CC BY
128
уДк 3311 А.А. Молчанов,
А.Н. Хаценко
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА И СЛОЖНОСТИ ТРУДА В МАТЕРИАЛЬНОМ СТИМУЛИРОВАНИИ
Система оплаты, основанная на оценке качества труда, дает возможность работникам понять, что именно в их деятельности приносит организации желаемый результат, создает видимые перспективы продвижения по службе и формирует ощущение справедливости оплаты их труда. Это мотивирует работников к более высокопроизводительному труду В данной статье предлагается один из возможных подходов к решению этой проблемы с учетом зарубежного опыта.
Ключевые слова: система менеджмента качества, мотивация, система оплаты.
A.A. Molchanov, A.N. Hatcenko
PERFORMANCE AND WORK COMPLEXITY ASSESSMENT IN REGARD TO FINANCIAL INCENTIVES
The paper proves that the system of payment based on performance efficiency gives employees an understanding of what exactly in their work brings desirable result for the organization, creates viable prospects of promotion and gives an idea about fair remuneration of labour. It motivates employees to work more efficiently. Having analysed foreign experience the authors suggest a way to deals with that problem.
The Key words: quality management system, motivation, payment system.
Оценка качества и сложности труда обычно проводится посредством его редукции, т.е. сведения различных видов труда к эталонному. В условиях социалистической экономики редукция труда существовала в форме тарифной системы оплаты труда, в современной российской общественно-экономической модели организаций могут устанавливать экономические параметры редукции труда самостоятельно, в том числе есть возможность модификации параметров тарифного нормирования труда. Вместе с тем при ее использовании часто работодатели обращаются к такой форме редукции труда, как грейдинг. В экономической литературе встречается следующее определение понятия «грейд»
- группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты [5]. Мы считаем важным внести уточнение в данное определение, выделив в нем качественную составляющую, и охарактеризовать «грейд» как совокупность собственных характеристик ра-бот уровню сложности при соответствии установленным требованиям.
Для оценки качества и сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый для должностей, внутри которого они считаются равными для организации. Наиболее востребован для этого метод профильных направляющих таблиц Эдварда Н. Хэя (Hay Guide Chart Profile Method) [8]. В процессе оценки по данному методу анализируется содержание каждой работы по каждому фактору и получается численная оценка. Метод предусматривает оценку сложности труда по трем факторам: 1) знания и умения; 2) способность применять знания и умения в выполняемой работе; 3)ответственность.
Каждый из них разделяется на элементы, для которых составлены широкие описания уровня сложности
элемента, служащие руководством для экспертов и обеспечивающие последовательность применения. Описание уровня дает возможность оценщику определить меру сложности данного элемента и выразить ее в числовом значении. Этот метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Профиль должности - это совокупность показателей, полученных в результате оценки должности. Оценку следует начинать с параметров, указанных в строках, так как они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах - по оси у. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах.
Предлагаемая авторами методика направлена на достижение объективности и прозрачности при постановке задач выполнения производственного контракта подразделения, обеспечения материальной заинтересованности работников и повышения мотивации к труду распространения передового опыта лучших подразделений. Методика разработана в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ [7], относится к документации СМК и устанавливает основные принципы денежного вознаграждения работников и его структуру; грейдирование должностей на основе их оценки; принципы премирования за особые достижения, основания, порядок определения размера, порядок выплаты работникам бонуса по результатам деятельности за год; компенсаций и социальных гарантий работникам организации; производственного соревнования
между подразделениями по результатам выполнения производственного контракта.
Для оценки результатов деятельности организации, подразделения и работников разрабатываются производственные контракты (ПК) и ключевые показатели эффективности (КПЭ).
ПК и КПЭ способствуют:
- осознанию работниками наиболее важных составляющих успеха организации в целом, успеха отдельных подразделений и индивидуального успеха;
- достижению подразделениями и каждым конкретным работником необходимых результатов, а также возможности дальнейшего развития и роста.
- участию подразделений в производственном соревновании для обеспечения эффективной работы как единой команды, высокого уровня мотивации персо-нала на конечный результат формирования СМК.
Система материального стимулирования в СМК научно-исследовательской организации включает:
- систему базовой заработной платы;
- оплату за профессионализм;
- систему компенсационных выплат в случаях выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных;
- систему премирования за особые достижения в труде;
- систему краткосрочного (годового) стимулирования;
- систему стратегического (долгосрочного) стимулирования;
- прочие единовременные премии в соответствии с коллективным договором, локальными нормативными актами;
- прочие компенсации и гарантии.
Базовая заработная плата устанавливается работнику в соответствии с присвоенным его должности грей-дом, внутригрейдовым диапазоном (зоной) и профессиональным статусом. Диапазоны заработных плат (оклады/часовые тарифные ставки, тарифные сетки) могут пересматриваться ежегодно. В организации должна быть установлена повременная форма оплаты труда за месяц или час работы, которая зависит:
- от количества отработанного времени (дни, часы) по установленному графику работы;
- от грейда занимаемой должности;
- от установленного базового оклада/тарифной ставки, надбавки за профессиональный статус, условий труда (тяжелые, вредные, особо тяжелые, особо вредные), режима работы и т.п.
В соответствии с установленным грейдом для должности определяется диапазон базовой заработной платы, размер премии по ПКС (бонуса), а также перечень дополнительных компенсаций и гарантий, закрепленных действующими локальными нормативными актами данной организации.
Надбавки за профессиональный статус (профессионализм) устанавливаются по НИО на основании присвоенного работнику профессионального статуса:
- 1-й уровень оплаты - базовый;
- 2-й уровень оплаты - развитие;
- 3-й уровень оплаты - стандартный;
- 4-й уровень оплаты - опытный;
- 5-й уровень оплаты - эксперт.
Размер надбавки за профессионализм по решению руководителя организации может быть увеличен на
определенный период времени. Основаниями для увеличения размера надбавки являются соответствие работника предъявляемым к нему повышенным требо -ваниям или необходимость сохранения существующих условий оплаты труда. Оценка работника должна придерживаться принципа последовательности в присвоении профессионального статуса. Организация предъявляет к работникам ряд требований, обеспечивающих взаимовыгодное сотрудничество. Экспертные группы производят экспертную оценку успешности и личной эффективности работников, руководствуясь критериями и ключевыми характеристиками по категориям персонала.
При выполнении отдельных видов работ, где по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, вводится суммированный учет рабочего времени - учетный период один год. Компенсационные выплаты начисляются сверх установленной тарифной ставки (оклада).
В соответствии с ч. 2 ст. 60.2 Трудового кодекса РФ при выполнении наряду со своей работой дополнительной работы на определенный период времени с работником заключается дополнительное соглашение к трудовому договору Срок выполнения дополнительной работы, ее содержание и объем, а также размер доплаты устанавливаются по соглашению сторон трудового договора.
Ежемесячно руководитель организации имеет право премировать особо отличившихся работников:
- за выполнение особо важных внеплановых заданий наряду с успешным выполнением основных должностных обязанностей;
- за участие в разработке, освоении и внедрении передовых методов труда, нового оборудования и программных продуктов, внедрение новых схем и технологий;
- за достижение значительного (сверх ожидаемого) эффекта от реализации отдельных проектов (в том числе инвестиционных), выполняемых работниками научно-исследовательской организации;
- за работу над инициативными, внеплановыми проектами, оказывающими значительное влияние на развитие бизнеса;
- за перевыполнение плановых показателей;
- за участие в освоении новых видов работ и продукции;
- за качественное выполнение отдельных заданий руководителя, носящих внеплановый характер или не входящих в должностные обязанности;
- за успешное участие в подготовке и проведении презентаций, внедрении корпоративных стандартов СМК;
- за успешное участие в конкурсе «Лучшие в системе менеджмента качества».
Работникам, демонстрирующим высокие производственные показатели деятельности, чей текущий должностной оклад выше или равен максимальному значению диапазона грейда, может быть выплачена переходная премия вместо повышения должностного оклада с целью удержания этих работников.
Работникам, занимающим в организации должности от 19-го грейда и выше, предоставляется право участвовать в программе долгосрочного (3-летнего) стимулирования (ПДС). Постановка стратегических целей,
отслеживание результатов достижения поставленных целей осуществляются в рамках СМК. Работники организации также имеют право участвовать в программе краткосрочного стимулирования (ПКС) при выполнении следующих условий:
- фактически отработанное время - не менее фактически отработанной нормы рабочего времени в течение трех календарных месяцев в отчетном периоде, в том числе время нахождения в служебных командировках. В указанный период включается время нахождения работника в очередных (дополнительных) отпусках;
- выполнение ключевых показателей эффективности на уровне не ниже 75% от планового значения КПЭ (пороговый уровень).
Размер стимулирующей надбавки зависит от должности, а также от выполнения задач структурного под -разделения, где работает конкретный работник, и статуса сотрудника. Распределение стимулирующей над -бавки для каждого сотрудника организации приведено в табл . 1.
Оценка результатов деятельности осуществляется на основании установленных производственным контрактом целей и является постоянным процессом, протекающим на всех уровнях деятельности, самостоятельных структурных подразделений и на индивидуальном уровне.
Производственный контракт является документом, нацеленным на поддержание необходимого уровня взаимодействия организации и мотивации работников , выполнения поставленных задач формирования СМК. Производственный контракт помогает работнику осознать свою роль и вклад в достижение целей организации через улучшение результатов своей индивидуальной деятельности. Процесс выполнения производственных контрактов включает в себя постановку задач, мониторинг результатов и оценку результатов деятельности, которые являются основанием для выплаты премии по ПКС (бонуса) по достигнутым в течение года результатам деятельности (рисунок).
Т а б л и ц а 1
Распределение стимулирующей надбавки для сотрудников организации
Группа сотрудников Показатели эффективности Удельный вес показателя эффективности в составе стимулирующей надбавки, %
1-я группа
Руководители подразделений Результаты работы структурного подразделения организации 60
Личная эффективность 40
2-я группа
Работники основного производства Результаты работы структурного подразделения деятельности 30
Личная эффективность 70
3-я группа
Остальные сотрудники Результаты работы структурного подразделения деятельности 40
Личная эффективность 60
Результаты работы подразделения оцениваются на основе введения базовых показателей качества работы для подразделений организации и величины премии за выполнение этих показателей (отсутствие претензий). Авторы убеждены, что показатели и форму отчетов целесообразно разработать с привлечением всех руководителей процессов СМК организации.
В соответствии с существующей системой оценки должностей по системе Хэй используется целевой уро -вень краткосрочного стимулирования, который зависит от грейда должности. Размеры целевых уровней краткосрочного стимулирования едины для всех должностей одного грейда. Соотношение грейдов должностей и целевых уровней краткосрочного стимулирования представляется целесообразным (табл. 2).
Т а б л и ц а 2 Соотношение грейдов должностей и целевых уровней краткосрочного стимулирования, %
Грейд 6-14 15-17 18 19 20 21-22 23
Целевой уровень краткосрочного стимулирования (% бонуса) от годовой заработной платы 10 20 30 40 50 70 100
В производственном контракте применяются два типа КПЭ:
1. Финансовые и операционные показатели, обычно количественные (с потенциалом перевыполнения целевых показателей).
2. Стратегические показатели, которые относятся к сферам:
- корпоративных политик;
- поддержание и развитие системы менеджмента качества (результативность процессов СМК).
Индивидуальные (личные) КПЭ для остальных категорий работников разрабатываются руководителями подразделений с непосредственными подчиненными в начале каждого года и являются основой для начисления ежегодных индивидуальных премиальных выплат в рамках ПКС. Индивидуальные (личные) КПЭ могут быть количественными или качественными.
Все КПЭ независимо от вида должны соответствовать следующим требованиям:
- быть конкретными - КПЭ должен быть описан таким образом, чтобы четко определять ожидаемый результат деятельности;
- быть измеримыми - каждый уровень оценки (пороговый, целевой, максимальный) должен четко определять содержание КПЭ и каким образом он будет оценен;
- быть согласованными между работником и его непосредственным руководителем;
- быть реалистичными - КПЭ и уровни балльной оценки должны быть достижимыми и важными для предприятия, рассчитанными на развитие инноваций, а не на исполнение должностных обязанностей;
- быть определенными во времени - дата, к которой КПЭ должны быть достигнуты, должна быть четко определена.
Уровни КПЭ:
- пороговый уровень (75 баллов) - соответствует минимальному уровню достижения установленных показателей;
- целевой уровень (100 баллов) - соответствует пол -ному выполнению показателей;
- максимальный уровень (150 баллов) - соответствует значительному превышению размеров установ -ленных показателей.
Обратная связь
по индивидуальным (личным) КПЭ умножается на удель -ный вес в составе бонуса. Результатом является личный итоговый балл КПЭ. Полученная сумма баллов умножается на удельный вес в составе бонуса. Получается итоговый балл по результатам работы предприятия, работы структурного подразделения. Определяется общий итоговый балл КПЭ как сумма итоговых баллов по результатам работы научно-исследовательской организации, структурного подразделения, личной эффективности работника.
Общий итоговый балл КПЭ для конкретного работника определяется как сумма баллов по итогам выполнения ПК организации или структурного подразделения и баллов по индивидуальным (личным) КПЭ.
Предлагаемая методика оценки качества и сложности труда достаточно полно отвечает требованиям Трудового кодекса РФ, построена на принципах TQM и учитывает специфику деятельности любой организации.
Постановка задач Мониторинг и отслеживание Результатов Оценка Выплаты и деятельності вознаграждения
t і t ^ і
Процесс выполнения производственных контрактов
научно-исследовательскои организации
Особенностью анализа качественных индивидуаль -ных (личных) КПЭ является то, что руководитель структурного подразделения должен спрогнозировать выполнение данного КПЭ за отчетный год и дать свою экспертную оценку по поводу достижения непосредственными сотрудниками данного показателя за прогнозируемый период. Далее производится умножение прогнозируемого на конец года результата на удельный вес показателя в структуре индивидуальных (личных) КПЭ. Резуль -татом является взвешенное количество баллов по показателю, которое затем суммируется по каждому показателю в структуре личных КПЭ. Полученная сумма баллов
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Издательство стандартов, 2009.
2. Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10.
3. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства //
Стандарты и качество. 2003. № 1.
4. Свиткин М.З. От менеджмента качества - к качеству менеджмента // Методы менеджмента качества. 2000. № 4.
5. Сковпень В.А. Зарубежный опыт установления тарифных систем оплаты труда: анализ и возможности применения в России. М., 2009.
6. Терехин В.А. Методология менеджмента качества в производстве строительных материалов. Саратов, 2008.
7. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ.
8. Hay job evaluation, foundations and applications. Hay group working paper. URL: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/ wp-Job_Evaluation.pdf.
