Особенности системы планирования на современном этапе деятельности организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330.3

ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Е.В. Брага,

управляющий рестораном «ВеГАС», г. Москва E-mail: braga_01@mail.ru О.А. Панченко,

Московский финансово-юридический университет МФЮА E-mail: litvinovaolga@mail.ru

Аннотация. В статье рассмотрено планирование как важная функция управления предприятием. Представлены системы планирования, его виды и функции.

Ключевые слова: планирование, коммерческая деятельность, торговля, система планирования, схема планирования.

Abstract. In this article planning is viewed as important function of company management. Planning systems, types and functions of planning are fully described.

Keywords: planning, business activity, trade, planning system, planning scheme.

При переходе к рыночным отношениям в России планирование оказалось практически полузабытым. Между тем, планирование - важная функция управления любым предприятием.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное внедрение зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге - на плане, а только потом в реальной действительности. Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой

рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. В них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В условиях хозяйствования предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Поэтому важно хорошо подготовиться к предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

■ максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

■ использовать инновации в своей деятельности;

■ своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

■ объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Стратегическое планирование (определение общей стратегии) осуществляется высшим руководством предприятия, а разработкой годовых и календарных планов (месячных, декадных и т.д.) занимаются все его службы.

Коммерческая деятельность - это, в соответствии с законодательством Российской Федерации, деятельность, основной целью которой является извлечение прибыли. «Коммерция» в переводе с латинского означает - торговля.

Торговля - это не что иное, как приобретение и продажа товаров, в узком смысле - ряд покупок и продаж. Под процессом продажи понимается последовательный ряд действий, совершаемых коммерческим работником и направленных на то, чтобы подтолкнуть клиента к совершению нужного действия, который завершается комплексом послепродажных мероприятий для обеспечения удовлетворенности клиента заключенной сделкой.

Однако такое рассмотрение коммерции не отвечает современным потребностям быстро развивающегося общества. Если рассматривать любое предприятие с позиций маркетинга, то его цель - наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. В данном контексте коммерческая деятельность - это деятельность по организации купли-продажи товаров и проведению соответствующих расчетов с целью получения максимальной прибыли. Маркетинг в данном случае выступает как инструмент в достижении поставленной цели.

В общем виде коммерческая деятельность на торговых предприятиях включает следующие функциональные задачи:

■ планирование закупок товарных ресурсов, коммерческое приобретение;

■ планирование объемов закупки товаров с учетом намечаемого уровня прибыли;

■ планирование ассортимента и реализации товаров;

■ планирование и организация продажи товаров.

Можно сказать, что вышеперечисленные направления коммерческой деятельности определяют ее понятие и содержание в широком смысле слова.

Коммерческая деятельность - неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли. При закупке и поставке товаров изучается рынок, устанавливаются хозяйственные связи с поставщиками, осуществляются коммерческие операции, направленные на коммерческие сделки, заключение контрактов и товарно-денежный обмен. Коммерческая работа должна сопровождаться коммерческими действиями и решениями исходя из условий конкретной внешней среды и конъюнктуры рынка. При выполнении коммерческих

функций следует основываться на экономических законах рынка, финансовой политике и коммерческом праве.

Переход производственных предприятий в России на работу в условиях стихийно управляемого рынка, полного самоуправления и самофинансирования предусматривает:

■ самостоятельное обеспечение технического, производственного и социального развития за счет заработанных средств;

■ полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками;

■ осуществление внутренней перестройки планирования на основе расширения прав и усиления экономической ответственности филиалов, цехов и отделов предприятий за обеспечение и повышение стабильности их работы;

■ ориентация предприятия на получение прибыли.

Прибыль становится основой успешной деятельности предприятий как главный обобщающий экономический показатель, источник, обеспечивающий экономическое, научно-техническое и социальное развитие. Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми самостоятельно распоряжаются предприятия. Возрастает роль внутрипроизводственного планирования. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя поставить на рынок собственную продукцию - главная забота руководителей и специалистов предприятия.

Планирование как метод хозяйственного предвидения и программирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание по срокам исполнения на перспективу для всего персонала - что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей - какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие (фирма) достигло поставленной цели (табл. 1).

Таким образом, план - это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором по стадиям от начального этапа и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта. Цели и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются с ресурсами, необходимыми для получения заданного результата. С помощью обратной

связи (ведение учета и отчетности, информационные сигналы и потоки в иерархии управления снизу вверх) ведется контроль исполнения плана, а при необходимости в него вносятся коррективы.

Таблица 1

Задачи планирования Основные исполнители

Проектирование ближайшей и отдаленной перспективы по датам (дням, часам) исполнения Руководители предприятия всех рангов, функциональные отделы и лаборатории

Организация исполнения Руководители структурных звеньев (начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры и специалисты)

Контроль исполнения Руководители предприятия и специалисты

Набор показателей и методов планирования может меняться в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы, ее размеров, конкретных внутренних и внешних условий, в которых она находится. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного использования методов долгосрочного и текущего планирования и принципы их взаимной увязки.

Административно-хозяйственная структура среднего по размерам, тем более крупного машиностроительного завода на первый взгляд представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени, на пути, ведущем к достижению одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные, горизонтальные и технологические связи между подразделениями на весь планируемый период (рис. 1).

По срокам исполнения различают оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные стратегические планы.

По функциям назначения выделяют производственные планы (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия), инвестиционные и планы технического развития производства, планы по труду, по заработной плате, по социальной поддержке персонала, финансовые планы.

<з!Ь

1.7 ! 1-й этап

2-й этап

3-й этап

Конечный результат

Рис. 1. Схема поэтапного соединения усилий различных структур

По уровням управления предприятием планы группируются на общефирменные, цеховые, планы работ функциональных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад.

В группировке по видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производством в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем продукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разработкой оперативно-календарных и текущих планов. Даже средние по размерам однопрофильные предприятия не разрабатывают отдельно долгосрочных и стратегических планов. Горизонт планирования на малых предприятиях, как правило, не выходит за пределы среднесрочных планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что

нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект поиска и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактив-ного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем вероятнее ошибка. Поэтому эффективная подготовка

возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Параллельно действующие структуры в начальной стадии выполнения плана, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

■ строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

■ точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

■ наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

■ восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

■ формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

■ обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

■ планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

■ определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

■ проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Обычно на практике после принятия решения руководством предприятия о содержании общей задачи плана начинается его структурная конкретизация в подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и т. д. В эту работу включаются все функциональные подразделения и цехи предприятия, в том числе плановый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции и материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов.

Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном работы предприятия. Чем тщательнее разработаны отдельные части и разделы плана, тем легче его выполнить: снижаются потери, меньше требуется ресурсов и времени, выше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана по ресурсами срокам исполнения, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности исполнителей (при слабом контроле исполнения). По этой же причине снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т. е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации:

■ наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

■ кадры, их численность и профессиональный состав;

■ финансы (в том числе собственные и заемные средства);

■ наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

■ степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относятся к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана. Она включает:

■ анализ ресурсов и потенциала предприятия;

■ прогнозирование предстоящей деятельности предприятия;

■ маркетинг рынков продаж и закупок.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

■ плана производства и реализации продукции;

■ плана материально-технического обеспечения;

■ плана по кадрам и заработной плате;

■ перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

■ финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений (рис. 2).

Это самый ответственный и трудоемкий раздел плана деятельности предприятия. Прежде чем приступить конкретно к разработке этого раздела, надо четко выяснить - какую продукцию следует изготавливать и сколько, кто и по какой цене будет ее покупать.

Если, допустим, решено, что для предприятия наиболее целесообразной является работа в деревообрабатывающей промышленности, а конкретно - изготовление мебели, то далее предстоит конкретизировать вид и количество мебели, которые могут принести наибольшую прибыль, а также потребителя этой продукции. Для этого необходимы прогнозные и маркетинговые исследования, являющиеся большой и ответственной частью предплановой работы.

После разработки частей плана предприятия происходит их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями.

Таким образом, можно сделать вывод на основе проведенного исследования, что многообразие отраслевой и территориальной специфики предприятий, а также значительные различия в организации производства и управления на малых и крупных предприятиях не укладываются в какую-то одну схему планирования. Поэтому структура планов и сроки, на которые они разрабатываются, различны. Конечным

Портфель заказов

План материального обеспечения

План по труду и заработной плате

План производства и реализации продукции (работ, услуг)

План по инвестициям и новой технике

Финансовый план

Потребители продукции

Рис. 2. Укрупненная структура плана деятельности предприятия

(фирмы)

результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, а также степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М., 2006.

2. Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов / Под ред. А.И. Гребнева, Ю. К. Баженова - М., 2007.

3. Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять. - М., 2007.

4. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М., 2004.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М., 2004.

6. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М., 2006.

7. Деловое планирование: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. - М., 2005.