CC BY
202
одного вида ресурсов и, как следствие, перерасход других. Таким образом, очевидно, что на практике существует очень большое число различных проявлений риска, причем в силу традиционных устоев один и тот же риск может трактоваться разными терминами, а также то, что зачастую оказывается весьма сложным разграничить отдельные виды риска. То есть это объясняется неоднозначностью понятия «риск». В связи с этим необходима их классификация.
Список литературы:
1. Бачкаи Т., Мессен Д. Хозяйственный риск и методы его измерения. - М.: Госиздат, 1979.
2. Бобонец К.Ю. Аналитические методы оценки экономических рисков. - СПб.: Специальная литература, 1998.
3. Бублик Н.Д., Голичев И.И., Горбатков С.А. Стохастическая оптимизация риска как ресурса в экономических системах. - Уфа: Изд-ние Баш-кирск. ун-та, 2000.
4. Коротких Н. Предпринимательский риск как объект страхования // Риски и страхование. - 2001. - № 3. - С. 49-52.
5. Маршал А., Пигу А. Из истории экономических учений / Пер. с англ.; под ред. И.И. Елисеевой. - СПб.: Питер, 1994.
6. Маршалл А. Принципы экономической науки: т. 1. - М.: Прогресс, 1993.
7. Милль Дж., Сениор Н.У Антология экономической классики / Пер. с англ. - М.: Эконов-Ключ, 1994.
8. Портфель конкуренции и управления финансами / Отв. ред. Ю.Б. Рубин. - М.: СОМИНТЭК, 1996.
9. Романов В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - 2000. - № 12.
10. Финансовый менеджмент: теория и практика: учеб. для вузов / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1999.
11. Шахов В.В. теория и управление рисками в страховании. - М.: Финансы и статистика, 2002.
ПЕРСПЕКТИВЫ АУТСОРСИНГА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
© Каменева В.В.*
Тихоокеанский государственный университет, г. Хабаровск
Технологии аутсорсинга, позволяющие сконцентрировать усилия менеджмента на основной деятельности, обеспечить более высокое ка-
* Старший преподаватель кафедры Экономики и управления на транспорте
чество выполнения неключевых функций, могут успешно использоваться предприятиями сферы гостеприимства. Нами рассмотрены некоторые подходы по определению целесообразности передачи в аутсорсинг ряда бизнес-функций гостиничного предприятия.
Использование технологий аутсорсинга, как способа организации бизнеса, предполагающего передачу неключевых функций сторонним специализированным организациям, в современной мировой практике получает все более широкое распространение. Считается целесообразной передача в аутсорсинг функций и видов деятельности, которые не предполагают будущих инноваций, ориентированных на стратегическое рыночное преимущество, а также не угрожают устойчивости деятельности предприятия.
В многочисленных публикациях, посвященных аутсорсингу, отмечаются как его преимущества, так и недостатки [1-3], табл. 1.
Таблица 1
Достоинства и недостатки использования технологий аутсорсинга
Преимущества Недостатки
- возможности сконцентрировать усилия менеджмента предприятия на основной деятельности, улучшении качества производимых товаров и услуг, перераспределить ресурсы в поддержку основного направления бизнеса; - более низкой стоимости услуг организации-аут-сорсера, обусловленной эффектом масштаба; - возможности сокращения штата организации, экономии затрат на поиске и обучении специалистов; - более высокого качества работ (услуг), переданных на аутсорсинг; - сокращения рисков за счет надежности предоставляемых услуг аутсорсером, благодаря сочетанию специализации и опыта; - получения доступа к технологиям более высокого уровня. - риск потери конфиденциальности информации, возможность ее утечки; - снижение оперативности в предоставлении необходимых сведений для управления предприятием; - отсутствие оперативного контроля за выполнением переданных в аутсорсинг функций; - возможность потери некоторых видов деятельности, ранее обеспечивающих предприятию успех на рынке; - возможность роста общих затрат при передаче значительного числа функции за счет аутсорсинговых платежей; - риск убытков из-за недостаточного качества услуг фирмы-аутсорсера; - риск банкротства фирмы-аутсорсера.
Перечисленные недостатки ставят под сомнение основные преимущества аутсорсинга - «сокращение издержек», а также «возможность разгрузить менеджеров и сконцентрировать их внимание на решении стратегических вопросов» [1]. Бизнес-процессы, переданные в аутсорсинг, взаимодействуют с процессами, оставшимися в ведении предприятия, а потому требуют повышенного внимания со стороны его менеджмента. В связи с этим решение о передаче какой-либо из бизнес-функций специализированной организации следует принимать, только оценив его целесообразность, как минимум, по трем направлениям.
Наиболее существенным следует считать финансовое влияние такого решения. Разница стоимости услуг по договору аутсорсинга, установлен-
ная на основе сравнения цены предложения и собственных комплексных затрат по реализации передаваемой функции, должна обеспечивать экономическую выгоду предприятию.
Второй аспект касается выявления наличия стратегического и конкурентного преимущества, которое должно быть обеспечено принятием решения об аутсорсинге. Его отсутствие ставит под сомнение целесообразность решения, т.к. дискредитирует основную цель стратегического менеджмента.
Предварительная объективная оценка делового партнера, его финансовой состоятельности призваны обеспечить третий важный аспект при принятии решения, связанный со снижением уровня рисков использования аутсорсинга: стратегических, операционных, коммерческих, инвестиционных и пр.
Рассмотрим возможность применение аутсорсинга как одного из способов повышения эффективности управления предприятием на рынке услуг средств размещения.
Совокупный бизнес-процесс гостиничного предприятия можно разделить на три группы бизнес-функций. Во-первых - это основная деятельность по оказанию гостиничной услуги, предполагающая поселение гостей, обеспечение их питанием, обслуживание в номерах, предоставление дополнительных услуг и пр. В реализации указанных бизнес-функций участвует персонал службы номерного фонда (бронирования, портье, уборки номеров), службы общественного питания и пр. Особенность их работы - непосредственное общение с гостем. Учитывая, что ориентация на удовлетворенность гостя - основной принцип управления качеством гостиничной услуги, предъявляются особые требования не только к уровню профессионализма, но и к личностным чертам характера работников этих служб (вежливость, доброжелательность, внимательность, дружелюбность, толерантность), а также понимание специфических потребностей клиентов.
Ко второй группе относятся бизнес-функций, выполняемые вспомогательными структурными подразделениями гостиницы: кадровой службой, бухгалтерией, юридической службой, отделом маркетинга.
К функциям технического обеспечения работы гостиницы (третья группа) следует отнести ремонт номерного фонда, обеспечение работоспособности вычислительной техники и информационных систем, техническое обслуживание торгового оборудования, уборку территории и мест общего пользования, охрану и работу службы безопасности, работу прачечной, обслуживание здания и пр.
Работники вспомогательных и обеспечивающих подразделений, несомненно, должны обладать достаточными профессиональными навыками, однако в процессе их деятельности отсутствует необходимость непосредственного контакта с клиентами гостиницы, в связи с чем, личные черты
характера и уровень воспитания не оказывают решающего влияния на качество услуг, предлагаемых гостиницей. Профессиональные качества работников также не являются специфическими только для гостиничного сервиса. Это утверждение позволяет рассматривать данные бизнес-функции, как потенциально возможные для передачи в аутсорсинг.
Очевидна целесообразность передачи профессиональным провайдерам функций обслуживания торгового оборудования и компьютерной техники. Благодаря активному росту рынка предложения данных услуг в регионах, большинство гостиниц имеют соответствующие договоры с соответствующими предприятиями, однако их нельзя назвать в полной мере договорами аутсорсинга. Вопросы обеспечения гостиницы оборудованием и компьютерной техникой, мониторинг современных тенденций развития рынка услуг по размещению туристов по-прежнему находятся в ведении менеджеров гостиницы.
Отдельную проблему представляет обеспечение гостиниц специализированными компьютерными программами по реализации управленческих функций и их последующее сопровождение. Дистрибьюторы фирм, поставляющих информационные продукты, как правило, выполняют установку «под ключ» программного и аппаратного обеспечения, проводят обучение персонала, осуществляют поддержку пользователей. Однако, стоимость их услуг для малых и небольших гостиниц относительно высока. Кроме того, территориальная удаленность и отсутствие представителей поставщиков в регионах местонахождения гостиниц значительно снижают качество сервисного обслуживания пользователя. Столь же актуальной является проблема внесения корректив в программное обеспечение в связи с частыми изменениями в российском законодательстве и необходимостью совмещать его с другими компьютерными программами, используемыми в гостиницах. С подобными задачами могут успешно справляться специализированные организации, для которых предприятия гостиничного бизнеса являются целевым сегментом.
Юридическое обеспечение управления деятельностью гостиницы также целесообразно передать специализированной организации, учитывая высокий уровень оплаты труда квалифицированного юриста и периодичность возникновения сложных юридических проблем, требующих вмешательства специалиста. В этой связи оптимальным режимом обеспечения юридического сопровождения деятельности гостиниц является установление договорных отношений аутсорсинга с юридической компанией, хорошо представляющей проблемы отрасли и имеющей относительно невысокие тарифы на услуги.
Одна из особенностей гостиничного бизнеса - сезонный характер распределения клиентского потока в течение года. Фактор сезонности не только отрицательно влияет на равномерность получения дохода, но и ак-
туализирует проблему загрузки персонала и кадрового обеспечения в «высокий» и «низкий» сезоны. Заключение договора аутсорсинга на уборку гостиничных номеров и мест общего пользования с клининговой компанией позволит гостиничному менеджменту:
- сократить постоянный штат горничных и уборщиков помещений, обеспечив экономию фонда оплаты труда, снижение расходов по социальным выплатам и налоговых отчислений;
- обеспечить соответствие трудового потенциала персонала загрузке номерного фонда;
- устранить издержки на поиск и обучение персонала для проведения профессиональной уборки;
- сократить издержки, связанные с приобретением специального оборудования, инвентаря и их хранением;
- профессиональная и своевременная уборка помещений позволит значительно отсрочить их ремонт и снизить общие издержки гостиницы.
Стоимость клининговых услуг может стать приемлемой для гостиничных предприятий в случае высокого спроса на данные услуги.
Функции по обслуживанию здания гостиницы также могут быть переданы специализированной организации, выполняющей обслуживание системы канализации, вентиляции, отопления, услуги дезинфекции, дератизации, дезинсекции, чистку фасадов здания, чистку крыш от снега, уборку территории и пр.
Многие гостиницы имеют в виде структурного подразделения ремонтные бригады, осуществляющие текущий ремонт помещений, хозяйственного инвентаря, электро- и сантехнические работы. Загрузка ремонтных бригад неравномерна, а возможность осуществления работ связана со степенью заселенности гостиницы. Качество работ зависит от профессионального уровня работников, что значительно увеличивает фонд оплаты труда предприятия. Передача в аутсорсинг ремонтных работ позволит решить перечисленные проблемы и обеспечит получение экономической прибыли. Выполнение некоторых видов ремонтных работ требует не только знаний и специальных навыков, но и наличия определенных разрешительных документов, которые специализированным организациям получить значительно проще, чем гостинице.
Работа прачечной и химчистки требует особого внимания и контроля со стороны менеджмента гостиницы. Собственная прачечная предполагает наличие значительных по площади помещений для стирки, сортировки и хранения белья, а также дорогостоящего комплекса оборудования, нуждающегося в сервисном обслуживании. Загрузка оборудования и персонала прачечной находятся в прямой зависимости от заселенности номерного фонда гостиницы, и этим обусловлена ее неравномерность. Договор аут-
сорсинга позволил бы исключить отрицательное влияние фактора ритмичности и снизить издержки гостиничного предприятия на приобретение оборудования, содержание прачечной и химчистки, что особенно актуально для небольших гостиниц (менее 100 номеров).
Передача совокупности функций по управлению персоналом профессиональному провайдеру, на наш взгляд, не целесообразна. Однако часть из них, таких, например, как анализ рынка труда и подбор персонала, могут выполняться специализированными организациями - кадровыми агентствами и рекрутинговыми компаниями. Агентства, сотрудничающие с ассоциацией отельеров, или организованные на ее базе могут взять на себя функцию обучения и переподготовки кадров для гостиничной отрасли.
Данные бухгалтерского учета гостиничных предприятий служат основаниями для принятия управленческих решений. Достоверность и оперативность их получения - существенный фактор эффективного менеджмента. Риск утечки информации при передаче бухгалтерских функций в аут -сорсинг также может существенно дискредитировать подобную форму организации бизнеса.
На основании вышеизложенного, из рассмотренных бизнес-функций, выполняемых различными подразделениями гостиничного предприятия, потенциально возможными для передачи в аутсорсинг можно считать:
- сервисное обслуживание вычислительной техники и информационных систем;
- техническое обслуживание торгового оборудования;
- ремонт номерного фонда и обслуживание здания;
- часть функций кадрового менеджмента, связанных с поиском и обучением персонала;
- юридическое сопровождение;
- уборка номеров и мест общего пользования;
- работа прачечной и химчистки.
Низкий уровень предложения подобных услуг в территориально удаленных российских регионах, обуславливает их высокие цены, что снижает эффективность договоров аутсорсинга для предприятия гостиничного хозяйства. На наш взгляд, проблема может быть решена совместными действиями гостиничных предприятий по инициализации создания специализированных предприятий, долевым участием в их учреждении. Координацию таких действий могут взять на себя некоммерческие объединения отельеров.
Список литературы:
1. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? [Электронный ресурс] / Н. Ер-мошкин // Ведомости. - 18.05.2004. - Режим доступа: www.lawlinks.ru/ view_data.php?id=3039.
2. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С.О. Календжян. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
3. Семенов И.Г. Стадии развития организации / И.Г. Семенов // Научные труды МИМ ЛИНК. - 2001. - Вып. 3. - С. 168-184.
КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК МЕХАНИЗМ ПОДДЕРЖАНИЯ АДЕКВАТНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)
© Козина Е.С.*
Пензенский государственный университет, г. Пенза
Кадровая политика рассматривается как система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала
Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.
Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей.
Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленных на занятие этого места и укрепление собственных позиций, будет зависеть его судьба в условиях рыночной экономики. Такой курс действий есть стратегия развития предприятия, которая включает в себя определение миссии организации (смысл существования, состояние, которое предполагается достичь к определенному сроку критических факторов достижения успеха и плана конкретных действий).
Так как человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, то разрабатываются особые стратегии управления кадрами (персоналом). Стратегия управления персоналом создается на основе стратегий развития предприятия и представляет собой курс действий в отношении сотрудников предприятия, позволяющих добиться оп-
* Доцент кафедры «Социология и управления персоналом», кандидат социологических наук
