Оценка эффективности деятельности работников консалтинговых организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

12.12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ КОНСАЛТИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Ванян Сона Георгиевна, аспирантка Московский Гуманитарный университет

Место работы: ЗАО «Грант Торнтон», аудитор Контакты автора: [email protected]

Аннотация В статье «Оценка эффективности деятельности работников консалтинговых организаций» автор раскрывает суть и методологию одного из подхода мотивационной системы - оценки эффективности персонала. Также указывает причины необходимости в использовании данного подхода и критерии эффективности деятельности сотрудников.

Ключевые слова: эффективность деятельности, персонал, оценка эффективности, методы оценки

ESTIMATION OF EFFICIENCY OF WORKMEN’ ACTIVITY IN THE CONSULTING ORGANIZATIONS

Vanqn Sona Georgievna, post-graduate student, Moscow Humanitarian university

Place of employment: Joint-Stock Company «Grant Torn-ton», auditor

Annotation: In article «Estimation of efficiency of workers activity in the consulting organizations» the author opens an essence and methodology of motivational system - estimations of efficiency of the personnel. It also specifies criteria of efficiency of activity of employees.

Keywords: efficiency of activity, personnel, efficiency estimation, estimation methods

Оценка эффективности персонала - краеугольный камень системы мотивации. Учитывая материальнофинансовую подоплеку вопроса выстраивания взаимоотношений работодатель-сотрудник, оценка эффективности персонала на процессном уровне должна включать:

-во-первых, точную формулировку целевого результата, ожидаемого от персонала;

-во-вторых, целевой результат должен быть соотнесен с конкретными финансовыми показателями;

-в-третьих, оцененный в денежном выражении целевой результат должен задать предельную целевую стоимость трудового ресурса, которым предполагается достигнуть заданного результата.

Такой подход соответствует столь распространенному в последнее время представлению о необходимости проявления заботы о персонале и создании абсолютного комфорта деятельности персонала. Компания для них - источник, позволяющий, в конечном итоге, удовлетворить какие-то персональные потребности.

И здесь возникает ситуация, когда необходимо достичь баланса интересов персонала и компании. Формализованная оценка работы персонала в данном случае является гарантом соблюдения этих интересов. Правильно выстроенная и ориентированная на стратегические цели оценка эффективности персона-

ла должна стать одной из основных составляющих системы мотивации персонала. Компания измеряет результат своей деятельности, а справедливая оценка деятельности персонала дает понимание степени участия сотрудников в достижении этого результата.

Оценка эффективности деятельности работников консалтинговых организаций продиктована рядом причин:

- Желание руководителей знать, насколько организация приблизилась к поставленным целям.

- Желание учредителя сделать свой бизнес прозрачнее и повысить управляемость компании.

- Невозможность оценить эффективность работы только на основе финансовых показателей.

- Необходимость иметь сквозные показатели эффективности работы, для того чтобы оценить возможность достижения намеченных планов в обозначенные сроки.

- Желание создать единую систему отчетности и анализа информации.

- Необходимость разработки эффективных систем материального и нематериального стимулирования, в частности, произвести расчет вклада конкретного сотрудника в общее дело и определить переменную составляющую вознаграждения.

- В случае если в компании уже разработана стратегия развития и необходимо создать реальные рычаги ее реализации: точное и оперативное донесение информации о стратегических приоритетах до каждого сотрудника, стимулирование каждого на решение конкретных задач, которые позволят достичь целей развития организации, контроль и корректировка целей в ходе реализации стратегии.

- Успешное внедрение системы сбалансированных показателей значительно осложняется, если персонал организации в целом не готов к изменениям, а профессиональная компетентность отдельных сотрудников не позволяет достигать поставленных целей и контролировать сроки выполнения. Прогнозирование успешности внедрения технологии происходит за счет предварительной оценки человеческого ресурса в организации и соответствующей мотивационной готовности персонала к изменениям.

Текущая экономическая ситуация на рынке консалтинговых услуг определяет выбор наиболее экономичных инструментов оценки эффективности деятельности персонала. Например, в области оценки и развития персонала можно отметить следующие тенденции:

- многие консалтинговые организации отказываются от проведения таких форм оценки персонала, как ас-сессмент-центр, поскольку подобные методики требуют значительных затрат времени и денег;

- предпочтение отдается оценке результативности деятельности сотрудников, построенной на фактических показателях - КР1;

- повышается интерес к дистанционным формам оценки персонала и экспресс-оценкам эффективности;

- в целом по рынку значительно снизилась потребность в тренингах, различных обучающих программах для персонала;

- идет поиск новых экономичных инструментов по обучению и адаптации сотрудников;

- усиливается интерес к электронным формам обучения.

Однако для того, чтобы повысить эффективность работы кадровой службы, необходимо тщательно относиться к выбору критериев эффективности. В пер-

вую очередь, необходимо определить перечень требований, описать методологию.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в консалтинговых организациях в области эффективности деятельности персонала, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

При этом оценка эффективности деятельности работников консалтинговых организаций должна быть основана, прежде всего, на информации о самих работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. А также она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. Таким образом, оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности деятельности работников следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность деятельности работников по результатам работы всей организации.

В.Д. Патрушев отмечает, что необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом, для того чтобы:

- улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

- определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

- помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [2].

Оценка эффективности деятельности персонала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, в чем заключается ее действительный психологический смысл.

Небольшой опыт большинства российских консалтинговых организаций, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффектив-

ности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности деятельности каждого работника и всего персонала в целом.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности деятельности персонала. Согласно первой из них эффективность оценивается, исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно персонала в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент именно на определение вклада персонала в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности деятельности персонала придерживается первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад персонала в эффективность деятельности организации, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне компании) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Браверма-на и А. Саулина [1], для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта они предлагают объединить в процессе анализа эффективности деятельности персонала наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

С.В. Шекшня оценку эффективности предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек [7].

Оценка эффективности деятельности работника производится, как правило, субъективно. На взгляд автора, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка [5], оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель [6].

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка эффективности функционирования персонала требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы организации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования работника определяется его вкладом в достижение организационных целей, тогда как управление персоналом эффективно

настолько, насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках [8, С. 295 - 296].

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности деятельности персонала. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последних. Хотя без них оценка степени эффективности будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт. Но в настоящее время для многих российских компаний характерно либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность деятельности персонала с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности, такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова [3]. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы управления персоналом» [8, С. 296]. Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес.

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются: метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки деятельности работника, особенно балльный, коэффициентный и балльнокоэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

Очень много зависит от подбора самих работников, «если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы не ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства», то и эффективность их деятельности будет высока априори [4].

Эти и другие критерии, на взгляд автора, должны лечь в основу исследования эффективности деятельности работников консалтинговых организаций. Оцен-

ка эффективности, как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество персонала в целом и те недостатки в подготовке каждого работника в частности, которые, соответственно, можно определить как потребность в обучении с целью повышения результативности работы.

Оценка эффективности деятельности специалистов предполагает наличие четких, количественно выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим в компаниях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда работников консалтинговых организаций определяется качеством выполненных проектов, которое оценивается экспертным путем при сдаче их заказчику или в ходе защиты разработок на экспертном совете. По итогам расчетов показателей оценки основной деятельности специалистов может быть рассчитан обобщенный коэффициент эффективности труда применительно к конкретной работе (проектам), а затем и по всей совокупности работ, выполненных за длительный календарный период. Для этой цели может быть использована следующая методика расчета такого обобщающего показателя.

Коэффициент эффективности деятельности работников консалтинговых организаций при выполнении ьй работы рассчитывается по формуле:

+ К ■ + К

К3фі =■

прі

3

(1)

где Кп,

Ка

Ккі - коэффициенты производительно-

сти, сложности и качества труда при выполнении ьй работы. В целом за межаттестационный период коэффициент эффективности труда Кэф определяется следующим образом:

I

К— і =1

эф =

IТ,

(2)

і=1

где Т - длительность выполнения ьй работы, дней; п - количество работ в межаттестационный период. Творческая активность работника консалтинговой организации характеризуется такими показателями, как количество нестандартных успешных проектов и их реализация, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество поощрений, призовых мест с учетом их значимости и т.д. Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п. Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.

Список литературы:

1. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики. - №6. - 1998. -С. 108.

2. Иванцевич Дж. М„ Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 1993. - С. 11 - 22.

3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - С. 288 - 292.

4. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. - 1997. - №10. - С. 14.

5. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989. - С. 87 - 270.

6. Статистика / Под ред. В.Г. Ионина. - М.: ИНФРА-М, 1997. - С. 261 - 264.

7. Шекшня С.В. Организация управления человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Организация управления персоналом. - 1998. - № 6. - С. 18 - 24.

8. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. -1998. - №6. - С. 18 - 24.

РЕЦЕНЗИЯ

В статье представлена оценка эффективности деятельности персонала консалтинговых организаций, которая может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. В этой связи автор справедливо отмечает, что оценка эффективности деятельности таких специалистов предполагает наличие четких, количественно выраженных требований к результатам. По мнению автора, их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого работника, трудовые показатели всего коллектива или особенности исполнителей.

Авторская аргументация позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности деятельности персонала. Согласно первой из них, эффективность оценивается, исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно персонала в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент именно на определение вклада персонала в эффективность производства. С практической точки зрения показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории.

Рецензируемая статья оригинальна, основана на исследовании практических материалов. Статья рекомендуется к публикации в экономическом издании, внесенном в список ВАК.

Ученый редакционный совет МИИСП НОУЧУ НИИ

к.э.н. Разина О.М.