CC BY
91
Во-первых, изменения в масштабах деятельности и диверсификации производства при определенных условиях приводят к повышению эффективности использования ресурсов и экономическому росту. Диверсификация за счет целевых вложений позволяет обезопасить монопродуктового производителя от падения спроса и сбыта основной продукции. При сопутствующем использовании основных средств, повышении маневренности и гибкости производства возрастает конкурентоспособность промышленного предприятия.
Во-вторых, для сохранения достигнутых масштабов продаж на рынке необходимы непрерывные вложения в качество и привлекаемость товара, поддержание его марки как товара с гарантированными потребительскими ценностями. Появление нового товара в рыночной нише приводит к созданию возможностей производить и продавать данный товар монопольно, что обеспечивает скачок в конкурентоспособности фирмы.
В-третьих, на «старом» рынке действуют предприниматели, использующие высокопроизводительное оборудование и ресурсосберегающие технологии, успешно охраняющие производственные и управленческие ноу-хау, применяющие гибкую ценовую политику, они наиболее жестко вытесняет других продавцов, пользуясь указанными преимуществами. Соревнование в минимизации издержек невозможно выиграть без монопольного разделения рынка ресурсов, захватывая контроль над относительно дешевым сырьем, транспортом и трудовыми ресурсами.
В-четвертых, необходимы вложения в продвижение и диффузию товаров на рынке, т.е. создание дистрибьюторской сети, собственных транспортных компаний, складов и обслуживающих центров. Привлечение партнеров по сбыту также требует опоры на управление ноу-хау, что будет способствовать стабильности и роста сбыта.
Литература
1. Батяева А. Что мешает платить налоги? // Вопросы экономики. — 2001. — № 9.
2. Балдин К.В. Риск-менеджмент: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2006.
3. Кузнецова Е.И. Развитие конкурентных отношений и экономическая стратегия государства: Монография. — М.ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2008.
4. Россия и страны мира 2008: Стат. сб. — М.: Росстат, 2008. — 361 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во Эксмо, 2005.
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МЕТОДОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ НА РЫНКЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Я.В. Чурсанова,
соискатель Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (г. Москва),
Yana.Chursanova@gmail.com
Автор предлагает управленческую гипотезу о формировании стратегических аспектов, которые помогут компании на рынке информационных технологий выйти на новые рубежи. Полученные результаты содержат конкретные предложения для реализации и позволят собственникам компании повысить эффективность формирования стратегической программы и выбрать путь для достижения поставленных целей.
Ключевые слова: Стратегическая программа, подходы к формированию стратегий, ключевые факторы успеха, системная интеграция, рынок информационных технологий
УДК 330.65:005 ББК 65.291.213
Одной из основных заметных тенденций в современной экономике является постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Одновременно нарастает и сложность проблем, встающих перед предприятиями. Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированное стратегическое планирование и грамотный маркетинг являются несомненными конкурентными преимуществами. Естественно, без продуманной стратегии и действенного механизма ее реализации чрезвычайно сложно обеспечить успешность деятельности компании в долгосрочной перспективе.
Данный вопрос актуален в отраслях, к которым можно отнести информационные технологии. Большинство крупных российских компаний рынка системной интеграции возникли в 1990-х гг., причем собственники активно принимали участие в бизнесе. На протяжении 15-20 лет компании развивались, увеличивался масштаб проектов, расширялись компетенции, закладывались традиции.
Стала очевидна актуальность корректировки стратегических программ компаний. На рассматриваемом рынке собствен-
ники бизнеса ориентированы на увеличение оборотов через расширение линейки предлагаемых решений и охвата рынка. Однако эти претензии собственников не могут быть удовлетворены в рамках сложившейся ситуации.
Можно отметить, что позиционирование компаний на рынке 1Т, как правило, основано на приоритете интересов заказчика, постоянном улучшении качества предоставляемых заказчику услуг и предложении лучших на рынке законченных высокотехнологичных решений. Все это и обеспечивает конкурентоспособность организации.
Анализ современных подходов к формированию стратегической программы
В современном подходе используется определение стратегии организации как разработанный предпринимательский и управленческий план (дополняемый реакцией на непредсказуемые изменения условий ведения бизнеса), основанный на выборе долгосрочных направлений развития и призванный обеспечить: укрепление устойчивых конкурентных позиций организации; удовлетворение потребностей ее клиентов и других
стейкхолдеров; развитие ее стратегического потенциала. Этот план формирует приоритеты стратегических задач, набор необходимых ресурсов и последовательность шагов к достижению стратегических целей. В обозначенном контексте стратегия
— это средство достижения конечного результата, которая охватывает все основные аспекты организации, объединяет все ее части в единое целое. Это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определение возможностей и препятствий для ее развития. [6]
Суть стратегического управления заключается в том что, с одной стороны, в компании организовано комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному- стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление не следует сводить к стратегическому планированию.
Стратегическое планирование — разработка текущих и среднесрочных планов развития компании, экстраполяция на будущее. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества информации, подкреплены системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различную степень детализации. В то же время стратегическое управление — это система целенаправленных действий компании в долгосрочной перспективе, взгляд от будущего к настоящему.
Для построения эффективной стратегии необходимо проанализировать стратегические притязания собственников. Далее необходимо определить положение компании на рынке для корректировки вектора выстраивания стратегии.
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно понять не только истинное экономическое положение фирмы, но и определить возможные направления действий поулучшению существующего положения. Воспользуемся для этого совмещением матрицы потребителя и производителя. В итоге получаются основные сочетания «цена — качество — удельные издержки — ключевые компетенции-.
Выделяется несколько основных стратегических типов фирм.
• Фирма-аутсайдер. Характеризуется низким качеством своей продукции из-за незнания и невозможности освоить ключевые компетенции, задаваемые рынком. Низкое качество, высокие издержки и низкая цена.
• «Защитник отечества- . Характеризуется высоким качеством, достигаемым за счет высоких издержек. Это заставляет фирму поддерживать цены на высоком, а иногда и запредельно высоком уровне.
• «Защитник издержек-. Характерны невысокая цена, умеренное качество и приемлемый уровень удельных издержек.
• Интегрированный анализатор. Характеризуется высокой ценой, особым качеством, низкими издержками.
• Диверсифицированный анализатор. Характерными особенностями компании данного типа выступают обширный набор ключевых компетенций и умеренные издержки, позволяющие фирме быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка.
• Фирма-проспектор. Характеризуется высоким качеством (нетаналогов), обширными компетенциями, низкими издержками, умеренной ценой.
• Монополист. Характеризуется различным уровнем качества, высокими компетенциями, умеренными издержками, повышенной ценой.
Анализируя позиционирование фирм — крупных игроков, действующих сейчас на IT-рынке, можно отметить соответствие большинства ключевых игроков стратегическому типу «Диверсифицированный анализатор- (Diversified Analyzer).Характерными особенностями данного типа являются — обширный набор ключевых компетенций и умеренные удельные издержки, позволяющие фирме быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка (Рис. 1. Тип «диверсифицированный анализатор-).
Стратегическими траекториями диверсифицированного анализатора являются и обеспечивают: 1. расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка (траектория 1), 2.
Качество
Высо-
кое
Низ-
кое
Ключевые компетенции
Высокие
Низкие
Низкая Высокая Низкие Высокие
Цена Удельные издержки
Рис. 1. Тип «диверсифицированный анализатор»
постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек (траектория 2). Из действий следует выбрать инвестирование в маркетинг и технологии для новых рынков (расширение своего присутствия) и постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек.
Позиция фирмы на рынке с точки зрения идеальной модели собственника
Рост российского рынка системной интеграции и консалтинга в последние годы составлял не менее 25% в год по сравнению с 6-8% у более развитых западных рынков. Такой рост, как правило, характерен для развивающихся отраслей, причем стартовавших с относительно низких позиций.
Сектор системной интеграции уже привычно называют одним из самых стабильных и благополучных на российском рынке ГГ, чуть ли не жемчужиной всей отечественной отрасли инфор-мационныхтехнологий. Если судить по новостям, поступающим от участников этого рынка, то так оно и есть.
Характеристика отрасли
Информационные технологии (1Т) являются прогрессивной отраслью на рынке Ь-2-Ь. Они повышают скорость принятия решений, облегчают контроль потоков информации. Поэтому спрос на 1Т выше всего в высококонкурентной среде, где предприятиям, чтобы выжить, необходимо идти впереди своей отрасли. К таким относятся, например, банковский сектор и ретейл, где конкуренция непрерывно нарастает.
Также ГГ востребованы там, где высока сложность бизнеса, собственники отделены отуправляющего персонала, но, тем не менее, хотят иметь полную картину положения дел в компании, что и реализуется с помощью 1Т. К активным потребителям 1Т можно отнести любую отрасль, которая находится в процессе реорганизации. Пусть во время реорганизации будет некий спад, но в дальнейшем, при выстраивании новых бизнес-процессов, информационные технологии становятся очень востребованы. Как пример можно привести транспорт, энергетику.
Оценка рынка
Согласно данным, приведенным в прогнозе Минэкономразвития социально-экономического развития РФ на 2010-2012 гг., объем рынка информационных технологий (ИТ) в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 12,7% в сопоставимых ценах до 496,5 млрд руб.
Снижение объема рынка информационных технологий обусловлено спадом объемов продаж оборудования и сопутствующих услуг, а также сокращением бюджетов потребителей ИТ-услуг.
Большую часть объема рынка ИТ составляет рынок аппаратных средств—51,4%, на рынок программных средств приходится 20%, на рынок услуг — 28,6%.
На период 2010-2012 гг. Минэкономразвития представило два варианта развития рынка ИТ.
Вариант 1а предполагает, что в 2012 г. объем рынка ИТ составит 91% к уровню 2008 г., т.е. снизится на 9% по сравнению с 2008 г. На развитие отрасли будут оказывать влияние снижение спроса на услуги ИТ, оптимизация ИТ-расходов бизнеса, рост неплатежей за предоставленные услуги, замораживание проектов в области развития ИТ, снижение индексов промышленного производства, сокращение численности ИТ-персона-ла компаний.
При варианте 1а снижение затрат на ИТ приведет кувеличе-нию сроков использования аппаратных средств, использованию
более дешевых продуктов, что замедлит обновление парка аппаратных средств. При этом рынок аппаратных средств в 2012 г. составит примерно 85% к уровню 2008 г.
Изменение структуры предполагает более низкие по сравнению с вариантом 2а темпы снижения доли рынка аппаратных средств и увеличения доли рынка программных средств и рынка услуг.
Темпы развития сектора ИТ в значительной мере будут определяться состоянием его инфраструктуры, развитием смежных отраслей, уровнем профессионального обучения.
К 2012 г. по сравнению с 2008 г. количество ПК увеличится в 1,9 раза, показатель оснащения населения компьютерами достигнет 64,3 ПК на 100 человек населения, количество пользователей Интернет увеличится в 1,9 раза, составив 60,5 пользователей на 100 человек населения.
Структура бюджетов как индикатор спроса
Структура 1Т-бюджетов крупных компаний меняется в сторону бизнес-приложений и услуг, нацеленных на повышение отдачи от ранее сделанных инвестиций.
Рынок системной интеграции растет сейчас быстрее, чем рынок 1Т в целом. Темпы роста в этом сегменте сейчас увеличиваются. Рост 1Т-рынка за 2006 г. составил около 20% (оценка Мининформсвязи). Рост рынка системной интеграции — порядка 35-38%, а конкуренция между игроками высока.
Одной из тенденций при этом продолжает оставаться разрыв по оборотам и размерам проектов между крупными и нишевыми системными интеграторами. Такой тренд проявился еще в 2003-2004 гг., и сейчас поляризация растет все более быстрыми темпами.
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха в отрасли (КФУ) — параметры работы предприятия, оказывающие наибольшее влияние на достижение успеха именно в данной отрасли.
В качестве КФУ в отрасли системной интеграции по результатам нашего опроса ключевых специалистов можно назвать:
• широкий ассортимент решений;
• географию (региональную сеть представительств);
• высокий профессионализм;
• известный бренд.
В ходе анализа современных подходов к формированию стратегий, базируясь на стратегических притязаниях собственников, можно составить карту стратегий организации и выбрать для конкретной компании линию, которой следует придерживаться на горизонте планирования (см. табл. 1).
Таблица 1
Карта стратегии
Корпоративный уровень
Общие стратегии: стратегия интенсивного роста, постепенного роста или сокращения (ликвидации) Технологическая реализация: прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция, диверсификации, стратегические альянсы
Территориально-отраслевой уровень
Развитие рынка или захват рынка
Бизнес-уровень
Общие стратегии: лидерство или следование за лидером Технологическая реализация: стратегия дифференциации, лидерство по цене или стратегия фокусирования
Функциональный уровень
Эффективность, качество, гибкость или инновации
В результате проведенного типового анализа предприятия можно отметить следующие результаты:
— проведен анализ характеристик отрасли, выделены КФУ отрасли;
— обозначены и проанализированы стратегические притязания собственников;
— выделен временной горизонт планирования.
Полученные результаты содержат конкретные предложения
для реализации и позволят собственникам компании значительно повысить эффективность формирования стратегической программы и путей достижения поставленных стратегических целей.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Науч. ред. Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 208 с.
3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. — М.: Дело, 2006. — 320 с.
4. Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. — 6-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 864 с.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — БИБФИЗМАТ, 1998 г. — 192 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 512 с.
8. Морозов А. Дрейф системной интеграции // Независимая газета. — http://www.ng.ru/telecom/2007-06-05/19_integration. html — 05.06.2007.
9. На пути к единообразию // Открытые системы. — http://www.osp.ru/text/685552/3498575/ — 07.11.2006.
10. Объем рынка информационных технологий в 2009. // ПРАЙМ-ТАСС БИТ. — http://www.bit.prime-tass.ru/news/show. asp?id=69129&ct=Telecom.
11. Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 гг.). Проект МЭРТ РФ. — http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/economylib/mert/welcome/economy/socecevolution/monitsocecprdirect2/ doc1129546488812.
12. Рейтинг CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России. // CNews. — http://www.cnews.ru/reviews/free/2006/cnews100.shtml.
13. Томпсон-мл. А.-А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. — 23-е изд., М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с.
14. Чейз, Р.-Б. Производственный и операционный менеджмент / Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 704 с.
15. Чурсанова Я.В. Какая стратегия нужна компании IT-рынка // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 1.
16. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. — М.: Дело, 2006. — 375 с.
