CC BY
87
телями отчетности. С этой целью автор предлагает, классификацию активов в балансе подчинить выполнению следующего правила: величина и сроки финансовых требовании организации должны соответствовать величине и
срокам ее обязательств. При этом основным критерием отнесения актива к той или иной группе является степень его ликвидности, то есть срок, в течение которого этот вид активов примет денежную форму.
Литература
1. Ковалев В.В., Ковалев Вит В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 688 с.
2. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. — М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Палий В.Ф. Международные стандарты учета и финансовой отчетности.- М.: Информ-М, 2003. — 472 с.
4. Бухгалтерский учет /А.Д.Ларионов, В.А. Ерофеева, Ж.Г. Леонтьева и др.; Под ред А.Д. Ларионова. — М.: Гроссбух, 1999. — 386 с.
5. Карзаева Н.И. Оценка и ее роль в учете и финансовой политике организации. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 24 с.
6. Баканов М.И. Инвестиционный анализ. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 157 с.
7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретации. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 624 с.
8. Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. — М.: Аудит ЮНИТИ, 1996. — 638 с.
9. Фридман Дж., Ордуэй Ник. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. Пер. с английского. — М.: «Дело Лтд», 1995. — 480 с.
10. ммм/тг8а.ги/тепи_тй.Мт
11. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 496 с.
12. Карзаева Н.И. Оценка и ее роль в учете и финансовой политике организации. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 224 с.
13. Аквинский Ф. Сумма теологии. — Киев: Ника Центр: Эльга; СПб.: Алетейя, 2007.
14. Малькова Т.Н. История бухгалтерского учета: Высшее образование, 2008. — 448 с.
15. Ковалева В.В., Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 688 с.
16. Ерофеева В.А. Клушанцева Г.В., Кемтер В.Б. Бухгалтерский учет с элементами налогообложения. — СПб.: Изд-во Р. Асланова Юридический центр Пресс, 2004. — 629 с.
17. Малькова Т.Н. История бухгалтерского учета. — М.: Высшее образование, 2008. — 448 с.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННООРИЕНТИРОВАННЫМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ
Е.А. Герасимова,
доцент кафедры менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института, кандидат экономических наук km@mail.kgtei.ru
В статье показано, что для обеспечения устойчивого развития и конкурентных преимуществ, предпринимательские структуры должны разрабатывать и реализовывать инновационные программы. В работе описываются виды инноваций, применяемых на предприятиях в условиях кризиса, а также механизм их реализации. Особая роль в осуществлении инновационных программ на предприятиях отводится лидерству и созданию творческих команд.
Ключевые слова: предпринимательская структура, бизнес, инновация, инновационные программы
УДК 005:681.51(075.8); ББК 65.291.21л73
В условиях хозяйствования, когда в процессах бизнес-среды наблюдаются кризисные явления, многие предприятия не смогут поддерживать устойчивое развитие без внедрения инновационных преобразований на разных уровнях управления. Чтобы инициативы приводили к необходимому результату, нужно сформировать на предприятии подход к реализации инновационных программ, который позволит координировать группы проектов.
Многие организации по-прежнему применяют традиционные подходы при управлении разработкой и реализацией инновационных программ, не учитывая, что такие методы теряют свою эффективность в период кризиса. Инновации создадут условия для роста деловой активности и позволят сделать серьезные шаги по выходу из кризисной ситуации. Все это требует нового качества менеджмента, так как создать, сохранить и развить бизнес в условиях, когда правила его ведения часто меняются, а инновации приобретают характер изменяющегося
потока, — сложная проблема, требующая профессионального руководства.
Основой формирования организационного механизма предпринимательства выступает наличие особых мотивационных установок его организаторов (желания, интересы), капитала и правил, регулирующих отношения между его участниками. На рис. 1 представлены субъекты предпринимательской деятельности [4].
Современные тенденции организации производства, объективно отражающие изменения структуры предпочтений потребителей, кардинально трансформировали формы хозяйствования и существенно усложнили отношения среди субъектов экономического пространства. Для отражения специфики современных отношений в среде предпринимательства был введен термин «предпринимательская структура».
Предпринимательской структурой можно назвать такую форму организации хозяйственной деятельности, которая объединяет интересы, усилия и капиталы участников, принимает на себя
Рис. 1. Субъекты предпринимательской деятельности
целевые установки, направленные на получение выгоды, распределяемой между всеми участниками по заранее оговоренным принципам и правилам [1].
При ведении бизнеса особое внимание уделяется вопросам устойчивости социально-экономических систем. Под ними понимается стабильный экономический рост независимо от внешней среды. Согласно теории имитационного моделирования динамическая система является устойчивой в том случае, если все ее элементы находятся в рабочем состоянии, а исходящие и входящие потоки не в силах изменить это состояние продолжительное время. Применительно к объекту данного исследования — под устойчивым развитием следует понимать такое положительное (качественное и количественное) изменение его потенциала, которое обеспечивает ему в рамках срока жизни регулярное получение предпринимательского дохода [2].
Развитие предпринимательской структуры — это последовательный и целенаправленный процесс изменения ее качества. Процесс развития — это изменение, поэтому управление развитием означает сознательно и целенаправленно вносить изменения, ведущие к успеху, повышающие жизнеспособность. Устойчивое развитие предприятия — процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют потенциал предприятия для удовлетворения его потребностей и устремлений. Это способность на протяжении всего цикла хозяйствования добиваться поставленных целей и при этом сохранять состояние равновесия. Развитие предприятия устойчиво, если оно нацелено на выполнение стратегических задач в целом, а его воспроизводственный процесс соответствует динамике потребностей макросистемы. Для обеспечения своего развития предпринимательская структура должна активизировать инновационную составляющую предпринимательской деятельности, вводя и используя различные инновации.
Современный научно-технический прогресс невозможен без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности. Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новаторство) мы понимаем «инвестицию в новацию» как результат практического освоения нового процесса, продукта или услуги. Новация (лат. novation — изменение, обновление) представляет собой новшество, которого не было раньше, а именно: новое явление, открытие, изобретение, новый метод удовлетворения общественных потребностей. Это материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания, управления и т.п.
С термином «инновация» тесно связаны понятия «изобретение», «открытие» и «творчество» (рис. 2). Творчество — это генерация новых идей. Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструмент, созданные человеком. Под открытием подразумевают процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы. В отличие от инновации, открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне и не преследует цель получить выгоду.
Рис. 2. Связь термина инновации с другими понятиями
В современной экономике роль инноваций значительно возросла: выживают не самые сильные и не самые умные, а наиболее быстро адаптирующиеся к переменам. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков [3].
Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, не соответствует современным течениям в бизнесе и должна исчезнуть. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется управлению и слишком мало — лидерству. Менеджеры верхнего эшелона должны фокусироваться на небольшом числе ключевых задач лидерского управления, которые принесут успех фирме в будущем. Поэтому возникает иная бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди множества индивидуальных игроков, а единство рождается благодаря энергии людей и свободному обмену знаниями, а не обременительному контролю центральной штаб-квартиры [2].
Й. Шумпетер выделял пять типов предпринимательских инноваций: выход на новые рынки; использование новых ресурсов; использование новых технологий; производство новых товаров; использование новых методов управления. Любая из этих инноваций дает компании временное преимущество, иногда монополию, что и обеспечивает высокий стартовый уровень отдачи на капитал. Но при этом, внедряя инновации в практику, очень важно знать, какие факторы способны затормозить или ускорить инновационный процесс (табл. 1).
Инновации как эволюционные, так и радикальные начинаются с настроя, что все можно улучшить. В случае эволюционных инноваций происходит улучшение текущего положения вещей. В случае радикальных инноваций подвергается сомнению устоявшееся положение вещей и создается нечто абсолютно новое. Радикальные инновации, основанные на исследованиях новых
Факторы, влияющие на развитие инновационного процесса
Таблица 1
п/п Группа факторов Факторы, препятствующие инновационной деятельности Факторы, способствующие инновационной деятельности
А Б В Г
1 Экономические, технологические Недостаток средств для финансирования инновационных проектов, слабость материальной и научно-технической базы, отсутствие резервных мощностей, доминирование интересов текущего производства. Наличие резерва финансовых и материально-технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры.
2 Политические, правовые Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства. Законодательные меры (ос), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций
3 Социально-психологические, культурные Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу. Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе.
4 Организационно- управленческие Устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов. Гибкость оргструктуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, само-планирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирование целевых рабочих групп.
Революция
— Создание радикально новых технологий и товаров.
— Создание радикально новых бизнес-моделей
Эволюция + Революция = Непрерывный рост
Эволюция
— Оптимизация процессов.
— Повышение качества.
— Улучшение товаров и
услуг.
— Улучшение культуры
Рис. 3. Стратегия непрерывных инновации
технологий, фундаментально отличаются от эволюционных улучшений существующих продуктов. Радикальные инновации — это продукты, процессы или услуги, обладающие либо невиданными ранее свойствами, либо известными, но значительно улучшенными по производительности или по цене свойствами (рис. 3).
Долгосрочный успех предприятия неразрывно связан с ее способностью непрерывно вводить инновации. Хотя корпоративные инвестиции в существующие продукты и процессы приводят к некоторому росту, что катапультирует фирму в новые рынки и приводит ее к быстрому росту, что создает и высокий возврат на инвестиции, базирующиеся на инновационных прорывах, изменяющих правила игры. Именно радикальные инновации создают такие значительные изменения в процессах, продуктах или услугах, что приводит к трансформации существующих рынков или отраслей или же создает новые рынки и отрасли [2].
В рамках инновационного развития для обеспечения управления в условиях кризисного состояния предпринимательской структуры, инновации принято делить на три категории: процессные, продуктовые и аллокационные. Продуктовые сводятся к выбору и освоению новых видов операций, деятельности и продуктов. Процессные представляют собой нововведения, вносимые в процессы взаимодействия предприятия как с внешней средой, так и внутри организации. Аллокационные инновации представляют собой различные схемы реорганизации и реструктуризации активов предприятия.
Иногда внешняя среда несет больше угроз, чем возможностей. Давление на руководителей, ответственных за создание и поддержание конкурентного преимущества предприятий, усиливается больше, чем прежде. Традиционные методы реагирования на перемены и управление преобразованиями больше
не приносят ожидаемых результатов, а в отдельных случаях непреднамеренно способствуют возникновению дополнительных проблем. Из этого следует, что система управления предпринимательской структурой должна быть способна направлять свои действия и способности на те области, в которых необходимы преобразования. Это значит, что система управления должна быть подвижной и реагировать на изменения.
Известный финансовый консультант Том Питерс исследовал многие инновационные компании и в их ходе определил «прирожденную хаотичность» инноваций. «Беспорядок» или «атмосфера творческого хаоса», является неотъемлемым условием инноваций. Эффективный инновационный процесс обязательно должен включать в себя следующие три компонента, каждый из которых влечет за собой последующий: экспериментирование, инновационные лидеры, автономные команды. Чтобы воспользоваться плодами такой «прирожденной хаотичности» инноваций, менеджеры должны создать правильный климат, поощряющий креативность, эксперименты, индивидуализм и нарушителей традиций и устоев [1]. Это означает, что организациям необходимо развивать собственную гибкость и подвижность, потому что, обладая способностью внедрять преобразования быстрее и эффективнее других, организация получает конкурентное преимущество.
Предприятиям, задумывая инновационные изменения, нужно переводить стратегические приоритеты в практические инициативы. Создание прочных связей между стратегией и множеством проектов позволяет извлечь из них максимум ценности и добиться оптимальной концентрации внимания на претворении стратегии предприятия в жизнь. Стратегическое управление—это первый этап в создании единой направленности стратегии и реализуемых программ и проектов, предназначенных для достижения устойчивых результатов и преимуществ. Основная задача состоит в том, чтобы осуществлять управление «портфолио» наряду с постоянным развитием стратегии бизнеса для извлечения максимальной ценности из инвестиций предприятия.
Применяя метод портфолио к выбору, координации и оценке проектов, организация сможет управлять противоречивыми требованиями, возникающими в связи с реализуемыми инициативами и максимально увеличить совокупную ценность портфолио.
В состав портфолио должны быть включены все важнейшие программы и проекты организации независимо от того, охватывают ли они несколько функций или являются специфичными для одной функции. Реализация программ направлена на постоянное определение направления, что необходимо для поддержки реализации множества различных проектов и этапов. Программы — это механизмы используемые для управления реализацией крупнейших инвестиций. Создание возможности управления программами, в целях максимального увеличения ценности, должно стать наиболее приоритетной задачей современных организаций. Ключевым элементом управления является координация и управление взаимосвязями между проектами в рамках одной программы. К основным процессам относятся.
Планирование. Это создание ряда документов, обеспечивающих общее понимание программы.
Выполнение. Это поддержка реализации плана программы.
Контроль Это выявление связанных с программой рисков, проблем, изменений и затрат.
В рамках предпринимательской структуры необходимо создание вспомогательных структур и механизмов, позволяющих эффективно руководить программами и обеспечивающих команду, работающую над программой, надлежащими условиями, навыками, инструментами и поддержкой, необходимыми для эффективной работы [3].
На предпринимательскую структуру влияют множество факторов окружающей среды, которые, если не обращать на них внимания, объединяются в своем негативном влиянии и подвергают риску эффективность управления программой. Для эффективной реакции на такой риск необходимо создание пяти отдельных вспомогательных структур.
Руководство и управление. Обеспечение соответствующего руководства программой и распределения ответственности за нее в организации.
Создание и развитие команды. Обеспечение того, что команда, работающая над программой, обладает общим видением и пониманием своих целей и задач.
Инфраструктура распространения информации. Определяет механизмы необходимого распространения информации.
Инфраструктура программы. Гарантия выполнения программы обеспечивается путем предоставления соответствующей физической и технологической инфраструктуры.
Снабжение программы ресурсами. Методы, инструменты и структуры управления ресурсами.
Создание высокоэффективных команд, работающих над программами и проектами, требует поддержки, выраженной в соответствующей политике управления человеческими ресурсами: это подбор кадров, обучение, управление результатами деятельности, схемы выплаты вознаграждений и карьерного роста для тех, кто направлен на работу над проектами и программами.
В процессе преобразования можно выявить несколько ключевых этапов.
Понимание — осознание надвигающихся преобразований и их элементарного обоснования.
Позитивное восприятие — человек начинает поддерживать преобразования (хотя и не всегда делает это открыто).
Испытание — готовность экспериментировать с новыми рабочими процессами или моделями поведения, выполняя при этом полный объем основных задач так же, как и раньше.
Принятие — благодаря положительному опыту, накопленному на этапе испытания, происходит внедрение преобразований на повседневной основе (хотя в то же время необходимо прилагать усилия, чтобы не «скатиться» к прежним методам работы).
Интернализация — принятие преобразований и превращение их в привычные и приемлемые методы работы, которые сохраняются и совершенствуются по мере продвижения вперед.
Неосведом- Неопреде- Негативное Решение отказаться от Отказ от Отказ от
ленность ленность восппиятие поддержки/попытаться преобразовании преобразовании ленность ленность восприятие внедрить после первого после обширно-
преобразования этапа внедрения го применения
Рис. 4. Процесс принятия преобразовании
На каждом этапе наблюдаются разнообразные человеческие реакции и возникает потребность в различного рода управляющих воздействиях, таких как обучение, наставничество, новые структуры команд и культурные преобразования (рис. 4).
У каждого предприятия свой путь развития, поэтому невозможно сконструировать единую модель, а можно только определить основные направления и этапы, которые оно будет проходить на пути своего совершенствования. На начальном этапе развития любой организации акцент стоит делать на управление инициативами, направленными на развитие, которые осуществляются с быстротой и гибкостью, но практически без применения официальных механизмов контроля. Такой подход может сослужить предприятию добрую службу на раннем этапе его существования, когда рынок развивался так быстро, что основной целью является стремительное увеличение клиентской базы. Большинство инициатив ведется в областях маркетинга и сбыта. При этом из-за отсутствия упорядоченного подхода к внедрению, обычно возникает проблем столько же, сколько их решается. Это положение называется «анархической ситуацией».
Первым шагом для решения этой проблемы необходимо создание функционального подразделения коммерческого планирования, которое работает над определением приоритетности маркетинговых инициатив в рамках одной программы и над обеспечением прозрачности маркетингового плана для остальных подразделений предпринимательской структуры.
Следующий этап перехода предполагает реорганизацию руководства на высшем уровне организации. Команда руководства должна осознать потребность в оптимизации контроля над инициативами, охватывающими всю предпринимательскую структуру, в расширении масштабов коммерческого планировании. Расширение масштабов предполагает и определение приоритетности инициатив, поступающих со всего предприятия, включая инициативы службы финансов и службы обслуживания клиентов.
В создании импульса к развитию управления программами на предприятии большую роль играет такой фактор как внедрение системы планирования ресурсов предприятия. Это позволяет тщательно изучать коммерческие процессы управления фондами в целях усиления контроля над инвестициями. Благодаря введению более упорядоченного и последовательного подхода к финансовому анализу хозяйственных ситуаций образуется более прочная связь между процессом финансовых инвестиций и видами деятельности, связанными с управлением программами и проектами. В результате все ресурсы отдела проектирования и управления проектами объединяются в одно функциональное подразделение, которое можно назвать отделом разработки программ и управления ими [4].
Подход предпринимательской структуры к управлению программами на предприятии может быть основан на трех фундаментальных принципах.
Выбор соответствующих задач — в центре внимания процесса управления инновациями находятся решения высших исполнительных руководителей о выборе проектов, способствующих созданию максимальной ценности для предприятия.
Надлежащее выполнение задач — процесс управления проектами направлен на разработку и реализацию последовательного и эффективного подхода к их выполнению при
поддержке со стороны профессиональных руководителей проектов, а также с использованием последовательного процесса управления проектами.
Достижение преимуществ — распределение принадлежности проектов, создающее ответственность за них и реализацию коммерческих преимуществ.
В любой крупной организации должен существовать центральный фонд, используемый для финансирования новых коммерческих инициатив. Все предложенные проекты необходимо подвергнуть анализу в условиях хозяйственной деятельности в соответствии со стандартным форматом. Анализ может проводиться собственником предприятия и независимой специализированной командой «консультантов по анализу хозяйственной деятельности», набранной из числа сотрудников финансового отдела.
Другим важнейшим аспектом инвестиционного процесса должна стать прочная связь с ежегодным процессом планирования на предприятии. Рекомендуется один раз в год на предприятии проводить оценку существующих программ и проектов, оценивать наработанные инициативы и просчитывать инвестиции, необходимые для достижения стратегических целей. На проекты, утвержденные к реализации, выделяются проектные ресурсы. Функциональное подразделение, ответственное за разработку программ и управление ими, назначает руководителя программы или проекта.
Важно установить на предприятии процесс постоянного совершенствования, который основан на полном документировании процедур и стандартов, обновлении документации по мере появления новых проектов, а также на упреждающем распространении информации всем участникам, вовлеченным в выполнение проекта. Кроме того, полезно создавать учебные курсы для ознакомления руководителей программ и проектов с данной методикой. Текущие инициативы в основном можно организовывать в виде проектов, а программы учреждаются лишь тогда, когда возникает потребность в управлении крупными, более сложными и взаимозависимыми проектами.
Управление каждым крупным проектом лучше вести в отдельности. Обычно в организации назначают человека, которому принадлежит данный проект и который несет ответственность за реализацию преимуществ по нему, и руководителя проекта, ответственного за его внедрение. Роль лица, которому «принадлежит» данный проект, начинается раньше и существует дольше, чем выполняет свои обязанности руководитель проекта. Деятельность как руководителей проектов, так и директора по разработке программ и управлению ими подлежит оценке и вознаграждению на основании того, своевременно ли выполняются проекты, соблюдаются ли запланированные ограничения по затратам, достигается ли желаемое качество. Лицо, которому «принадлежит» проект, несет ответственность за реализацию коммерческих преимуществ от преобразований, осуществляемых в результате выполнения проектов.
Чтобы инновационные изменения в долгосрочной перспективе принесли ощутимый положительный эффект, обеспечивали высокую конкурентоспособность предпринимательской структуры, необходимо разрабатывать и внедрять единый подход к управлению инновационными программами, основывая его на специфике внутреннего предпринимательского потенциала предприятия и условиях внешней среды.
Литература
1. Гвардин С.В. IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний. — М.: Вершина, 2007. — 440 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учеб. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
3. Кристенсен К. Дилемма инноватора / Пер. с англ. Е.Ю. Якимова. — М.: Альпина бизнес букс, 2004. — 174 с.
4. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. — Таганрог: ТРТУ, 2006. — 247 с.
