CC BY
1630
с развитием инновационных процессов, модернизацией отраслей народного хозяйства и повышением качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Библиографический список
1. О Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2011 — 2015 годы : распоряжение Правительства РФ от 7 февраля 2011 г. № 163-р [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/ prime/doc/55070647/ (дата обращения: 08.04.2014).
2. ГОСТ ISO 9001-2011. Системы менеджмента качества. Требования. — М. : СТАНДАРТИНФОРМ, 2011. — 32 с.
3. Бонюшко, Н. А. Современные модели систем качества в обеспечении качества образовательных услуг / Н. А. Бо-нюшко, А. А. Семченко // Омский научный вестник. Сер. Общество. История. Современность. — 2012. — № 2 (108). — С. 53-56.
4. Бонюшко, Н. А. Основы устойчивого развития вузов России / Н. А. Бонюшко, А. А. Семченко // Научное обозрение. — 2014. — № 1. — С. 186-191.
5. Бонюшко, Н. А. Аудит системы менеджмента качества :
учеб. пособие для студентов направления «Менеджмент» магистратуры 080200 / Н. А. Бонюшко, А. А. Семченко. — СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. — 112 с.
6. Бонюшко, Н. А. Разработка и внедрение ГОСТ Р ISO 9001-2011: Практикум по учебной дисциплине «Управление качеством» для студентов 3 и 4 курсов специальности 080507 «Менеджмент организации» / Н. А. Бонюшко, А. А. Семченко. — СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. — 52 с.
7. Управление конкурентоспособностью: Теория и практика : учебник для магистров / под ред. Е. А. Горбашко и И. А. Максимцева. — М. : Юрайт, 2014. - 348 с.
БОНЮШКО Наталья Анатольевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления качеством.
СЕМЧЕНКО Анжелика Ахмеджановна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления качеством.
Адрес для переписки: seangelika@yandex.ru
Статья поступила в редакцию 09.04.2014 г. © Н. А. Бонюшко, А. А. Семченко
УДК 005 7:б585 Л. Н. АХТУЛОВА
А. Л. АХТУЛОВ А. В. ЛЕОНОВА А. В. ОВСЯННИКОВ
Омский государственный университет путей сообщения Тобольский индустриальный институт
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Данная статья посвящена анализу, оценке и предложениям по совершенствованию процесса разработки управленческих решений организации.
Ключевые слова: анализ, оценка, процесс, разработка, управленческое решение, делегирование полномочий, стиль руководства.
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления, т.е. это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение [1] основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителя на любом уровне иерархии управления. Так, к примеру, руководитель организаций и ведущие специалисты могут принять решение о расширении организа-
ции, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: темпов развития и доли рынка, валовой выручки от реализации, дохода и, в конечном счете, прибыли. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на любом уровне руководства: от директора до бригадира.
В зависимости от уровня управления меняются степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют пол-
1. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения
2.Анализ и нформации, факт( ров и условий; диагностика
состояния
3.Разработка решения индивидуально руководителем, в группе или с привлечением экспертов
4.Принятие решения и организация контроля за вьшолнением мероприятий
Рис. 1. Блок-схема этапов процесса принятия решений
номочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений [2] анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
В работах [3 — 6] процесс принятия управленческих решений представляется рядом последовательных этапов (рис. 1).
На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например, о расширении деятельности, организации бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий, основанных на достоверной и объективной информации, полученной в результате точного диагностирования состояния системы.
На втором этапе принятия управленческого решения возникает необходимость глубокого анализа всей документации: финансовой отчетности, динамики продаж, договоров, данных о преимуществах конкурентов, что требует изучения коммуникационных каналов и информации, поступающей из разных источников: от работников организации, потребителей, партнеров и конкурентов; необходимо быть в этом информационном поле, наблюдать за людьми, которые могут оказать помочь в принятии правильного эффективного решения.
На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например, на деловом сове-
щании, при этом возможно использование мнения компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности, на основании их компетентного заключения, и затем принятие решения о дальнейших действиях. В таких случаях эффективен финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь в принятии оптимального решения с наименьшими потерями для организации.
Четвертый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах, а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах, правилах, общих положениях устава, внутренних регламентах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких как появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления.
Любая организация начиная с момента своего возникновения сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности, что требует принятия решения, способного изменить ситуацию, улучшить состояние организации.
Теория управления располагает [6] наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. Управленческие решения должны разрабатываться на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.
В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. В теории управления выделяют несколько типов решений [3 — 6]: по степени участия руководителей разного уровня и специалистов (коллегиальные — экспертные и по согласованию; коллективные — демократические; индивидуальные — единоличные); по уровням планирования и времени реализации мероприятий (стратегические, тактические и оперативные); по содержанию управленческого процесса (социальные, экономические, организационные и технические).
Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как
правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве организаций. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что отражается в распорядительных документах. При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Коллегиальные решения обычно [5] принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, то есть решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально, что является недостатком коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или, например [4], для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.
Современная управленческая теория предлагает методы и приемы [3 — 6], которые можно использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.
Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры. Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.
Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный
характер. Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.
Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.
Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.
Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.
Содержательная типология, в отличие от рассмотренных выше, отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические
решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.
Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.
Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.
Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок — это примеры технических решений.
Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности. В ряде работ [3 — 6] отмечается значительное влияние человеческого фактора на принятие управленческих решений включающего: умелое делегирование полномочий; осуществление коммуникаций и наличие обратной связи с персоналом и потребителями; поведенческие особенности руководителей, организационная культура; стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений; методы кадровой работы и систему управления персоналом; своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации — все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал,
привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
В работах по менеджменту [7 — 9] рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Учитывая это, Ульям Ньюмен [9] перечислил ряд причин, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия, а сотрудники стараютя уклоняться от дополнительной ответственности, что создает препятствия к эффективному управлению организацией: во-первых, это заблуждение руководителя, что он сделает «лучше», но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию; во-вторых, руководители так погружаются в повседневную работу и пренебрегают более общей картиной деятельности, что делает их не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и они не могут полностью осознать значение распределения работ между подчиненными; в-третьих, отсутствие доверия к подчиненным приводит к тому, что они будут работать соответствующим образом, без инициативы и чувствуя постоянную необходимость в уточнении правильности выполняемой работы; в-четвертых, боязнь риска, поскольку руководители отвечают за работу подчиненного и могут испытывать опасения, что делегирование полномочий может породить проблемы, за которые им придется отвечать; в-пятых, отмечается, что неэффективные механизмы контроля вызывают у руководства беспокойство относительно делегирования полномочий подчиненным.
В работе [9] также приводятся причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования — считается удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему; боязнь критики за совершенные ошибки, поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее; отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; значительно больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле; отсутствует уверенность в себе; не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Причины нежелания делегировать полномочия или, напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Как отмечает автор [9], значимым является эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Система управления персоналом
Г ~г 1 г 1 г Т
Кадровая Прием, Обучение Оценка Управление Социологи-
политика отбор, найм персонала персонала деловой ческое
(отношение и увольнение (повышение (аттестация карьерой и психоло-
к нанятому персонала квалификации, кадров, работников гическое
персоналу, (создание обучение вне тестирование, (формы обеспечение
основные резерва и на рабочем КТУ, трех- проф. управления
направления кадров, месте и др.) сторонняя продвижения персоналом
кадровой профотбор оценка и др.) и др.)
работы) и др.)
т
т
т
Мотивация персонала (соцпакет, гарантии, зарплата, обучение и проф. продвижение, условия рабочих мест, климат, нормы безопасности, санитарные требования и др.)
Рис. 2. Блок-схема системы управления персоналом современной организации
Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
Таблица
Стиль руководства Типы управленческих решений Организационные структуры Методы разработки решений Контроль за исполнением решений
Авторитарный Индивидуальные Централизованные Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование Регулярный, жесткий контроль
Демократический Коллективные Коллегиальные Высоко-децентрализованные Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный Коллегиальные Средне-децентрализованные Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)
Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.
Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.
Поведенческие особенности руководителей включают: используемые методы оценки и контроля; реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций; реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию; критерии распределения ресурсов организации; критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника; критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.
Модель поведения руководителя фиксируется в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя, — поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.
Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.
Система управления персоналом (рис. 2) должна быть сформирована таким образом, чтобы работ-
ники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.
В работах [4, 7, 8] в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором — о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные
структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
В заключение следует отметить, что стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления приведены в таблице. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.
Таким образом, изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.
Библиографический список
1. Ахтулов, А. Л. Система управления ресурсами предприятия с использованием информационных технологий / А. Л. Ахтулов, В. В. Слободин // Омский научный вестник. — 2005. — № 2 (31). — С. 202-207.
2. Ахтулов, А. Л. Методика оценки качества процессов проектирования сложных технических устройств / А. Л. Ахтулов, А. В. Леонова, Л. Н. Ахтулова // Омский научный вестник. — 2013. — № 3 (123). — С. 87-91.
3. Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М. : Дашков и К, 2012. — 495 с.
4. Батрик, Р. Техника принятия эффективных управленче-
ских решений / Р. Батрик ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордо-вина. — СПб. : Питер, 2006. — 416 с.
5. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю. В. Ветракова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев ; под общ. ред. Э. Н. Кузьбожева. — М. : КНОРУС, 2005. — 352 с.
6. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. — М. : Дело и Сервис, 2005. — 544 с.
7. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова ; под ред. Д. Д. Вачугова. — М. : Высшая школа, 2005. — 377 с.
8. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. — М. : Вильямс, 2007. — 664 с.
9. William, H. Wagel. Keeping the Organization Lean at Federal Express, Personnel, March 1987, pp. 4—12.
АХТУЛОВА Людмила Николаевна, кандидат технических наук, доцент (Россия), доцент кафедры «Экономика транспорта, логистика и управление качеством» Омского государственного университета путей сообщения.
АХТУЛОВ Алексей Леонидович, доктор технических наук, профессор (Россия), профессор кафедры электроэнергетики Тобольского индустриального института — филиала Тюменского государственного нефтегазового университета, профессор кафедры «Вагоны и вагонное хозяйство» ОмГУПС, действительный член Международной академии авторов научных открытий и изобретений и Академии проблем качества, почетный работник высшего профессионального образования. ЛЕОНОВА Анна Владимировна, аспирантка кафедры «Вагоны и вагонное хозяйство» Омского государственного университета путей сообщения. ОВСЯННИКОВ Алексей Владимирович, аспирант кафедры «Вагоны и вагонное хозяйство» Омского государственного университета путей сообщения. Адрес для переписки: аМи1о^а11949@ yandex.ru
Статья поступила в редакцию 03.02.2014 г. © Л. Н. Ахтулова, А. Л. Ахтулов, А. В. Леонова, А. В. Овсянников
Книжная полка
Брыкин, А. В. Информационно-логистическая инфраструктура рынков товаров и услуг. Государственное регулирование, методы, технологии и инструменты / А. В. Брыкин, В. В. Голубовская, В. А. Шумаев. - М. : Экон. газ., 2012. - 287 c. - ISBN 978-5-4319-0026-6.
В книге определена роль процесса информатизации в становлении товарных рынков, повышении качества и конкурентоспособности продукции. Подробно рассмотрены процессы формирования информационного общества в России и предложены подходы к созданию единого информационного пространства функционирования экономических агентов на товарных рынках Таможенного и Евразийского союзов. Проведены | анализ и сопоставление аналогичных процессов в различных странах мира. Рассмотрены методы государ-^ ственного регулирования, доступные при формировании информационно-логистической инфраструкту-| ры. Показаны достижения региональных и отраслевых центров в решении проблем информатизации, а также | даны рекомендации по созданию логистической информационной инфраструктуры для управления мате-| риальными потоками на различных уровнях. Книга предназначена для студентов экономических вузов, | работников предприятий — производителей товаров и услуг, информационных, маркетинговых центров и дру-s гих объектов рыночной инфраструктуры, научных организаций. Книга может быть полезна сотрудникам | федеральных и региональных органов управления.
