CC BY
366
система бiзнес-процесiв торговельних пiдприeмств Рiвненськоl, Дншропетровськох та Вшницько1 облспоживспiлок. Найнижчу - система бiзнес-процесiв К1ровоградсько1, Херсонсько1 та Лугансько! обласних споживчих спiлок. Об'ектами, що мають середне експертне значення визначено кооперативнi торговельт тдприемства таких ОСС, як: Тернотльська, Черкаська, Полтавська. Зважаючи на отримат результати, можемо зробити висновок, що для розвитку та стабшзацп торговельно! галузi споживчо! коопераци Украши еталонними взiрцями для запозичення ввдповщного досввду можуть слугувати торговельнi тдприемства Рiвненськоl, Дншропетровськох та Вiнницькоl обласних споживчих стлок.
СПИСОК Л1ТЕРАТУРИ
1. Данилов И. П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / И. П. Данилов. - М.: Стандарты и качество, 2005. - 172 с.
2. Добрянська В. В. Математичт моделi прийняття управлiнських ршень у маркетингу. Методика комплексно1 ^нтегрально1) оцiнки об'екпв маркетингу / В. В. Добрянська // Управленческие аспекты повышения национальной
конкурентоспособности : междунар. науч.-практ. конф., (Сiмферополь, 4-7 жовт. 2007 р.). -Омферополь : Кримський iнститут бiзнесу, 2007. -С. 86-88.
3. Зиберт Г. Бенчмаркинг: руководство для практиков / Г. Зиберт, Ш. Кемпф. - М.: КИА-центр, 2006. - 148 с.
4. Кемп Р. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологи поиска и внедрения лучних методов работы ваших конкурентов : пер. с англ. / Р. Кемп ; под. ред. О. Б. Максимовой. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. - 416 с.
5. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга / Е. А. Михайлова. - М.: Юристъ, 2002. - 247 с.
6. Островская В. Н. Бенчмаркинговое обеспечение управления конкурентоспособностью / В. Н. Островская. - Ставрополь: СГУ, 2005. - 334 с.
7. Райдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли : пер. с англ. / Р. Райдер ; под. ред. А. Л. Раскина. - М.: Стандарты и качество, 2007. - 248 с.
8. Camp R. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1989. - 456 p.
Аннотация. В статье рассмотрена разработанная автором интегральная оценка конкурентоспособности рыночных объектов. Основываясь на данную методику, проводится бенчмаркинг основных бизнес-процессов торговых предприятий потребительской кооперации Украины.
Ключевые слова: бенчмаркинг, торговые предприятия, потребительская кооперация, конкурентоспособность, бизнес-процессы.
Summary. The article deals with integral assessment of market objects developed by the author. Referring to the given methodic we hold benchmarking of main business processes of Consumer Cooperatives trade enterprises of Ukraine.
Keywords: benchmarking, trade enterprises, consumer cooperatives, competitorship, business processes.
Рецензент д.е.н., професор ПУЕ1ТПеребиймс B.I. Експерт редакцшног колеги к.е.н., доцент УкрДАЗТ Уткша Ю.М.
УДК [005.412:005.21] :621
ЩДХ1Д ДО УПРАВЛШНЯ РОЗВИТКОМ МАШИНОБУД1ВНОГО ШДПРИеМСТВА З ВИКОРИСТАННЯМ МОДЕЛ1 СТРАТЕГ1ЧНИХ КАРТ
Литовченко О.Ю., к.е.н., доцент (ХНЕУ)
У статтг дослгджено суттсть та значення використання стратеггчних карт в процеа управлтня розвитком машинобудгвного тдприемства. Визначено зв'язок понять «стратеггчна карта» та «збалансована система показниюв» та вгдмтностг щодо ix застосувант як iнструментгв управлтня тдприемством. Запропоновано до використання стратеггчну карту, побудовану на основi результатiв проведеного SWOT - аналiзу машинобудiвного тдприемства, що надасть можливкть реалiзувати стратегю його розвитку з урахуванням необхiдностi тдвищення рiвня фiнансовоi безпеки.
Knw4aei слова: стратеачна карта, збалансована система показникш, SWOT- анал1з, машинобудування, фтансова безпека
Постановка проблеми. Екожмчна впчизняними тдприемствами сучасних шдхода, сигуащя в Укратт зумовлюе використання шструменпв та метода управлшня для забезпечення
© Литовченко О.Ю.
BiciiiiK' економжи транспорту i промисловост № 40, 2012
1х конкурентоспроможносп на внутршньому та зовтштх ринках.
Вагоме мюце з-помгж шших галузей господарського комплексу займають п1дприемства машинобудування, даяльтсть яких характеризуешься складтстю й розмежуванням галузево! структури, широким асортиментом продукци, активною участю у галузевому й територ1альному подш пращ. Будучи одним з найважливших структурних щдроздшв реального сектора економши, ця галузь безпосередньо впливае на технчний р1вень в уах шших галузях промисловосп i визначае перспективи ii розвитку в щлому. Натомють, сьогодщ щдприемства машинобудування знаходяться у вкрай скрутному фшансовому становищ1 через нестачу фшансових ресурав i е слабко захищеним вщ впливу зовтштх та внутрштх загроз, що е наслщком низького р1вня внутршньогосподарського менеджменту та вщсутносп чптсо функщонуючих оргатзацшних систем управлшня, адекватним сучасним умовам господарювання. На наш погляд, виршальне значення для прибуткового ведення б1знесу та створення передумов подальшого розвитку при цьому мае ввдгравати стратепчне управлшня як один 1з сучасних щдходав ефективно! адаптаци щдприемств до мшливого зовтшнього середовища та гарант довгострокового устху.
На практищ щдприемства машинобудування досить часто стикаються 1з труднощами пд час реатзаци вироблено! стратеги: помпний серйозний розрив мгж стратепчними щлями i щоденними дями ствробгтниюв, м1ж баченням вищого кер1вництва й шщативами, що починаються на нижчому р1вт управлшня. Це щдвищуе ризики управлшсько! дяльносп та обумовлюе необхщтсть пошуку ефективних метод1в щдтримки управлшських ршень шляхом розробки стратегй' фшансово! безпеки. При цьому пд час вибору вщповщно! методолопчно! концепци стратепчного управлшня низку переваг отримують нов1тт методологи, до яких слад ввднести застосування «стратепчних карт» розвитку щдприемства.
AHmi3 остантх до^джень i публтацш. У заруб1жнш економ1чнш лггератур1 юнуе багато дослщжень, присвячених питанням використання стратепчних карт. До них слад ввднести роботи Р. Каплана, Д. Нортона [2], П. Швена, та ш. Методолопя та основн концепцй' розробки стратепчних карт, як шструмент стратепчного управлшня дослщжуються також у працях укра!нських вчених: К.О. Дорошкевича, А.М. Гершун, С. О.Ананенко, А.А. Пилипенко, 1.В. Ярошенко , Г.1. Мальцево!, Р.А. Солдатово!, та ш.
Невиршеш ранше частини загальног проблеми. Незважаючи на виключну шформативтсть, зручтсть та важливють для управлшня розвитком господарських систем, процес розробки стратепчних карт залишаеться не достатньо дослщженим у практищ управлшня реатзащею
стратеги машинобуд1вних падприемств, направлено! на тдвищення рiвня !х фшансово! безпеки .
Постановка завдання. Метою статт е дослщження пщходу до формування стратеги розвитку падприемства в процеа управлiння фiнансовою безпекою машинобуд1вних тдприемств на основi використання моделi стратепчних карт.
Виклад основного матерiалу досл^ження. Значення розробки стратеги, що дозволяе щдприемству виживати в конкуренттй боротьб^ у довготермiновiй перспективi, надзвичайно велике. В умовах жорстко! конкуренци i ситуаци на ринку, що швидко змiнюеться, дуже важливо не тшьки зосереджувати увагу на внутрiшньому стан справ п1дприемства, але й виробляти довготермiнову стратегтю, що дозволила б !й встигати за змiнами, що вщбуваються в зовн1шньому середовищi.
Стратепчне управлшня - це вид (сфера) дяльност з управлшня, що складаеться в реалiзацi! обраних перспективних щлей через зд1йснення змiн в оргатзаци; це процес, за допомогою якого здшснюеться взаемод1я оргатзаци з и оточенням; це область наукових знань, що вивчае прийоми й шструменги, методологш прийняття стратег^чних рiшень i способи практично! реалiзацi! цих знань. Одщею з новiтнiх методологчних концепцш стратег^чного управлiння падприемством, що безпосередньо пов'язана з упровадженням у практику його щяльност системи оцiночних показниюв, е методологя розробки «стратег^чних карт» розвитку щдприемства. Використання ще! методологи дозволяе забезпечити впровадження запропоновано! системи показниюв оцшки ефективност менеджменту одночасно з розробкою та реалiзацiею загально! стратеги падприемства [6, с. 249].
Стратег^чна карта - це документ, що дозволяе зафшсувати прийняту на п1дприемста стратегтю розвитку. Створення стратег^чно! карти -необхвдний крок для визначення проекцiй, цiлей i показниюв, а також причинно-наслщкових зв'язюв м1ж ними.
Стратегч^ карти застосовуються для вiзуального подання стратеги падприемства та и перенесення на операцiйний рiвень дiяльностi. Це реалiзуеться через вираження стратег^чних цiлей пiдприемства за допомогою показниюв, яю об'еднуються у блоки: «Фшанси», «Ринок», «Внутршт бiзнес-процеси», «Навчання i освгта» [2]. Функцiональне призначення стратег^чних карт полягае у сприянн реалiзацi! стратеги, завдяки чому вони вважаються системою стратег^чного управлiння пiдприемством.
Використання стратег^чних карт полягае у планувант, органiзуваннi, заохоченнi персоналу на досягнення поставлених стратег^чних цiлей, контролювант виконання стратегiчних заходiв, внесеннi коректив до структури i змiсту стратег^чних карт, що вiдповiдають змiнам у зовшшньому середовищi дiяльностi пiдприемства та його стратеги
Вкник екч)ном1к'и транспорту i промисловостi № 40, 2012
тощо. Стратег1чт карти можуть бути створет на будь-якому рiвнi управлшня, i кожен рiвень матиме можливють бачити свое мiсце на загальнш стратегiчнiй карт [4, с. 225].
Аналз лiтературних джерел довiв, що в еконотчнш лiтературi поняття стратепчних карт iнодi ототожнюеться iз поняттям збалансовано! системи показник1в. Збалансована система показниюв - го^вняно нова технолопя, що була розроблена на основi висновк1в дослвдження, проведеного з метою виявлення нових способiв шдвищення ефективносп дiяльностi та досягнення цiлей бiзнесу на початку 1990-х рок1в професором Harvard Business School Робертом Капланом i
президентом консалтингово1' фiрми Renaissance Solutions Деввдом Нортоном.
Вивчення змютовних характеристик дослвджуваних категорiй дало змогу зробити висновок, що стратег1чт карти лише доповнюються збалансованою системою показниюв як системою звгтносп щдприемства [5, с.178]. До того ж у процесах використання стратег^чних карт як самостшного управлiнськоrо iнструменту та формування збалансовано1 системи показник1в iснуe низка вщмшностей. Найбiльшi вщмшносп спостерirаються через значно менший зв'язок стратег^чних карт iз системою звiтностi пiдприeмства (табл. 1).
Таблиця 1
Порiвняння процеав використання стратегiчних карт i збалансовано'1 системи показниюв тдприемства [1]
Порiвнюванi ознаки процесу використання
Притаманно стратепчним картам
Притаманно збалансованш системi показниюв
Управлiнськи й вплив на систему звгтносп щдприемства
Помiрний, стратеriчнi карти використовують як метод менеджменту i незначно впливають на систему звiтностi тдприемства
Значний, запровадження
збалансовано1 системи показниюв пов'язане iз змiною системи звгтносп щдприемства
Управлiнськи
й вплив на щдсистему бюджетування
Помiрний, за результатами, отриманими ввд використання стратепчних карт, вносяться змши до бюджепв щдприемства
Значний, запровадження
збалансовано1 системи показниюв пов'язане iз змшою бюджетно1 щдсистеми пiдприемства
Рiвень автоматизаци управлiнських дiй
Низький, використання
стратепчних карт ввдбуваеться шляхом частково1 автоматизаци окремих процесiв, наприклад, розрахунку показниюв стратепчних карт
Високий, використання
збалансовано1 системи показниюв як системи звгтносп щдприемства е повтстю або частково автоматизованим
Управлшськи й вплив на щдсистему мотивування
Значний, при використаннi моделi передбаченi спецiальнi мотивацiйнi
заходи, що доповнюють щдсистему мотивування працiвникiв щдприемства
Значний, при використант моделi передбаченi спецiальнi
мотивацiйнi заходи, що доповнюють щдсистему
мотивування шдприемства
Стушнь централiзацiï
управлiння
Низький, враховуючи те, що стратеriчнi карти не мають зв'язку iз системою звгтносп щдприемства, 1'х аналiзування, виконання заходав, генерування стратег^чних iнiцiатив може бути покладене на керiвникiв функцiональних шдроздшв
Високий, управлiння у межах збалансоважя системи показниюв е
Здебiльшоrо централiзованим.
Звiти,
що складенi у формi стратег^чних
карт,
надходять до стратег^чного директора, у в1ддш якого 1'х аналiзують
Перюдичшсть внесення змiн до стратег1чжй карти
Низька, раз на рк
Низька, раз на рiк. Завдяки автоматизацiï процесiв управлiння може здшснюватись частiше
Зворотний зв'язок процесу використання
1снуе, полягае у внесеннi пропозицiï щодо змши стратег^чних карт працiвниками щдприемства
1снуе. Використання стратег^чних карт зобов'язуе пращвниюв звiтувати у формi стратег^чних карт
Стосовно щдприемств машинобудiвноï зовнiшньоrо та внутршнього середовища за rалузi формування стратеriчноï карти повинно допомогою SWOT - аналiзу [4, с. 223]. SWOT-аналiз починатись з попереднього дослвдження стану 1'х потенцiалу розвитку машинобудування Украïни е
BiciiiiK' економiки транспорту i промисловост № 40, 2012
238
зручним ÎHCipyMeHTOM структурного опису стратепчних характеристик ринкового середовища i галyзi машинобудування. Оцiнювання сильних i слабких властивостей галyзi стосовно можливостей i загроз зовнiшнього ринкового середовища дае
На основi проведеного вище анатзу можна зробити висновки про юнуючий потенц1ал розвитку п1дприемства машинобудування, що передбачае усунення слабких стоpiн, вмше використання можливостей з урахуванням юнуючих та потенц1йних загроз. Таким чином, з метою тдвищення piвня фшансово1 безпеки п1дприемства необх1дно:
1) посилити слабк1 сторони за рахунок застосування нових методiв просування продукци на ринок, пошуку нових джерел фшансування, спрямування 1х на маркетингову даяльтсть, бiльш ефективного використання виробничих потужностей, удосконалення оpганiзацiйноï структури щдприемства, щдвищення piвня квалiфiкацiï персоналу, тощо;
2) використовувати можливосп: пгдвищити piвень pепyтацiï у клiентiв за рахунок чгткого виконання договipних умов та висош! якост та орипнальних характеристик продукци, що виробляеться падприемством, знайти можливосп для просування продукцй' на œœi ринки збуту, налагодження роботи з постачальниками iнших pегiонiв.
3) нейтpалiзyваш загрози: бiльш ретельно готувати пропозицй для клiентiв, максимально використовувати можливост розширення 'х чисельност з наданням переваг благополучним у фшансовому вщношент пгдприемствам, провести пошук по пропозицй на ринок нових виpобiв, усунення залежност вщ одного постачальника.
можливiсть визначити CIpатегiчнi перспективи галyзi та можливi шляхи 'х pеалiзацiï [6, с. 250]. Результати проведеного SWOT-аналiз на пpикладi машинобyдiвного шдприемства ТОВ «ХЕТЗ «Енеpгомipа» подано в таблиц 2.
Отже, фiнансова стратегия машинобyдiвного пгдприемства повинна бути спрямована на пгдвищення piвня фiнансовоï безпеки внаслщок зменшення ризик1в внyтpiшнього та зовтшнього середовища за рахунок поеднання зусиль оpганiв yпpавлiння падприемством та його персоналу.
Досить лаконiчним i шформативним способом вщбиття стpатегiï оргатзаци, ïï ц1лей i напрямк1в розвитку е стратег1чна карта, яка не тшьки наочно шюструе стратегтю падприемства, але й являе собою шструмент комyнiкацiï даноï стpатегiï спiвpобiтниками.
В верхнш частинi стpатегiчноï карти мае бути розташована проекц1я фiнансiв шдприемства. Вщносно до дослщжуваного падприемства машинобудування вона охоплюе стpатегiï зростання i результативности Тобто фiнансова складова полягае в зростант прибутку, для чого необхщним е: збiльшення обсягтв pеалiзацiï продукцй, мiнiмiзацiя ïï собiваpтостi, зниження частки невиробничих витрат, пгдвищення лшвщностт, тощо.
Другий piвень карти - проекщя клiентiв. Вона показуе, як оpганiзацiя прагне виглядати в очах менттв, тобто це - конкурентна позица компани. Проекц1я клiентiв критично важлива для загальноï стpатегiï оргатзаци, тому що вона чгтко визначае вибip pинковоï позици компанiï i ключових клiентiв, на яких вона оpiентyеться. Оск1льки дослщжуване пгдприемство машинобудування використовуе позиковi засоби, то необхщно забезпечити приплив грошових кошттв для повернення кредиту, для чого
Таблиця 2
SW0T-anani3 машинобудiвного шдприемства
Внyтpiшне середовище Сильнi сторони (S) Слабш сторони (W)
1. високий технiчний piвень продукци 2. розвинута мережа постачальник1в 3. наявшсть вiльних виробничих потужностей 4. молодий i перспективний колектив 5. гнучка политика кеpiвництва. 6. модеpнiзацiя виpобничоï лiнiï 1. недостатньо активне просування продукци на зовшшнш ринок 2. обмежений рекламний бюджет 3. дефщит фшансових ресурав 4. вщсутшсть програм розвитку персоналу 5. додатковi тpанспоpтнi витрати 6. недостатньо високий прибуток 7. наявшсть вшьних виробничих потужностей
Зовнiшне середовище Можливостi (O) Загрози (T)
1. тдвищення piвня pепyтацiï у клiентiв 2. вихщ на новi ринки збуту 3. налагодження роботи з постачальниками шших репошв 4. тдвищення частки ринку за рахунок оpигiнальноï продукци 1. велика залежшсть ввд кpедитоpiв та генерального постачальника 2. великий piвень iнфляцiï 3. зростання цiн на матеpiали 4. зростання конкурентного тиску 5. вipогiднiсть банкрутства
BiciiiiK' економiки транспорту i промисловостi № 40, 2012
варто прид1лити увагу саме ктентськш складовiй. При цьому мають бути виршет наступнi завдання: скорочення частки упущених клiентiв, розширення iснуючо! бази ктенпв, падвищення ступеню задоволення ктенпв, зниження ввдсотку браку, намагатися стати визнаним лвдером на ринку продукци, що виробляеться.
Птдприемству слад активiзувати маркетингову дiяльнiсть, провести низку рекламних заход1в для залучення клiенгiв, застосувати систему знижок постiйним клiентам та бонусн програми для нових менпв. З цiею метою необхвдно звернути увагу на внутрiшне становище падприемства, Г! матерiальне становище, настрiй персоналу та ступень !х задоволеностi працею та отриманою винагородою за роботу.
Третш рiвень, або проекцiя внутрштх бiзнес-процесiв, значною мiрою визначаеться перспективою менпв. Цей ракурс визначае ключовi внутрiшнi процеси, в яких оргашзащя повинна перевершити конкуренгiв, щоб виконати завдання, виражене в конкурентн1й пропозицй. Складова внутрiшнiх бiзнес-процесiв машинобуд1вного падприемства включае: професiйне обслуговування клiенгiв, налагодження зручного та над1йного транспортування, вхвдний/вихвдний контроль якостi, скорочення частки повернено! продукцií.
Чим бiльше спiвробiтник задоволений результатами свое! працi, тим краще вiн буде г! виконувати, тим менше плинн1сть кадрiв, що позитивно ввдобразиться на професiоналiзмi. В свою чергу, пдвищення професiоналiзму персоналу приверне нових клiенгiв, скоротить ввдсоток браку продукци, повернення, вщповщно падвищиться прибуток падприемства та рiвень його фшансово! безпеки. Для досягнення цих орiентирiв падприемству необхвдно розвивати складову навчання та розвитку. Таким чином, в основу побудови стратегтчно! карти слад покласти корпоративний план (чи проекцш) навчання i освiти. Ця проекщя визначае основн1 елементи культури, технологи та навичок, як1 вкрай важливi для пвдприемства, якщо воно дшсно плануе виконувати сво! внутрiшнi процеси, а отже, i реалiзувати стратегтю.
Для досягнення цшей стратегтчного управлшня пвдприемством машинобудування та бiльш результативного використання моделi стратегтчних карт слад звернути увагу на наступне: пвдприемству необхвдно створити пвдроздш iз використання стратегтчних карт (посаду стратегтчного директора), удосконалити мотивацiйнi процеси та застосовувати методи економiчного оцiнювання стратегтчних карт.
Висновки. Питання теоретичного, методологтчного i прикладного характеру, як1 стосуються процеав управлiння розвитком пвдприемств машинобудування е недостатньо
опрацьованими та висвiтленими в екожмчнш лiтературi, зокрема ввдсутня розробка питань, пов'язаних з пошуком ефективних мегодiв пвдфимки управлiнських рiшень. Внаслвдок недолiкiв у стратегтчному управлiннi пвдприемств
машинобудiвного сектору вони неспроможнi реатзувати свою мidю i не надають належного значення реалiзацii стратеги. Натомють, можливосп акгивiзацii дяльносп i3 реалiзацii стратеги закладенi в використаннi новгттх методов управлiння процесами i персоналом, до яких належать CIратегiчнi карти, що доповнюються збалансованою системою показник1в.
Побудова та реалiзацiя стратегтчно! карти надае пвдприемству новий iнструмент управлiння, який дае змогу переводити бачення оргатзаци та Г! стратегтю в набiр взаемозв'язаних збалансованих показник1в, що ввдбивають фактори не тшьки поточного, а й довгострокового розвитку щдприемства. Взаемопов'язат м1ж собою збалансованi показники дозволяють враховувати реальну ситуацию та за мЫмальних витрат ресурсiв досягти стратепчних цшей на вах рiвнях управлшня машинобудавним пвдприемством.
СПИСОК Л1ТЕРАТУРИ
1. Дорошкевич К. О. До питання використання стратегтчних карт на пвдприемствах. [Електронний ресурс]. - Режим доступу до ресурсу: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/12878/1/012_Do %20pitannja%20vikorist_63_68_714.pdf
2. Каплан Роберт С. Сбалансированая система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон: [пер. с англ.] - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005.- 320 с.
3. Люова Н.О. Стратегтчна карта BSC: теорiя та практика [Текст] / Н.О. Люова, Г.С. Свiрська // Вюник Хмельницького нацюнального унiверситету. -2009. - № 4. - Т. 2. - С.90-94.
4. Маслиган О. О. Розробка стратегтчно! карти фiнансового потенц1алу виробничого щдприемства [Текст] / Маслиган О. О. // Екожмчний просттр. - 2008. - №18. - С.221-226.
5. Нивен П. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пол Нивен; [пер. с англ. под ред. О.Б. Максимовой]. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 336 с.
6. Поканевич Ю.В. Методолопя та основт концепци розробки «стратегтчних карт» розвитку компани [Текст] / Ю.В. Поканевич // Торговля i ринок Укра!ни. - 2009. - Вип. 28. - Т.2. - С.247-252.
7. Сталiнська О.В. Управлiння стратегтчним розвитком щдприемства на основi використання моделi стратегтчних карт [Текст] / О. В. Сталшська //Вiсник Хмельницького нацюнального утверситету. - 2010. - № 1. - Т. 2. - С.46-50.
BiciiiiK' ек'ономпк'и транспорту i промисловостi № 40, 2012
Аннотация. В статье исследована сущность и значение использования стратегических карт в процессе управления развитием машиностроительного предприятия. Определена связь понятий «стратегическая карта» и «сбалансированная система показателей», а различия их применения в качестве инструментов управления предприятием. Предложена к использованию стратегическая карта, построенная на основе результатов проведенного SWOT - анализа машиностроительного предприятия, что позволит реализовать стратегию его развития с учетом необходимости повышения уровня финансовой безопасности.
Ключевые слова стратегическая карта, сбалансированная система показателей, SWOT-анализ, машиностроения, финансовая безопасность.
Summary. . The article examines the nature and value of using strategy maps in the process of development of machine-building enterprise. The connection of the concepts of "strategic map" and "balanced scorecard" and differences in their use as tools of management. Proposed to use the strategic map, based on the results of the SWOT - analysis of engineering companies that will provide the opportunity to implement its strategy of development based on increasing the level of financial security.
Keywords: strategic map, balanced scorecard, SWOT-analysis, engineering, financial security.
Рецензент д.е.н., професор ХНЕУ Назарова Г.В. Експертредакцшног колеги к.е.н., доцент УкрДАЗТ Уткша Ю.М.
УДК 316.005.1
УПРАВЛ1ННЯ КОМУН1КАЦ1ЯМИ НА ШДПРИСМСТВАХ СФЕРИ ПОСЛУГ
МирошниченкоЮ.В., к.т.н., доцент, Висоцька Ю.О., магктр (ХТЕ1КНТЕУ)
Стаття мктить у cü6i аналгз поняття «комунжацп», удосконалену класифгкацж видгв комуткацш, яку можуть використовувати кергвники тдприемств сфери послуг для прийняття бтьш обгрунтованих ршень на етат формування структури системи комуткацш
Ключовi слова: управления комушкащями, анатз, тдприемство сфери послуг.
Актуальтсть дослiдження. В умовах розвитку ринково! економши в Укршт проблеми управлшня комуткащями на тдприемствах сфери послуг набувають найбшьшо! гостроти. Процес комуткацш супроводжуе ва до по управлшню щдприемством, забезпечуе реалiзацiю функцш менеджменту, прийняття управлшських ршень, вибiр статв управлшня. Ввд ефективносп функщонування зовтштх та внутрштх комуткацш в значнш мiрi залежать результата господарсько! дяльносп падприемств сфери послуг. Необхщтсть подальшого розвитку теоретичних та прикладних основ управлшня комуткащями п!дприемств сфери послуг обумовили актуальтсть теми роботи, 11 мету i завдання дослщження.
Аналiз останшх дослгджень i публтацш. В еконотчнт лтгератул придшено значну увагу проблемам екожмчного ощнювання та розвитку комуткацш з урахуванням рiзних аспекпв шформацшного обмшу, яю дослщжували таю впчизнят та заруб1жт науковщ, як П.Ардженп, В.Афанасьев, Г.Баррен, В.Бебик, А.Береза, Б.Боем,
A.Большаков, М.Вайнрайт, У.Вiвер, Н.Вiнер,
B.Гавловський, 1.Герчикова, В.Глушков,
B.Горфiнкель, П.Друкер, М. Мескон, В.1ноземцев, Ю.Канигш, Г.Коломiець, С.Крикавський, О.Кузьмiн,
C.Лазарева, Д.Лейх1фф, Р.Лесiкар, Ю.Лисенко,
Л.Лiпич, Б. Мильнер, О.Матвiенко, Г. Почепцов, Ф.Шарков, Т. Шабутани [1, 6, 7, 8, 9, 10, 11].
Попри те, що ряд науковщв дослщжують процеси iнформацiйного обмiну, бiльшiсть з них концентруеться на окремих аспектах комуткацш, при тому, що необхвдно враховувати особливосп комунiкацiй та !х комплексного впливу на к1нцевий результат дяльносп органiзацiй. Низка наукових праць присвячена технiчному та шформацшному аспектам комуткаци, особливостям iнформацiйних систем, управлшню шформацшними потоками тощо. Iншi фах1вщ розглядають переважно сощально-психологiчнi аспекти комунiкацiй, !х вплив на продуктивтсть працi, моральний клiмат у колектив^ роль у формуваннi корпоративно1 культури та створеннi iмiджу оргатзаци. В юнуючих дослщженнях недостатньо висвiтлена проблема комплексного впливу комуткацш на результата дяльносп щдприемства, автори переважно розглядають окремi комуткаци чи !х групи, а системний щдхт до розвитку комуткацш недостатньо глибоко розроблений.
Мета досл^ження. Метою роботи е розкриття сутносп категори «комуткаци», удосконалення та доповнення класифiкацil вида комунiкацiй в оргатзаци на основi системного подходу.
© Мирошнiченко Ю.В., Висоцька Ю.О.
BiciiiiK' скономпки транспорту i промисловост № 40, 2012
