CC BY
26
УДК 65.012.122
ОЦ1НЮВАННЯ ЗР1Л0СТ1 ТА ЗБАЛАНСОВАНОСТ! РОЗВИТКУ ПРОЦЕС1В УПРАВЛ1ННЯ ПРОЕКТАМИ НА В1ТЧИЗНЯНИХ П1ДПРИСМСТВАХ
© 2014
САРИЧЕВ Д. 0.
УДК 65.012.122
Саричев Д. О. Оцшювання зрiлостi та збалансованостi розвитку процесiв управлiння проектами на вггчизняних
пщприемствах
Мета дано!статтI - на основI узагальнення теорПта практики оц/нювання зршост'> процеав управл'шня проектами запропонувати та провести практичну апробац/ю ушверсального комплексу ¡нструмент/в для д/агностування проблемних длянок у системI проектного менеджменту втчизняних оргамзац/й. У результатI досл/дження було визначено р/вн: зр1лост1 та слабш мсця в системI процеав управл'шня проектами для базових груп п/дприемств, а також проведено пор'вняння груп п/дприемств за видами економ/чно/ дтльностI в'дпов'дно до критерИв зр1лост1 та збалансованостI розвитку системи процеав проектного менеджменту. Запропонований шструментарш оц/нювання на основI трир'вневоI мо-делI зр'шост'> процеав управл'шня проектами дае можлив/сть, першу за все, провести внутршню самоданостику оргашзацп, виявити проблемы! зони в системI проектного менеджменту в розр:з: груп процеав як за сферами знань, так I за етапами проектного управл'шня. Подальша опти-м/зац/я «слабких м/сць» (процеав або груп процеав управлшня проектами) створюе потенц/ал для тдвищення усп/шност/ реал/зацИ проект/в орган/зацИ. Перспективами дотджень у даному напрямку е: по-перше - збшьшення клькостI орган/зац/й - баз проведення досл/дження з метою п:двищення об'ективност/ висновк/в за видами економ/чноI д'тльностI та розм:рами; по-друге - проведення анал'ву на предмет встановлення кореляц'Изр'шост'! процеав управлшня проектами зрозм1рами п/дприемств I!хгалузевою приналежн/стю; по-трете- вивчення статистики та визначення залежност'! устшностI реал'ваци проект'в в'д р1вня розвитку процеав управлшня проектами в орган1зац1ях. Кпючов'1 слова: процес управлшня проектом, зршть процесу, модель зр'шост'! процеав управлшня проектами, оц/нювання зр'шост'! процеав управлшня проектами. Рис.: 10. Ббл.: 16.
Саричев Дмитро Олексшович - астрант, кафедра стратегитдприемств, Кивський нацюнальний eKOHOMÍ4Huü утверситет ím. í моги, 54/1, Кив, 03068, Украна) E-mail: DimaSarychev@bigmir. net
Гетьмана (пр. Пере-
УДК 65.012.122
Сарычев Д. А. Оценивание зрелости и сбалансированности развития процессов управления проектами на отечественных предприятиях
Цель данной статьи - на основании обобщения теории и практики оценивания зрелости процессов управления проектами предложить и провести практическую апробацию универсального комплекса инструментов для диагностики проблемных участков в системе проектного менеджмента отечественных организаций. В результате исследования были определены уровни зрелости и слабые места в системе процессов управления проектами для базовых групп предприятий, а также проведено сравнение групп предприятий по видам экономической деятельности в соответствии с критериями зрелости и сбалансированности развития системы процессов проектного менеджмента. Предложенный инструментарий оценивания на основе трехуровневой модели зрелости процессов управления проектами дает возможность, прежде всего, провести внутреннюю самодиагностику организации, выявить проблемные зоны в системе проектного менеджмента организации в разрезе групп процессов как по областям знаний, так и по этапам проектного управления. Дальнейшая оптимизация «слабых мест» (процессов или групп процессов управления проектами) создает потенциал для повышения успешности реализации проектов организации. Перспективами исследований в данном направлении являются: во-первых - увеличение количества организаций - баз проведения исследования с целью повышения объективности выводов по видам экономической деятельности и размерам предприятий; во-вторых - проведение анализа на предмет установления корреляции зрелости процессов управления проектами с размерами предприятий и их отраслевой принадлежностью; в-третьих - изучение статистики и определение зависимости успешности реализации проектов от уровня развития процессов управления проектами в организациях. Ключевые слова: процесс управления проектом, зрелость процесса, модель зрелости процессов управления проектами, оценки зрелости процессов управления проектами. Рис.: 10. Библ.: 16.
Сарычев Дмитрий Алексеевич - аспирант, кафедра стратегии предприятий, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (пр. Победы, 54/1, Киев, 03068, Украина) E-mail: DimaSarychev@bigmir. net
UDC 65.012.122
Sarychev D. O. Evaluation of Maturity and Balance in the Development of Project Management Processes in Domestic Enterprises
Based upon generalization of the theory and practice of evaluation of the project management processes maturity, the aim of this article is to propose and carry out practical approbation of an universal set of tools to diagnose problem areas in the system of project management of domestic organizations. The study identified levels of maturity and the weaknesses in the system of project management processes for core groups of enterprises, a comparison of groups of enterprises was conducted by types of economic activity in accordance with the criteria of maturity and balance in the development of system of project management processes. The proposed set of tools for evaluation, based on three-level project management processes maturity model, provides the possibility to conduct an internal self-diagnosis of the organization, to identify problem areas in the project management of the organization in terms of process groups, as of areas of knowledge, so of project management phases. Further optimization of the «weaknesses» (project management processes or process groups) creates the potential to enhance the success of the organization's projects implementation. Perspectives of research in this area are: first - expansion in the number of organizations - research databases in order to increase the objectivity of conclusions by types of economic activity and by size of enterprises; second - conduction of analysis for determination of correlation of the project management processes maturity with the size of enterprises and their sectoral affiliation; third - study of statistics and determination of dependence of successful projects implementation on the level of development of the project management processes in organizations. Key words: project management process, process maturity, project management processes maturity model, evaluation of the project management processes maturity. Pic.: 10. Bibl.: 16.
Sarychev Dmytro O. - Postgraduate Student, Department strategy of enterprises, Kyiv National Economic University named after. V. Getman (pr. Pere-mogy, 54/1, Kyiv, 03068, Ukraine) E-mail: DimaSarychev@bigmir. net
А ослцження зркост системи проектного мене-/\ джменту та iнструментарiю дiагностування / \ «рузьких» мiсць системи набувае все б1льшо! актуалъност з шдсиленням конкурентно! боротьби суб'ектiв господарсько1 дiяльностi. Конкурентна бо-ротьба виступае каталiзатором розвитку органiзацiй у напрямку шдсилення ринкових позицiй чи як в1дпов1дь на сучаснi умови функцюнування у швидкозмiнному по-стiндустрiальному економiчному середовищi. Будь який прогресивний розвиток - це ланцюг вдало реалiзованих проектiв, рiзних за природою походження: чи то ринкових, чи проектш оргашзацшного розвитку.
Результати багатьох дослцжень практики проектного управлшня [1, 2, 3] вказують, що значна частка ш-вестицiйних проекпв досягае «кшцево! зупинки» з пе-ревищенням планових показникiв перiоду реалiзацi! та фiнансування. Оптимiзацi! таких инцевих результатiв неможлива без впровадження сучасних технологiй та iнструментiв проектного управлшня, яи забезпечують стабiльнiсть та контроль упродовж життевого циклу проекпв. Однак процес iмплементацi! та функцюнування нових методiв i технологiй проектного управлшня знаходиться в прямш залежност вiд рiвня зрiлостi системи проектного менеджменту оргашзаци - рецишента таких органiзацiйних iнновацiй.
Такi лопчш судження наштовхують на нео бхцшсть досл1дження питання злiсностi системи проектного менеджменту оргашзацш, оцiнювання, дiагностування та оптимiзацi! «вузьких» мiсць системи, що i вiднайшло свое в1дображення в роботах таких вiтчизняних i зарубiжних економiстiв-дослiдникiв, як Дзюбша А. В. [4], Малинша М. В. [5], Коровина Н. Л. i Трушина Е. П. [6], Керцнер Г. [7], 1ббс В. i Куак Х. [8] та ш. Однак на поточний момент часу вцсутня едина точка зору на дане питання.
Мета дано! стати - на основi узагальнення теори та практики оцшювання зрiлостi процейв управлiння проектами запропонувати та провести практичну апро-бацiю унiверсального комплексу шструментш для дiа-гностування проблемних дкянок у системi проектного менеджменту в^чизняних оргашзаци.
Узагальнюючи свiтовий досвiд оцшювання зркосп системи проектного менеджменту, нами було визначено, що останне базуеться на двох ключових положеннях:
1. Застосування процесного шдходу, згiдно з яким управлшня проектами розглядаеться як послцовшсть взаемопов'язаних функций: планування, органiзацiя, мо-тивац1я, координац1я i контроль, необхцних для постановки та досягнення цкей оргашзаци. Декомпозиц1я загального процесу управлшня проектом на групи е одшею з основних вимог до шдвищення ефективностi будь-яко! дiяльностi, осккьки «бажаний результат до-сягаеться ефективнше, коли дiяльнiстю i вiдповiдними ресурсами управляють як процесом» (ISO сери 9000) [9, с. 5]. Таким чином, для оцшювання цшсно! картини зркосп системи проектного менеджменту оргашзаци необхцним е видкення та визначення рiвня зрiлостi окремих процесiв управлшня проектами.
2. Наявшсть моделi зркосп процесiв проектного управлiння, яка задае вихцш параметри для оцшюван-ня процейв. Свiтовий доробок оцiнювання рiвня зрь
лост1 управмння проектами намчуе ряд моделей, як1 в1днайшли практичне застосування: модель зркосп Каль форншського шституту Беркл1 (РМ2) [10, с. 102]; модель зркост Гарольда Керцнера (РМММ) [7, с. 70 - 71]; модель оргашзацшно! зркосп управлшня проектами (OPM3) 1н-ституту управлшня проектами США [11, сл. 24]; модель зркосп процеав розробки програмного забезпечення (SWCMM) 1нституту розробки програмного забезпечення (SEI) та Ушверситету Карнеп-Меллона [12, с. 8]; модель зркост управл1ння портфелями, програмами та проектами (P3M3) мшстерства державно! торпвл1 OGC ВеликобританИ [13, с. 13 - 14] та шш1 У зазначених моделях можна видкити ряд спкьних рис, зокрема сту-пеневу концепц1ю переходу в1д нижчого р1вня зркосп процес1в управл1ння проектами до вищого, починаючи з несистематичного (хаотичного) управлшня проектами i заинчуючи безперервним покращенням та оптим1зац1-ею процесiв на найвищому рiвнi.
В основу нашого дослiдження щодо оцiнювання зркост системи проектного менеджменту оргашзацш на базi вiтчизняних пiдприемств покла-дено узагальнений досвiд проектного управлшня, задо-кументований 1нститутом проектного менеджменту в керiвництвi «Зведеннi знань з управлшня проектами» («PMBoK» Guide) (далi - «керiвництво»). Вiдповiдно до керiвництва видкяться десять областей знань з управлшня проектами [14]: управлшня проектною штегращ-ею, межами, часом, вартктю, якiстю, людськими ресурсами, комунiкацiями, ризиками, контрактами (поставками) та управлшня защкавленими сторонами. Процеси управлшня проектами формуються в межах визначених областей знань на кожному еташ проектного управлш-ня: шщшвання, планування, виконання, монiторингу i контролю та на еташ завершення.
Нами було розроблено i застосовано трирiвневу модель (рис. 1) i побудований на Г! основi iнструмент ан-кетування для визначення рiвня зркосп окремих про-цесiв управлiння.
PiBeHb 1 - «Початковий». На даному рiвнi вцсутш корпоративнi стандарт з управлшня проектами та типо-вi форми документiв i шаблони звтв для проектiв. Ке-рiвники та проектш команди реалiзують проекти вцпо-вiдно до iндивiдуально визначених процедур та досв^у. Може мати мкце разова процедура вирiшення завдань з Г! документальним оформлення.
PiBeHb 2 - «Сформований». На другому рiвнi ма-ють мiсце корпоративнi стандарти з керiвництва проектами, яи визначають перелiк процедур, типових форм звпгост та iнструментiв управлiння. Вимоги стандарйв е обов'язковими для застосування в уск проектах оргашзаци. Мае мiсце кiлькiсниИ контроль за результатами реалiзацi! проектiв по факту виконання завдань.
PiBeHb 3 - «Розвинутий». Останнш рiвень зркосп характеризуеться активнiстю дiИ з мошторингу та контролю за ходом реалiзацi! проекту. Данi про хiд ре-алiзацi! проекту, результати дiевих заходiв та особли-востi вирiшення тих або шших проблем аналiзуються, накопичуються та використовуються для покращення процеав управлшня. В оргашзаци дiе система управлш-
Рис. 1. Тр^внева модель зрiлостi процеав управлiння проектами
ня знаннями за яко1 накопичении досв1д 1 кращ1 практики управл1ння проектами арх1вуються та виступають 1нформац1Иною базою для майбутнк проект1в. Виконав-чим шструментом системи управл1ння знаннями висту-пае корпоративна база знань/1нформацГ1 (КБЗ/1).
Уповноваженому респонденту в1д оргашзаци було запропоновано ознайомитись з описом проце-с1в управл1ння проектами на кожному з трьох р1вн1в зркост в1дпов1дно до модел1 зркосп процейв, використовуючи зрозумш позначення (наприклад «+», «0»), в1дм1тити р1вень розвитку в1дпов1дного процесу управлшня проектами в орган1зацГ1 на формально ви-значеному р1вн1 та р1вш практичного використання, а також заповнити деяку дов1дкову 1нформац1ю.
П1д формально визначеним р1внем розум1ються документарн1 або розпорядження без документарного закршлення ОПР (оаб, що приймають р1шення: напр. директор, засновник п1дприемства) стосовно бажаного або потенцшного характеру виконання процедур управлшня проектами, а р1вень практичного використання -це фактичний р1вень зркост процесу управл1ння проектами, який спостер1гаеться в звичайних умовах реал1-заци проекту в оргашзацш
Важливо зазначити, що не в уси випадках формально визначений р1вень процейв проектного управлшня сшвпадае з фактичним р1внем в1дпов1дно до практики проектного управлшня в компани [15, с. 85 - 86], що 1 було доведено до в1дома респондента.
Для шдвищення об'ективност1 результат1в до-сл1дження були обран1 в1тчизнян1 шдприемства, що р1зняться за розм1рами та видами економ1чно'1 д1яль-ност1. Так, у дане досл1дження р1вня зркост процейв управл1ння проектами були залучеш 11 в1тчизняних п1дприемств таких вид1в економ1чно'1 д1яльност1 зг1дно з КВЕД-2010 [16]:
+ секц1я «А - Ольське господарство, л1сове гос-
подарство та рибне господарство»; + секц1я «I - 1нформац1я та телекомушкаци»; + секц1я «В - Добувна промисловксть 1 розроб-
лення кар'ер1в»; + секц1я «6 - Оптова та роздр1бна торг1вля, ремонт автотранспортник засоб1в 1 мотоцикл1в»; + секц1я «К - Ф1нансова та страхова д1яльн1сть»; + секц1я «Ь - Операци з нерухомим майном»; + секц1я «Ы - Д1яльшсть у сфер1 адмшстратив-ного та допом1жного обслуговування».
Результати опитування та групування показниюв зркост процейв управлшня проектом за етапами проектного управлшня та областями знань з проектного менеджменту пропонуемо проанал1зувати, починаючи з узагальнених результат1в досл1дження по видах еконо-м1чно'1 д1яльност1 за КВЕД (рис. 2а Iрис. 2б) I закшчуючи детальним анал1зом галузей та пор1внянням.
Так, середнш фактичний р1вень зркосп процейв управлшня проектами для вах п1дприемств - баз прове-дення досл1дження становить 1,57. Враховуючи д1апазон значень, встановлених моделлю зркост процейв управлшня проектами в1д 0 до 3, нами зроблено висновок щодо наявност1 потенц1йних можливостей для пол1пшення процеав управлшня проектами для вск розглянутих галузей. Анал1зуючи форму граф1ка та показник серед-ньоквадратичного в1дхилення, р1вний 0,095, для груп процеав управлшня проектами за етапами управлшня (див. рис. 2а), можна стверджувати про збалансовашсть системи проектного менеджменту груп досл1джуваних оргашзацш на кожному еташ управлшня проектами.
Однак результати анал1зу зркост процеав управ-л1ння проектами за областями знань проектного менеджменту демонструють в1дносну нер1вном1рн1сть розвитку та використання областей знань у процесах управлшня проектами, про що св1дчать викривлена форма десяти-кутника та розрахунковий показник середньоквадратич-ного в1дхилення по р1вню процейв управлшня проектами за областями знань, р1вний 0,29 (див. рис. 2б).
Д1агностування «вузьких» м1сць системи проектного менеджменту групи оргашзацш - баз проведення досл1дження на предмет збалансованост1 системи показало необх1дшсть пол1пшення таких процейв управлшня проектами (незалежно в1д етап1в управлшня), як: управлшня людськими ресурсами проекту, управлшня проектними комушкац1ями та управлшня защкавлени-ми сторонами.
Серед позитивних результат1в досл1дження сл1д в1дм1тити так1: в1дносне переважання фактичного р1вня зркост процейв управлшня проектами (середне зна-чення по вси процесах 1,57) над формально визначеним (середне значення по вск процесах 1,52), що св1дчить про використання досв1ду проектними кер1вниками та додаткових знань на р1вн1, вищому, н1ж вважаться за необх1дне в оргашзац1ях. Також важливою е тенденц1я саморегулювання системи проектного менеджменту: управл1ння проектними комун1кац1ями 1дентиф1куеться як «вузьке» м1сце системи за середшми показниками,
<
<
Трупа процеав ¡нщюцп 2,00
Трупа процеав планування
Трупа процеав монггорингу та контролю
Трупа процеав виконання
Управлшня зац1кавленими 2 00 сторонами
Управлшня контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня проектною ¡нтеграц1ею
Управлшня проектними межами
Управлшня часом
Управлшня вартктю
Формально визначений р1вень зртосп процеав управлшня проектами в оргашзацп
Фактичний р1вень зртосп процеав управлшня проектами в оргаызацп
Управлшня Управлшня
проектними Управлшня якктю комун1кац1ями людськими ресурсами
а)
б)
Рис. 2. Рiвень зрiлостi процесiв управлшня проектами групи оргашзацш - баз проведення дослiдження: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
проте можливо спостертати за графжом «шдтягуван-ня» зрiлостi процесiв управлiння проектами дано! об-ластi знань за рахунок встановлення вищого формально визначеного рiвня.
Наступним етапом е аналiз груп пiдприeмств за галузевою приналежшстю.
Результати аналiзу зрiлостi процесiв управлшня проектами по секци «6 - Оптова та роздрiбна торпв-ля, ремонт автотранспортних засобiв i мотоци^в» як за етапами управлiння проектом, так i за областями знань (рис. 3а, рис. 3б) вказують на значне перевищен-ня фактичного рiвня зрiлостi (1,29) процесiв управлшня над формально визначеним (1,06), що свцчить про залу-
чення досвцу проектними керiвниками з iнших галузеи. Найбкьший рiвень зрiлостi мае область знань з управлшня контрактами та постачанням, що е, на нашу думку, достатньо послцовним, враховуючи специфжу та предмет д1яльносп торпвельних органiзацiИ.
Стосовно системи процейв проектного управлш-ня слiд вцзначити вiдносно збалансований стан за етапами управлшня (розрахунковий показник середньо-квадратичного вцхилення по групах процейв управлш-ня складае 0,23).
Однак важливим також е акцентування уваги на збалансованост та зрiлостi процесiв управлiння проектами вцповцно до областей знань (див. рис. 3б). У ви-
Група процеав ¡нщюцп 2,00 .
Група процеав завершення
Група процеав мониторингу та контролю
Група процеав планування
Група процеав виконання
Управлшня проектною Управлшня ¡нтеграц|ею зац1кавленими 2 00 сторонами
Управл¡ння контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня часом
Управлшня вартктю
Формально визначений ргёень зр¡лост¡ процес¡в управлшня проектами в органвацп
■ Фактичний ргёень зр¡лост¡ процес¡в управл¡ння проектами в органвацп
а)
Управл¡ння Управл¡ння
проектними Управл¡ння як¡стю комушкацтми людськими ресурсами
б)
Рис. 3. Рiвень зрiлостi процесiв управлiння проектами секцм «б»: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
падку секци «6», розрахункове значення середньоква-дратичного вiдхилення по групам процесГв складае 0,38, що свiдчить про розбалансовашсть системи процесiв управлiння за областями знань. «Вузькими мiсцями» е област знань з управлiння людськими ресурсами, кому-нiкацiями, ризиками та защкавленими сторонами проекту та проектною iнтеграцiею.
Aналiзуючи секцiю «В - Добувна промисловкть i розроблення кар'ерiв», можна зазначити, що система процесГв управлiння е вiдносно збалан-сованою на рiзних етапах управлшня проектами, не вра-ховуючи групу шщаци проекту (рис. 4а), що пов'язано зi специфiкою проектно! дiяльностi геологорозвгдуваль-них пiдприемств - баз проведення дослгдження (наяв-шсть Загальнодержавно! програми розвитку мше-рально-сировинно! бази Укра!ни на вiдповiдний перюд, що визначае вихiднi параметри для регшзаци проектiв геологорозвiдувальних робiт). Також спостерiгаеться висока чiткiсть слiдування формально визначеним про-цесам i процедурам з управлшня проектами, про що свгдчить вцповцшсть мiж середнiми рiвнями розвитку процесiв на формально визначеному та фактичному рГв-нях зрглостГ процесiв (обидва показники вiдповiдають значенню 1,23), що вiдображае специфiку вимог до дано! галузi народного господарства.
Переходячи до результат аналiзу зрглостГ про-цесiв управлiння проектами за областями знань секци «В», слгд констатувати факт розбалансованостi системи процесГв проектного управлiння (рис. 4б), про що свгд-чить розрахункове значення середньоквадратичного вiдхилення за групами процесГв, що складае 0,61. «Вузькими» мкцями (групами процесiв), що потребують оптимшацИ, з точки зору формування збалансовано! системи процесiв, е управлшня людськими ресурсами, ризиками, проектними комунiкацiями та защкавленими сторонами проекту.
Вгдносно секци «А - Сгльське господарство, лкове господарство та рибне господарство» в межах дослгджу-ваних органiзацГ! можливо стверджувати про достатньо високий рiвень зрiлостi процесГв управлшня проектами, що становить 1,74, а модальне значення для процесГв вГдповгдае «сформованому» рiвню зрiлостi процесiв. Також важливим е вгдносна збалансовашсть розвитку про-цесiв управлiння проектами на кожному еташ реалiзацГ! проекту: розрахункове значення середньоквадратичного вiдхилення по групам процесГв складае 0,29.
Базуючись на перехресному аналiзi зрглостГ проце-сГв за етапами управлiння та областями знань, встанов-лено, що «вузькими» мкцями е процеси областей знань з управлшня часом, людськими ресурсами, комушкащ-ями та защкавленими сторонами на еташ виконання та контролю реалшаци проекту (рис. 5а г рис. 5б).
Як позитивну тенденцГю при аналГзГ груп проце-сГв за областями знань з проектного управлшня секци «А» було виявлено факт «шдтягування» фактичного рГвня зрглостГ процесГв на бгльш високий рГвень за раху-нок формування формальних вимог ОПР. Найбгльший рГвень зрглостГ було зафГксовано на для групи процесГв управлшня яюстю та управлшня проектними ризиками (див. рис. 5б), для яких середне значення складае 2,67.
Одшею з найбгльш збалансованих за середнГм рш-нем зрглостГ процесГв управлшня проектами як за етапами проектного управлшня, так Г за областями знань з проектного менеджменту е група дослГ-джуваних пгдприемств за секщею «I - 1нформацш та те-лекомункацГ!», про що свГдчить форми дГаграм (рис. 6а i рис. 6б) г розрахунковГ показники середньоквадратичного вгдхилення за вГдповГдними розрГзами аналГзу (0,156 та 0,247 вГдповгдно).
АналГзуючи зршсть процесГв управлГння проектами за областями знань, нами Гдентифжовано таю «вузь-кГ» мГсця системи ву цГй секцГ!: управлГння проектними
Трупа процеав ¡нГцГацГГ
1,50/
Трупа процеc¡в завершення
Трупа процеc¡в планування
Трупа процеc¡в мон¡торингу та контролю
Трупа процеав виконання
Управлшня защкавленими сторонами
Управлшня контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня проектною ¡нтеграцкю
2,00
Управл¡ння проектними межами
Управлшня вартктю
Формально визначений ртень зр¡лоcт¡ процеc¡в управл¡ння проектами в органвацп
Фактичний р¡вень зр¡лоcт¡ процеав управлшня проектами в органвацп
а)
Управлшня Управл¡ння
проектними Управлшня як¡cтю комун¡кац¡ями людcькими реcурcами
б)
Рис. 4. Рiвень зрiлостi процеав управлшня проектами секцм «В»: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
<С
<
Група процеав ¡нГцГацГГ
2,50
Група процеc¡в планування
Група процеав мониторингу та контролю
Група процеc¡в виконання
Управлшня зац¡кавленими сторонами
Управл¡ння контрактами та постачанням
Управл¡ння проектними ризиками
Управл¡ння проектною ¡нтеграц¡€ю 3,00
Управлшня проектними межами
Управл¡ння часом
Управлшня вартктю
Формально визначений р¡вень зртосп процеc¡в управл¡ння проектами в органвацп
Фактичний р¡вень зр¡лоcт¡ процеc¡в управлшня проектами в органвацп
Управл¡ння Управл¡ння
проектними Управл¡ння як¡cтю комунтацтми людcькими реcурcами
а)
б)
Рис. 5. Рiвень зрiлостi процесiв управлшня проектами секцм «А»: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
Група процеав ¡нщюцп 2,00.
Група процеав завершения
Група процеав планування
Група процеав монп"орингу та контролю
Група процеав виконання
Управлшня зац1кавленими 2,: сторонами
Управлшня контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня проектною штеграц1ею
Управлшня проектними межами
Управлшня часом
Управлшня вартктю
Формально визначений р1вень зртосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
Фактичний р1вень зртосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
а)
Управлшня —Управлшня
проектними Управлшня якктю комун1кац1ями людськими ресурсами
б)
Рис. 6. Рiвень зршосп процесiв управлiння проектами секцм «.I»: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
комушкацшми, управлшня проектним ризиками та за-щкавленими сторонами проекпв.
Позитивнi потенцiИнi зрушення в напрямку роз-витку групи процейв управлiння зацiкавленими сторонами проекйв чiтко простежуються для органiзацiИ, що належать до секци «К - Фшансова та страхова дiяль-шсть» народного господарства. Так, можливо фжсува-ти факт «пiдтягування» фактичного рiвня зрiлостi про-цесiв на бкьш високий рiвень за рахунок формування формальних вимог ОПР до групи процейв управлiння зацiкавленими сторонами на етапах шщаци та планування проекпв (рис. 7а iрис. 7б).
Однак, хоча секцш «К» i характеризуеться порiв-няно високим рiвнем зрiлостi процесiв управлiння проектами (середнш фактичний рiвень зркост для проце-сiв управлiння проектами вцповцае показнику 1,78), однак система процейв управлiння проектами як у роз-рiзi за етапами управлшня та i за областями знань не е збалансованою, про що свцчать графiчнi вiдображення систем на дiаграмах (див. рис. 7а i рис. 7б) i розрахунко-вi показники середньоквадратичного вiдхилення по гру-пах процесiв у вiдповiдних аналiтичних розрiзах (0,25 та 0,36 в^дповцно).
Група процеав ¡нщщцп 2,50
Група процеав мошторингу та контролю
Група процеав планування
Група процеав виконання
Управлшня проектною Управлшня ¡нтеграц1ею защкавленими 2,50_ сторонами
Управл¡ння контрактами та постачанням
Управл¡ння проектними ризиками
Управл¡ння проектними межами
Управлшня часом
Управлшня вартктю
Формально визначений р¡вень зр¡лост¡ процес¡в управл¡ння проектами в органвацп
■ Фактичний ртень зр¡лост¡ процес¡в управл¡ння проектами в органвацп
Управл¡ння Управл¡ння
проектними Управлшня як¡стю комун¡кац¡ями людськими ресурсами
а)
б)
Рис. 7. Рiвень зршосп процесiв управлiн ня проектами секцм «К»: а) за етапами процесу управлшня; б) за областями знань з управлшня проектами
Слабкими мкцями системи проектного менеджменту (групами процесГв управлшня проектами) шд-приемств за секщею «К» е управлшня людськими ресурсами та управлшня защкавленими сторонами проекту, особливо на еташ виконання та завершення проекту.
Достатньо високий рiвень зрiлостi процесГв управлiння проектами було зафiксовано для групи шд-приемств - баз проведення дослгдження, що вiдповiдае секцГ! «Ь - ОперацГ! з нерухомим майном» - 1,86. Також серед позитивних ознак, що характеризують систему процесГв управлiння проектами дано! секцГ! на рiзних етапах проектного управлiння, можна вгдмГтити вгд-носну збалансованiсть, про що свгдчать графiчне вгдо-браження системи на дiаграмi (рис. 8а) i розрахунковий показник середньоквадратичного вгдхилення по групах процесiв у вГдповгдному аналiтичному розрiзi рiвниИ 0,18, а також «шдтягування» фактичного рiвня зркосй процесiв управлiння зацiкавленими сторонами на ета-пi шГщаци проекту на бгльш високий рiвень за рахунок формування формальних вимог ОПР.
Менш сприятлива картина сформувалася при ана-лiзi зрiлостi процесiв управлшня в розрiзi областей знань з проектного менеджменту: не вй групи процесГв управлшня проектами досягли рiвня стандартизацц на корпоративному рiвнi (рис. 8б), спостерiгаеться «провал» у таких групах процесГв за областями знань як управлшня яюстю, управлшня людськими ресурсами, управлшня проектними комушкацшми та защкавленими сторонами проекйв, в результата було зафжсовано вгдносно ви-сокий розрахунковий показник середньоквадратичного вгдхилення по групам процесГв на рiвнi 0,35.
Однак, враховуючи рiзницю мiж фактичним i формально визначеним рiвнем зркоста процесiв проектного управлiння (1,86 проти 1,74 вГдповгдно), можна зазначити, що проектш керiвники на власнш iнiцiативi, пiдкрiпленiИ потребою ефективного управлшня, вико-
ристовувати досвiд спорiднених галузей та власнi роз-робки при управлшня проектами на рiвнi, вищому, нiж е формально визначеним для оргашзацш - баз проведення дослгдження, що представляють секцiю «Ь - Опера-цГ! з нерухомим майном» народного господарства.
Група «Ы - Дшльшсть у сферi адмшктративного та допомГжного обслуговування» характеризуеться выносною збалансованiстю по рГвнях зрглостГ про-цесiв управлiння проектами на рГзних етапах проектного управлiння г меншою по групах, що формуються на основГ областей знань з проектного управлшня, про що свГдчать форми дГаграм (рис. 9а Г рис. б) Г розрахунко-вГ показники середньоквадратичного вГдхилення, рГвнГ 0,14 Г 0,32 для вГдповГдних аналГтичних розрГзГв.
Також важливим моментом для аналГзу е факт дотримання процедур Г порядку виконання процесГв, зазначених на формальному рГвнГ органГзацГИ, про що свГдчить рГзниця мГж середшми значеннями показникГв зрглостГ процесГв на формально визначеному та фактичному рГвнях (1,62 проти 1,66 вГдповгдно).
Слабкими «мкцями» системи проектного менеджменту (групами процесГв управлшня проектами) шд-приемств - баз проведення дослдження секцГ! «Ы» на момент аналГзу е управлгння людськими ресурсами, проектними комушкацшми та управлшня зацгкавленими сторонами проекту, особливо на еташ виконання проекту.
На завершення посекцшного аналГзу зрглостГ процесГв управлшня проектами в галузях народного господарства пропонуемо розглянути результат порГвняння систем проектного менеджменту секцш народного господарства, представлених оргашзацшми - базами проведення даного дослгдження.
В основу порГвняння було закладено критерГ! уза-гальненого фактичного рГвня зрГлостГ процесГв управлшня проектами та рГвня збалансованостГ системи про-
Група процеав шщ1ацп 2,50
Група процеав мон1торингу та контролю
Група процеав планування
Група процеав виконання
Управлшня зац1кавленими сторонами
Управлшня контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня проектною штеграц1ею 2,50
Управлшня проектними межами
Управлшня вартктю
Формально визначений р1вень зршосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
Фактичний р1вень зршосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
Управлшня Управлшня
проектними Управлшня якктю комун1кац1ями людськими ресурсами
а)
б)
Рис. 8. Рiвень зршосп процесiв управлiння проектами секцм «Ь>: а) за етапами процесу управлiння; б) за областями знань з управлшня проектами
Група процеав шщ1ацп 2,50
Група процеав завершення
Група процеав монторингу та контролю
Група процеав планування
Група процеав виконання
Управлшня зац1кавленими сторонами
Управлшня контрактами та постачанням
Управлшня проектними ризиками
Управлшня проектною штеграц1ею 2,50
Управлшня вартктю
Формально визначений р1вень зршосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
■ Фактичний р1вень зршосп процеав управлшня проектами в орган1зацп
а)
Управлшня Управлшня
проектними Управлшня якктю комушкац1ями людськими ресурсами
б)
Рис. 9. Рiвень зршосп процесiв управлiння проектами секцм «М»: а) за етапами процесу управлiння; б) за областями знань з управлшня проектами
ектного менеджменту шдприемствах-базах проведення дослгдження згрупованих за секцшми згГдно КВЕД. Результат порГвняння оформлено графГчною штерпретащ-ею даних у формГ матрицГ (рис. 10).
ВГдповгдно до розрахункових значень показниюв середньоквадратичного вГдхилення та середньоариф-метичного значення зрГлостГ процесГв управлГння, що вгдображають рГвень збалансованостГ та зркост сис-теми проектного управлГння вГдповгдно, можна зазна-чити, що найвищш рГвень розвитку системи проектного управлГння мають секци «I - 1нформацш та теле-комушкаци», «К - Фшансова та страхова дшльшсть»,
«Ь - Операци з нерухомим майном» Г «Ы - Дшльшсть у сферГ адмГнГстративного та допомГжного обслуговуван-ня», представленГ оргашзацшми - базами проведення дослГдження. Таке твердження базуеться на припущен-нГ, що найвищш рГвень розвитку системи проектного управлГння мають тГ оргашзаци (групи оргашзацш), в яких зафГксовано найвищГ показники зрГлостГ процесГв управлГння проектами та найменшГ розрахунковГ значення середньоквадратичного вГдхилення, оскГльки чим вони меншГ, тим бГльш рГвномГрно розподГлена зрГ-лГсть процесГв управлГння, а отже, система е бГльш зба-лансованою.
и
м
Ф
T c я
и i
c I
iT c '5 в
о а
I р
а п
в ^
о о
c ^
I о
а I
л T
а к
VO Ф
3 0
.0 р
I п
Ф
m
iP
0,900 -
0,800
0,700
0,600
0,500
0,400 0,300 0,200 0,100 -
0,000 0,000
О Секцт «G» О Секцт «B» © Секцт «A» О Секцт «J» <5 Секцт «K» (6 Секцт «L» 0 Секцт «N»
0,500 1,000 1,500 2,000
PieeHb зршосп процеав управлшня проектами
2,500
Рис. 10. Матриця посекцшного nopíBHqHHq píbhíb розвитку систем проектного менеджменту в оргашзащях -
базах проведення дослiдження
ВИСНОВКИ
Запропонований iнструментарiй ощнювання на ochobí трирiвневоï моделi зркост процесiв управлiння проектами дае можливкть, у першу чергу, провести вну-трiшню самодiагностику органiзацiï, виявити проблем-нi зони в системi проектного менеджменту оргашзаци в розрiзi груп процейв як за областями знань, так i за етапами проектного управлшня. Подальша оптимiзацiя «слабких мкць» (процесiв або груп процесiв управлшня проектами) створюе потенцiал для шдвищення успш-ностi реалiзацiï проектiв в оргашзаци.
Перспективами дослцжень у даному напрямку е: по-перше - збкьшення юлькосп органiзацiй - баз проведення дослцження з метою шдвищення об'ективност висновкiв за видами економiчноï дiяльностi та розмiра-ми; по-друге - проведення аналiзу на предмет встанов-лення кореляци зрiлостi процейв управлiння проектами з розмiрами шдприемств та галузевою приналежнiстю; по-трете - вивчення статистики та визначення залеж-ност успiшностi реалiзацiï проектiв вц рiвня розвитку процесiв управлiння проектами в органiзацiях. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Дульзон A. A. Управление проектами : учебное пособие / А. А. Дульзон ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск : Изд-во Томского политехнического университета, 2010. - 334 с.
2. Shenhar A. Project Management Research - The Challenge and Opportunity / A. Shenhar, D. Dvir // Eng. Management Rev. - 2008. - Vol. 36, N 2. - P. 112 - 121 [Electronic resourse]. -Mode of access : http://www.redorbit.com/news/ health/1015230/ project_management_researchthe_challenge_and_opportunity/
3. The Standish Group CHAOS Manifesto: Think Big, Act Small. - 2013. - 48 p. [Electronic resourse]. - Mode of access : http:// versionone.com/assets/img/files/ ChaosManifesto2013.pdf
4. Дзюбша А. В. Модель зртосп управлшня проектами для вггчизняних пщприсмств / А. В. Дзюбша // Вкник Нацюналь-
ного ушверситету <«Г^вська полггехнка». - 2010. - № 690. -
C. 235 - 239.
5. Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами / М. В. Малинина // Управление проектами и программами. - Екатеринбург : Изда-тельсий дом Гребенникова. - 2011. - № 27. - С. 228 - 239.
6. Коровкина Н. Л. Разработка модели количественной оценки уровня зрелости управления ИТ-проектами / Н. Л. Коровкина, Е. П. Трушкина // Бизнес-1нформатика, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). - М., 2010. - № 4 (14). - С. 12 - 20.
7. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Г. Керцнер / Пер. с англ. - М. : Компания АйТи ; М. : ДМК Пресс, 2003. -320 с.
8. Ibbs C. W. Оценивание зрелости процессов управления проектами // C. William Ibbs, Young Hoon Kwak / Портал iTeam: Технологии корпоративного Управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.iteam.ru/publications/ project/section_35/article_2607/
9. ДСТУ ISO 9000:2007 «Системи управлшня я^стю: основы положення та словник термЫв». - Держспоживстандарт Укра'ши-2008. - 36 с.
10. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд / Пер. с англ. Мамнтова Е. В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. - 472 с.
11. Chui K. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Project Management Institute Hong Kong Chapter. Матерiали презентацп. - 49 сл.
12. Paulk M. C. Capability Maturity Model for Software, Version 1.1: Technical Report / M. C. Paulk, B. Curtis, M. B. Chrissis, C. V. Weber. - Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1993. - 91 р. [Electronic resourse]. - Mode of access : http://faculty. ksu.edu.sa/ghazy/CSC548_Sample2/ tr24.93.pdf
13. Sowden R. Porfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3). Introduction and Guide to P3M3 / R. Sowden,
D. Hinley, S. Clarke and et al. - AXELOS Limited. - 2013. - 17 p.
14. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: 5th edition / USA: Project Management Institute, Inc. - 2013 [Electronic resourse]. - Mode of access : http://www.fanstep.ru/ docs/ PMBOKGuideFifthEd.pdf
15. Wysocki R. K. Project Management Process Improvement I R. K. Wysocki. - Norwood : AMACOM Books, 2004. - 250 p.
16. Класифкащя видiв економiчноï дiяльностi (КВЕД-2014) I Офщшний сайт Державно!' служби статистики Укра'ши Електронний ресурс]. - Режим доступу : http:IIkved.ukrstat.gov. uaIKVED2010Ikv10_i.html (17.10.2014).
Рецензент - Гребешкова О. М., кандидат економ1чних наук, доцент кафедри стратеги тдприемства, заступник завщувача
кафедри з науково!' роботи ДВНЗ «КиТвського нац1онального економ1чного ушверситету ím. В. Гетьмана»
REFERENCES
Archibald, R. D. Upravlenie vysokotekhnologichnymi programmami i proektami [Management of high-tech programs and projects]. Moscow: Kompaniia AyTi; DMK Press, 2004.
"A Guide to the Project Management Body of Knowledge" http:IIwww.fanstep.ruIdocsIPMBOKGuideFifthEd.pdf
Chui, K. "Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)". Project Management Institute Hong Kong Chapter.
Dziubina, A. V. "Model zrilosti upravlinnia proektamy dlia vitchyznianykh pidpryiemstv" [Project management maturity model for domestic enterprises]. Visnyk NU «Lvivska politekhnika», no. 690 (2010): 235-239.
DSTU ISO 9000:2007 «Systemy upravlinnia iakistiu: osnovni polozhennia ta slovnyk terminiv» [Of ISO 9000: 2007 "Quality Management Systems: Basic terms and glossary of terms"]. Kyiv: Derzh-spozhyvstandart Ukrainy, 2008.
Dulzon, A. A. Upravlenie proektami [Project Management]. Tomsk: Izd-vo TPU, 2010.
Ibbs, C. W., and Kwak, Yo. H. "Otsenivanie zrelosti protsessov upravleniia proektami" [Assessing the maturity of project man-
agement processes]. http://www.iteam.ru/publications/project/ section_35/article_2607/
Kertsner, G. Strategicheskoe planirovanie dlia upravleniia proektami s ispolzovaniem modeli zrelosti [Strategic planning for project management using a model of maturity]. Moscow: Kompaniia AyTi; DMK Press, 2003.
Korovkina, N. L., and Trushkina, E. P. "Razrabotka modeli kolichestvennoi otsenki urovnia zrelosti upravleniia IT-proektami" [Developing a model quantifying the level of maturity of IT project management]. Byznes-Informatyka, no. 4 (14) (2010): 12-20.
"Klasyfikatsiia vydiv ekonomichnoi diialnosti (KVED-2014)" [Classification of Economic Activities (NACE 2014)]. Ofitsiinyi sait Derzhavnoi sluzhby statystyky Ukrainy. http://kved.ukrstat.gov.ua/ KVED2010/kv10_i.html
Malinina, M. V. "Sovremennye modeli zrelosti organizatsion-nogo upravleniia proektami" [Modern Maturity Model of organizational project management]. Upravlenie proektami iprogrammami, no. 27 (2011): 228-239.
Paulk, M. C. et al. "Capability Maturity Model for Software, Version 1.1: Technical Report". http://faculty.ksu.edu.sa/ghazy/ CSC548_Sample2/ tr24.93.pdf
Sowden, R. et al. Porfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3). Introduction and Guide to P3M3: AXE-LOS Limited, 2013.
Shenhar, A., and Dvir, D. "Project Management Research -The Challenge and Opportunity". http://www.redorbit.com/news/ health/1015230/project_management_researchthe_challenge_ and_opportunity/
"The Standish Group SHAOS Manifesto: Think Big, Act Small". http://versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf Wysocki, R. K. Project Management Process Improvement. Norwood: AMACOM Books, 2004.
Q_
<C
< £
