CC BY
245
УДК 338.46(075.8) Б01 10.12737/1850
ОЦЕНКА РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА
Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, ст. преподаватель кафедры экономики труда и управления персоналом,
redkollegiamgus@mail.ru,
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
Персонал предприятий сферы сервиса является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации. Оценка работы коллектива предприятий сферы сервиса - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это стратегический инструмент повышения эффективности труда работников предприятий сферы сервиса. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути повышения качества обслуживания в этих организациях, которое, несомненно, зависит от мастерства и профессионализма коллектива предприятия.
Ключевые слова: предприятия сферы сервиса, работа с персоналом сферы сервиса, оценка персонала, оценка коллектива персонала.
Жизнь современного человека, так или иначе, связана с разнообразными услугами, которые предлагает ему сфера сервиса. Все предприятия сферы сервиса независимо от вида собственности, организационно-правовой формы, объема деятельности, назначения, состава и характера предоставляемых услуг обладают следующими сходными особенностями.
1. Предприятие сервиса - открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды. Деятельность всех структурных подразделений сервисной организации по производству, продвижению, сбыту осуществляется с учетом мнений, запросов потребителей и конкуренции на существующем рынке услуг.
2. Предприятие сервиса ориентировано прежде всего на качество продуктов и
услуг.
3. Для предприятий сферы сервиса характерны: ситуационный подход к управлению, адаптация к изменяющимся условиям, гибкость и оперативность реагирования на вновь возникающий спрос.
4. Главный источник прибыли, богатства сервисного предприятия - персонал, люди, их уникальные знания, умения и навыки. Поэтому необходимо создавать условия для реализации этого потенциала.
5. Система управления сервисного предприятия ориентирована на культуру обслуживания, организационную культуру, на нововведения, мобильность внедрения новой техники, изобретений, на мотивацию сотрудников.
6. Все сервисные предприятия в процессе создания и функционирования переживают сходные трудности, решают важные проблемы, среди которых становление сервисной организации, достижение экономической устойчивости, поддержание «здоровья» фирмы, формирование имиджа и завоевание прочной репутации в конкурентной борьбе на рынке услуг.
В процессе сервисной деятельности, сервисного взаимодействия всегда присутствуют:
-субъект сервисной деятельности (производитель, исполнитель услуги);
-объект (заказчик, адресат) сервисной деятельности - потребитель [2, с. 34].
Субъект сервисной деятельности - это производитель, конструктор, исполнитель услуги, это предприятие, организация или физическое лицо, оказывающее услугу потребителю. При этом экономическая эффективность впрямую зависит от моральных качеств и профессионализма сотрудника, поскольку услуга включает в качестве составного элемента взаимодействие потребителя с исполнителем услуги.
Если услугу оказывает предприятие, организация, то используется понятие «персонал» - работники, сотрудники, работающие по найму, составляющие особую группу по профессиональным и служебным признакам и обладающие определенными качественными характеристиками, необходимыми для достижения целей сервисной организации.
В деятельности каждой организации есть три компонента:
-управленческий;
-технологический;
-человеческий.
Функционирование сервисной организации - это взаимодействие всех этих трех компонентов. Однако в сфере сервиса человеческому компоненту принадлежит ведущая роль.
Персонал сервисной организации является объектом управления и проведения кадровой политики. Кадровая политика - это комплекс мероприятий, действий и решений управленческих структур сервисной организации, связанный с формированием у
сотрудников убеждения, что соблюдение дисциплины и творческое выполнение своих обязанностей гарантирует им карьерный рост, моральное и материальное вознаграждение.
Персонал предприятия сервиса в зависимости от функций работников можно разделить на следующие категории: -производственный; -управленческий.
В современных условиях руководство сервисных организаций, успешно действующих в условиях рыночной экономики, как правило, «команда» - небольшая группа высококвалифицированных людей, ориентированных на творческую работу и высокий конечный результат.
Для команды характерны следующие признаки: -открытое обсуждение проблем;
-хорошая циркуляция информации внутри команды, каждый в команде владеет полным ее объемом, касающимся сервисной организации;
-отношения внутри группы строятся на принципах равенства и взаимозависимости;
-лидерство строится не на личном самоутверждении, а на содействии групповому сотрудничеству [3, с. 138].
В деятельности команды при принятии решений имеют место следующие эмоционально-психологические условия:
-неформальная, свободная атмосфера;
-решаемая задача понимается и решается совместно, в обсуждении и поиске участвуют все;
-все прислушиваются друг к другу, каждому интересно мнение других; -свободно выражаются не только идеи, но и чувства, эмоции;
-разногласия, столкновения мнений строятся не вокруг личностей, а вокруг идей, и поэтому межличностных конфликтов не возникает;
-решения основываются не на большинстве голосов, не на подавлении точек зрения, а на консенсусе.
Эти эмоционально-психологические особенности делают работу команды высокоэффективной.
В целях оптимизации деятельности персонала сервисных организаций используют следующие приемы.
1. Объединение отдельных подразделений, обеспечивающих различные функции персонала, в одну комплексную службу.
2. Формирование многочисленных неформальных групп управления в целях передачи значительной части функций управления в сферу самоуправления.
3. Передача части кадровых функций специализированным ассоциациям. Работа с кадрами сферы сервиса - это управленческая деятельность в соответствии
с целями (миссией) организации, имеющая три компонента:
-управление персоналом организации как целостностью; -управление группами, коллективами, входящими в организацию; -создание условий, способствующих управлению собой, собственным поведением, которое осуществляется каждым сотрудником.
Работу с персоналом ведет в сервисной организации либо руководитель, либо менеджер по персоналу - специалист, призванный формировать и эффективно использовать кадровый потенциал в направлении реализации целей организации, проводить целенаправленную кадровую политику.
Основные направления работы с персоналом:
-анализ профессионально-квалификационной структуры, количественное и качественное планирование персонала;
-отбор персонала, пополнение состава работающих; -регулирование и отслеживание занятости персонала;
-аттестация персонала, его деловая оценка и перспективное планирование карьеры служащих;
-обучение, тренинги, переподготовка и повышение квалификации персонала; -мотивация персонала, стимулирование качественного труда; -социальная политика в отношении сотрудников;
-информационная политика - обеспечение информированности сотрудников в отношении внутренней и внешней среды предприятия;
-воздействие на производственную и экономическую деятельность предприятия через работу с персоналом.
Личностный потенциал сотрудника сервисной организации - это характеристика физической и духовной энергии человека. Его направленность на деятельность, на творческое самовыражение и самореализацию.
Личностный потенциал имеет три компонента:
1) психофизиологический (базовый) потенциал, который определяется врожденными задатками, типом высшей нервной деятельности, темпераментом, свойствами и т.д.;
2) трудовой (деятельностный) потенциал - это совокупность характеристик и качеств, которые определяют трудовые способности индивида или группы людей;
3) творческий (инновационный) потенциал - проявление заложенной природой социальности, духовности человека, его уникальности и неповторимости.
Таким образом, личностный потенциал - это интегративная сбалансированность всех названных элементов и одновременно их диалектическое единство.
«Миссия» организации - четко выраженная внешняя цель, которая способна объединить усилия всех сотрудников. Получение прибыли - это внутренняя проблема предприятия. Сервисная организация - открытая система, т.е. способная выжить на рынке только при удовлетворении потребности вне ее самой.
Многие мотивационные программы в сервисе представляют собой программы, которые построенные на основе включения следующих стимулирующих факторов: -поощрение за позитивное поведение, «за улыбку»; -присуждение звания лучшего работника;
-премирование за производственные показатели, за активность; -поощрение за качество обслуживания; -отсутствие нареканий.
Мотивацию личности к более производительной работе можно усилить путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по службе, достижение определенного общественного положения) и усиление ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения.
Профессионализм сотрудника сервисной организации имеет несколько уровней:
-технологический;
-коммуникативный;
-социальный.
Технологический уровень обеспечивается тем, что сотрудник идеально знает свою сферу услуг, товары, умело обращается с вещами, бумагами, владеет необходимыми технологиями, повторяющиеся операции выполняются на уровне навыка, почти автоматически и безошибочная услуга предоставляется на высоком профессиональном уровне. И это приносит удовлетворение и работнику и потребителю.
Коммуникативный уровень профессионализма достигается тем, что сотрудник уверенно владеет приемами оптимального сервисного взаимодействия с потребителями, приемами создания атмосферы доброжелательности, комфортности для партнеров, вступающих в сервисный контакт.
Социальный уровень профессионализма проявляется в убежденности в высоком призвании сервисной профессии, необходимой для общества. Удовлетворенность от содержания и процесса труда повышается, если она подкреплена высокой общественной оценкой и соответствующим материальным вознаграждением.
Культура деятельности персонала - это сложное многокомпонентное понятие, качественно характеризующее персонал организации, включает следующие составные части:
-«мировоззрение» персонала - позиция, отношение к другим сотрудникам, потребителям, конкурентам;
-ценности, значимые для персонала, - миссия организации, организационная мифология;
-характеристики поведения - стереотипы действий;
-нормы взаимоотношений, правила «игры» в организации и между руководством
[5].
Профессиональная этика работников сервиса - это совокупность специфических требований и норм нравственности, реализующихся при выполнении ими профессиональных обязанностей по обслуживанию клиентов. Она основывается на психологии сервиса и способствует становлению репутации фирмы.
Ниже представлен кодекс сотрудника сервисной организации.
Сотрудник сервисной организации.
1. Всегда помнит, что его работу оплачивают потребители услуг, главная его обязанность - быстро и качественно предоставлять услугу.
2. Ощущает ответственность за организацию в целом; хранит репутацию, честь фирмы; испытывает чувство гордости за причастность к организации.
3. Воспринимает замечание потребителя как подсказку, как возможность улучшить сервис.
4. Использует любую возможность для повышения компетентности, для обогащения знаний.
5. Работает в команде, всегда готов подменить коллегу, оказать необходимую помощь.
6. Строго соблюдает правила внутреннего распорядка.
Письменное изложение принятых в сервисной организации правил поведения очень важно, поскольку они определяют действия сотрудников, отвечающие целям, принципам, корпоративной философии сервисной организации.
Существенным аспектом деятельности сервисной организации являются нормы взаимоотношений между работниками, своеобразные «правила» игры в организации между руководством и работающими.
В индустрии сервиса деловой климат можно считать благоприятным, если проводятся в жизнь:
-справедливые принципы подбора и расстановки кадров; -закрепление в письменной форме служебных обязанностей; -реализация потребности в повышении квалификации; -план продвижения по службе; -программа стимулирования сотрудников; -согласование вопросов численности с самим персоналом; -рассмотрение трудовых споров.
Оценка работы персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. Ее необходимо вести отдельно с каждым членом коллектива в целом по работе за год. При этом целесообразно:
-провести анализ показателей работы персонала за прошедший год; -поощрить его за качественную работу; -выявить и обсудить с работником его слабые стороны; -обозначить задачи на будущее;
-дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации; -выслушать замечания относительно условий работы персонала [3, с. 344]. Большое количество руководителей сервисных предприятий испытывают трудности при оценке своего коллектива. Связано это с отсутствием четких и нацеленных на результат деятельности персонала критериев оценки. Иногда это приводит к принятию некорректных управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой стимулирования труда, с невысокой дисциплиной сотрудников [4].
Установленные четкие критерии оценки дают возможность и руководителю, и коллективу понять, что ожидается от их работы. Это поможет установить обратную связь, оценить перспективы, поспособствует эффективной деятельности каждого отдельного сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько персонал подходит сервисному предприятию и насколько оно соответствует ожиданиям сотрудника.
Таким образом, оценка коллектива предприятий сферы сервиса - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это стратегическое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Применение в сервисных компаниях оценки работы коллектива, направленной на добросовестное исполнение сервисных стандартов и повышение качественного обслуживания населения, - одна из самых важных задач для эффективного руководства персоналом предприятия.
Литература
1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 255 с.
2. Велединский В.Г. Сервисная деятельность. - М.: Кнорус, 2010. - 176 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.: Инфра-М, 2010. 695 с.
4. http://hr-portal.ru/article/ocenka.-personala/razrabatyvaem-kriterii/. (Дата обращения: 28.04.2013).
5. http://hr-portal.ru/article/upravlenie.-effektivnostyu/raboty-kollektiva/. (Дата обращения: 28.04.2013).
TEAM PERFORMANCE ASSESSMENT AS A TOOL FOR HR STRATEGIC MANAGEMENT WITHIN THE SERVICE SECTOR
Panova Aleksandra Georgievna, Candidate of Economics, Senior Lecturer at the Department of Labour Economics and HR Management, Russian State University of Tourism and Service,
Russia
The Service Sector labour force is seen as critical to and an integral part of the end product as well as a major source of competitive advantage. Team performance assessment is not to be seen as a trivial function of service sector HR management but as a strategic tool for efficiency improvement through setting performance standards/requirements and identifying ways to raise service quality, which is ultimately determined by the expertise and efficiency of the personnel.
Key words: service sector enterprises, service sector personnel development, personnel assessment, team assessment.
CTp. 81 H3 211
REFERENCES:
1. Avdeev, V.V., Upravlenie personalom. Optimizatsiia komandnoi raboty: Reinzhiniringovaia tekhnologiia [HR Management. Team performance optimization: ReEngineering]. Moscow, Finansy i Statistika Publ., 2008. - p.255.
2. Veledinskii, V.G., Servisnaia deiatel'nost' [Service Provision]. Moscow, Knorus Publ., 2010. - p. 176.
3. Kibanov, A.Ia., Upravlenie personalom organizatsii [HR Management]. Moscow, Infra-M Publ., 2010. - p. 695.
4. http://hr-portal.ru/article/ocenka.-personala/razrabatyvaem-kriterii/. (Accessed April, 28, 2013).
5. http://hr-portal.ru/article/upravlenie.-effektivnostyu/raboty-kollektiva/. (Accessed April, 28, 2013).
