условиях плановой экономики. На его развитие наибольшее влияние оказали следующие факторы:
— снижение ценности человека вообще;
— финансирование социальной сферы по остаточному принципу;
— направленность на формирование общественных фондов потребления.
Отметим снижение ценности человека как характерную черту всего периода плановой экономики. Понимание того, что самыми выгодными как в экономическом, так и социальном
отношении являются вложения в работника, в том числе в его профессионализм, сформировалось только в заключительный период существования плановой экономики. До этого времени человеческие ресурсы рассматривались как неисчерпаемые, обладающие такими качествами, как высокая выносливость и терпеливость. Принцип низкой себестоимости работника (его знаний, способностей и т. п.) не может получить развития в рыночной экономике по причине принципиального противоречия современным представлениям об управлении персоналом.
Финансирование социальной сферы по остаточному принципу влияло на размер и динамику заработной платы, формирование фондов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, что в результате отрицательно сказывалось на всех аспектах личного и семейного потребления и препятствовало развитию активности и профессионализма работников. Этот принцип в качестве практической основы функционирования плановой экономики и основной предпосылки управления тормозил создание эффективной системы мотивации и стимулирования, затруднял возможность использования заработной платы в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики.
Использование общественных фондов потребления создавало условия «нетрудового доступа» к средствам материального стимулирования, что, несомненно, снижало их мотивацион-ную роль. Как следствие, в обществе получило распространение трудовое поведение, подчиненное субъективным аспектам управления, а значимость индивидуального трудового вклада сотрудника и его личных способностей была на достаточно низком уровне [1].
В условиях данного подхода была широко распространена практика использования наказания за снижение показателей трудовой деятельности по сравнению с общегрупповыми показателями. Вследствие этого одним из наиболее значимых мотивов к труду у человека был мотив непосредственного участия в трудовой деятельности вне зависимости от получаемых результатов и вознаграждения за этот труд. Работник рассматривался как обезличенная единица общества, потребности которой соответствуют группам мотивов и потребностей всех других членов общества. Исходя из этого, работники всех профессий и специальностей, которые одинаково выполняют одинаковые обязанности при одинаковых условиях труда, должны получать одинаковое вознаграждение, достаточное для удовлетворения их материальных и духовных потребностей.
Таким образом, можно говорить об отсутствии доминирующей роли ресурсно-дефицитного подхода при формировании систем мотивации и стимулирования, но следует отметить его воздействие остаточного характера на трудовые отношения с точки зрения низкого уровня заработной платы, невысокого уровня организации и финансирования обучения сотрудников и т. п.
3. Ментальный подход к построению системы мотивации персонала был широко распространен в XIX в. (в то время тенденции глобализации не имели такого значения, как в настоящее время) и продолжает существовать и в XX в. Данный подход характерен для стран, отличающихся культурными традициями от американо-европейских и по ряду причин сумевших защитить свои культурные традиции от влияния зарубежных. Наибольшее развитие ментального подхода отмечается в странах региона Дальнего Востока (Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие).
Отличительными признаками данного подхода являются:
— использование национальных форм отношений в трудовой деятельности, носящее преимущественный характер, даже в том случае, если они могут противоречить рыночной реальности (пример - форма пожизненного найма работника в Японии);
— сохранение основных ролевых позиций, связанных с традициями и сложившихся в жизни общества конкретного государства, региона, местности (пример - наличие принципа старшинства, заключающегося в оказании почета, подчеркивании уважения);
— отсутствие приоритета материальных стимулов, большое значение стимулов морально-психологического характера;
— сложная система оплаты труда, заключающаяся в использовании дополнительных параметров, косвенно влияющих на результативность трудовой деятельности (пример - использование параметра стажа в организации, увеличивающего размер оплаты труда значительно дифференцирующего размер оплаты труда различных категорий персонала).
Преимущества подобной концепции - возможность формирования и использования определенных традиций для внедрения методов управления, организации труда, мотивации и стиму-
лирования персонала. Развитие рыночных отношений в сфере труда неизбежно приводит к постепенному отказу от использования ментального подхода и пониманию возрастающего стимулирующего значения заработной платы, связанного с оценкой личного вклада работника в результаты деятельности.
Возможность использования ментального подхода к формированию системы мотивации на малых инновационных предприятиях в России обусловливается следующими моментами:
— в отечественной действительности не отмечаются национальные формы отношений в трудовой деятельности, которые могли бы стать основой построения эффективных систем мотивации;
— сложная система оплаты труда, характерная для данного подхода, заключается в использовании дополнительных параметров, косвенно влияющих на результативность трудовой деятельности, может привести к снижению мотивации персонала по причине потери для работника ясности и прозрачности механизма расчета заработной платы.
4. Патриархальный подход к построению систем мотивации имеет общую основу с ментальным и в отдельных случаях рассматривается как частный случай ментального подхода. Однако мы выделяем патриархальный подход в отдельный вид, благодаря одному ключевому отличию. В патриархальном подходе прослеживается процесс идентификации работником своего местоположения в организации и конкретизация занимаемой позиции. В итоге это приводит к тому, что каждый отдельный стимул идентифицируется с каждым отдельным объектом в организации.
Патриархальный подход известен в силу своей распространенности в среде малого предпринимательства различных стран, где спецификой рабочих коммуникаций и управленческих действий в организации является концентрация контактов между членами организации, что в итоге может приводить росту воздействия стимула на работника по причине его привязки к объекту в организации, являющему источником данного стимула. Однако в данном процессе можно отследить положительные тенденции, такие как возможность индивидуальной субъективной оценки и контроля руководителем трудового процесса отдельного работника, а также использование собственно личности и характеристики носителя стимула как стимулирующего фактора.
В связи с тем, что на большинстве малых инновационных предприятий количество объектов, являющихся носителями стимулов, как правило, немногочисленно, происходит процесс персонализации стимулов. Это может приводить к изменению трудового поведения работника, направленному на установление лояльных взаимоотношений с носителем стимула, вместо сосредоточения усилий на достижении поставленных перед работником целей и задач. Обратный процесс - деперсонализации стимулов, заключается в автоматическом соединении результата и стимула, может начаться при перестроении организационной структуры управления на предприятии в сторону увеличения количества функциональный уровней, разрывающих четкую персонализацию стимула с определенным объектом в организации.
Считаем важным отметить, что патриархальный подход к формированию систем мотивации может успешно использоваться при делегировании полномочий работникам предприятия. При применении данного подхода отмечается тенденция к росту эффективности морально-психологических стимулов в силу их включения в процедуру деловых и профессиональных коммуникаций персонала, что способствует ускорению процессов оценки трудового поведения и, как следствие, может приводит к улучшению процессов самоорганизации трудового поведения работников.
5. Организационный подход к формированию систем мотивации базируется на следующем принципе: в силу индивидуальной направленности отдельных предпочтений работников наибольшей эффективностью будет обладать выстроенная оптимальным образом структура управления организацией, где должны быть учтены определенные аспекты трудовой деятельности. Данная структура носит двойственный характер: в первом случае существует система материальных и нематериальных механизмов мотивации, во втором - создается возможность удовлетворения потребности во власти отдельных работников.
В качестве одного из ведущих мотивов при использовании организационного подхода отметим мотив достижения, т. к. при реализации потребности во власти отдельного работника его трудовое поведение должно быть направлено на максимизацию результативности, что, в свою очередь, должно подкрепляться реакцией, положительной либо отрицательной, управляющих субъектов в организации. Последствием указанного трудового поведения может быть появление возможности карьерного роста, поручения работнику задач с большей долей ответственности, что приведет к улучшению положения работника в организационной структуре управления организацией.
6. Социально-поведенческий подход к формированию систем мотивации базируется на теории малых групп, а также усилении внимания к групповым системам мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Применение данного подхода может заключаться в формировании групповых трудовых коллективов, в проектной форме либо в форме временного трудового коллектива, а следовательно, и в использования групповой системы мотивации, включающей в себя механизмы группового стимулирования трудовой деятельности. Особое внимание при использовании механизмов группового стимулирования трудовой деятельности необходимо уделять разработке и корректировке системы коэффициентов участия в трудовой деятельности членов коллектива.
Считаем важным и необходимым также анализ групповых и индивидуальных поведенческих аспектов работников предприятия в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что результативность социально-поведенческого подхода будет зависеть от психологического климата в группе работников, который можно корректировать посредством механизмов групповой мотивации, нацеленных на удовлетворение общегрупповых потребностей.
Отметим, что значимость данного подхода заключается в возможности организации трудовой деятельности в рамках рабочих групп, результативность работы которых напрямую отражается на общей результативности и эффективности деятельности всего предприятия.
7. Корпоративный подход к построению системы мотивации в значительной степени отвечает современным требованиям. Этот подход позволяет избежать отдельных недостатков рассмотренных ранее подходов.
Организация в рамках корпоративного подхода представляется как живой организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединенных совместными ценностями, потребностями и сходными мотивами в трудовой деятельности. Одним из ключевых элементов данного подхода, имеющим возможность оказывать мотивационное влияние на трудовое поведение работников, является корпоративная культура, в частности ее основные принципы.
В рамках данного подхода приверженность персонала принципам корпоративной культуры рассматривается как один из факторов, способствующих продуктивной и эффективной трудовой деятельности каждого из работников и, как следствие, всего предприятия. Корпоративная культура на малом инновационном предприятии, по нашему мнению, может развиваться в следующих направлениях:
— создание условий работы, учитывающих полное соответствие корпоративной культуры процессу эффективной трудовой деятельности;
— превращение работы (с помощью корпоративной культуры) в образ жизни работника.
Основными в системе мотивации персонала в корпоративном подходе являются мотивы,
базирующиеся на потребности в причастности к деятельности организации, в частности потребности участия в различных сферах деятельности организации и признания трудовых достижений работника.
Эффективной реализации данного подхода на малом инновационном предприятии будут способствовать:
— присутствие сильного лидера, устанавливающего принципы и нормы трудового поведения, которые соответствуют интересам рабочего коллектива с точки зрения удовлетворения потребностей и интересам организации с точки зрения достижения поставленных целей и задач;
— принятие управленческих решений руководством предприятия в рамках существующих принципов и положений корпоративной культуры на предприятии.
Необходимо понимать, что создание и развитие корпоративной культуры на предприятии будет носить двойственный характер: с одной стороны, будет создаваться механизм, способствующий проведению мероприятий по совершенствованию имеющихся процессов, а также внедрению новых; с другой стороны, в случае внедрения какого-либо процесса либо механизма, степень новизны которого будет значительно превышать границы, установленные в рамках корпоративной культуры, будет высока вероятность неудачи данного внедрения.
По нашему мнению, положительными моментами использования корпоративного подхода будут следующие:
— акцентуализация системы управления персоналом на создании условий для развития способностей работника, а также использование данных способностей в трудовой деятельности с целью повышения ее результативности и эффективности;
— акцентуализация не только на реализации трудовой деятельности, но и на самоорганизации поведения работника с целью формирования положительного отношения к внутренней, окружающей отдельного работника, среде организации;
— возможность использования различных стимулов корпоративного характера, создающих условия для реализации принципов патернализма на предприятии: участие в прибылях, в управлении проектами и организацией в целом.
8. Антропоцентристский подход предполагает, что центром всех мотивационных механизмов, используемых в рамках системы мотивации трудового поведения, является человек. Исходным положением при формировании и развитии систем мотивации трудового поведения является комплексный конструкт потребностей работника, подразумевающий его реализацию с помощью систем ресурсов организации. Данное положение отличает антропоцентристский подход от всех вышеперечисленных подходов к построению систем мотивации трудового поведения персонала.
В рамках антропоцентристского подхода ведущая цель организации - развитие навыков, умений и способностей работника, способных приводить к эффективной и результативной трудовой деятельности. При данном подходе механизмы системы мотивации нацелены на процесс вложения в работника, целью которого является развитие его способностей, повышение качества жизни (образование, здравоохранение, улучшение бытовых условий) и т. п. Данный фактор позволяет говорить о состоявшемся пересмотре позиций персонала и категории человеческих ресурсов в организации с последующим выводом их на ведущие позиции как обладающих наибольшим потенциалом влияния на рост результативности и эффективности работы организации.
Заключение
Обобщая результаты исследования, считаем важным отметить, что большинство рассмотренных подходов к построению системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии обладают содержательными особенностями. В них работники организации выступают исключительно в качестве дополнения к капиталу физического характера производственной системы, отношения в которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне и подразумевается только использование имеющегося потенциала трудовой деятельности работника.
Отличительными на данном фоне представляются корпоративный и антропоцентристский подходы, в рамках которых работники предприятия рассматриваются как субъекты человеческого капитала, превосходящего капитал физический. Кроме того, происходит ориентация на создание условий для развития работника и использование работника как развивающейся составляющей рабочего коллектива и организации в целом, что может приводить к росту результативности и эффективности трудовой деятельности.
Использование любого подхода, рассмотренного нами, для формирования системы мотивации персонала на малом инновационном предприятии в неизменном виде не представляется рациональным в силу имеющихся в каждом подходе недостатков и не сможет привести к желаемому росту результативности и эффективности трудовой деятельности. Наиболее рациональным, на наш взгляд, является применение комплексного подхода, базирующегося на отдельных положениях различных подходов.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Глаз В. Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика: моногр. / В. Н. Глаз, Ю. А. Глаз. М.: Илекса, 2009. 215 с.
2. Кибанов А. Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А. Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 4. С. 91-97.
Статья поступила в редакцию 21.11.2014
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Зеленов Андрей Дмитриевич — Россия, 117997, Москва; Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова; аспирант кафедры «Экономика труда и управление персоналом»; [email protected].
A. D. Zelenov
APPROACHES TO IMPROVING PERSONNEL MOTIVATION SYSTEM AT A SMALL INNOVATIVE COMPANY
Abstract. Nowadays the typical feature of the current world economic development is the transition of the leading countries to a new stage of formation of the innovative society - building up an economy based mainly on the generation, dissemination and use of knowledge. The development of the Russian innovation system that meets the new realities and prospects for long-term development of the country is faced with many systemic problems, one of which is a low level of development and efficiency of small innovative businesses. One of the most important ways of increasing the efficiency of small innovative enterprises is to improve personnel management processes by strengthening the motivation in the context of the formation of the systems of incentives for a modern man to efficient, highly productive labor. Only the creation of an effective system of motivation and incentives may combine the interests of staff with the objectives of the organization, to ensure the interest of each employee to make maximum use of their potential and to improve the competitiveness of the organization. The article describes the main approaches to improving staff motivation system for small innovative enterprises. The application of these approaches in the activity of small innovative enterprises could lead to an increase in labor productivity in the enterprise, affecting the growth of efficiency of the enterprise as a whole. The analysis of the main approaches to improve the incentive system in order to identify the strengths and weaknesses of the existing ideas taking into account the activity of small innovative enterprises is made. The corporate and anthropocentric approaches are determined as distinctive from the rest because their workers are considered as subjects of human capital. According to the results of the analysis, the recommendations on the use of the existing approaches to small innovative enterprises are given.
Key words: motivation, motivation system, personnel management, innovative activity, small innovative company.
REFERENCES
1. Glaz V. N., Glaz Iu. A. Motivatsiia trudovoi deiatel'nosti: teoriia i praktika [Motivation of labor activity: theory and practice]. Moscow, Ileksa Publ., 2009, 215 p.
2. Kibanov A. Ia. Kontseptsii motivatsii i stimulirovaniia trudovoi deiatel'nosti [The concept of motivation and incentives of the labor activity]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment, 2008, no. 4, pp. 91-97.
The article submitted to the editors 21.11.2014
INFORMATION ABOUT THE AUTHOR
Zelenov Andrey Dmitrievich - Russia, 117997, Moscow; Russian State University of Commerce and Economics named after G. V. Plekhanov; Postgraduate Student of the Department "Economics and Personnel Management"; [email protected].
