CC BY
123
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА И ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
О.Б. Логинова,
старший преподаватель кафедры экономики и управления предпринимательством
Института бизнеса и права (г. Санкт-Петербург) blacksana@mail.ru
В статье предложен инструментарий комплексной диагностики организационной культуры различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятий сферы услуг. На основе разработанного инструментария проанализирована динамика количественных и качественных показателей организационной культуры.
Ключевые слова: организационная культура, сфера услуг, человеческий капитал, исследование организационной культуры, эффективность управленческой деятельности.
УДК 330.24 ББК 65.050
В современном обществе сфера услуг, удовлетворяя широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, способствует благоприятному развитию экономических и социальных отношений. Эффективное функционирование предприятий сферы услуг позволяет обеспечить сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни населения. Развитость рынка услуг является одним из важнейших критериев конкурентоспособности любой страны. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.
Как показывает практика, управление предприятием в сфере услуг, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой организации в сфере услуг определяется правильной организацией бизнес-процессов и эффективным использованием человеческого капитала. Современные предприятия, функционирующие в условиях динамично меняющейся внешней среды, встают перед необходимостью овладения современными методами ведения бизнеса. Высокая клиентоориен-тированность предприятий сферы услуг требует использования возможностей такого фактора как организационная культура. Многие иностранные компании используют организационную культуру как механизм, позволяющий наиболее эффективно использовать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, как фактор обеспечения преданности общему делу. Однако на российских предприятиях сферы услуг вопросы диагностики, формирования и развития организационной культуры достаточно часто являются второстепенными, экономические возможности организационной культуры остаются нереализованными.
Для того чтобы эффективно управлять организационной культурой предприятия в сфере услуг, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление об элементах, уровнях и типах организационной культуры, о ее роли в процессе функционирования предприятия.
Именно в рамках подобной проблематики нами было проведено исследование, в ходе которого решены следующие задачи:
— разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и ее влияния на эффективность управленческой деятельности на различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятиях сферы услуг;
— выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры, проанализирована зависимость между ними и эффективностью управленческой деятельности предприятий.
В отечественном менеджменте проблема организационной культуры начала активно обсуждаться только в 1990-х гг. Обоснование феномена организационной культуры, анализ понятийного аппарата достаточно глубоко дан в трудах А.И. Агеева, В.В. Томилова, Ю.М. Резника и др. Согласно М.А. Макарченко «...можно определить организационную культуру как стабильную, долгое время неизменную систему ценностей, заповедей и допущений, преданность которым характерна для организации в целом и всех ее членов, и которая передается новичкам организации с помощью набора символов» [1].
Мы полагаем, что уровень развития организационной культуры является определяющим фактором положения фирмы на рынке. Актуальные вопросы, связанные с исследованием отдельных проблем управления организационной культурой, влияния культуры на эффективность деятельности организации, нашли свое отражение в трудах В.А. Спивака, В.К. Потемкина, Т.О. Соломанидиной и др. Анализ работ отечественных и зарубежных авторов приводит к мысли, что организационная культура — системное явление, определяющее не только степень использования ресурсов предприятия, но и стратегические цели и установки фирмы. Как и любое системное явление, организационная культура нуждается в комплексном анализе.
Предлагаемая технология оценки организационной культуры включает в себя исследование следующих уровней.
1. Поверхностный уровень: архитектура зданий, интерьер; фирменный стиль организации, символика; применяемая технология; категория потребителя (массовый потребитель, элитный, узкий (специализированный) круг потребителей); внешний вид сотрудников, речь; наблюдаемые образцы поведения.
Первое впечатление, которое складывается в момент прихода и знакомства с той или иной организацией, формируется на основе восприятия ее внешнего вида и поведения сотрудников. Дизайн помещений, степень использования фирменного стиля, символики внутри организации, стиль одежды сотрудников, профессиональный сленг и т.п. являются первыми видимыми проявлениями организационной культуры для постороннего посетителя. Очень показательными также оказываются наблюдаемые образцы поведения персонала. Согласно концепции Э. Шейна, на этом «поверхностном» или «символическом» уровне вещи и явления легко обнаружить, но достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее составляющих [2]. Тем не менее, на наш взгляд, уже на основе анализа этих первичных признаков можно сформулировать гипотезы о существующей культуре, степени спонтанности ее образования и сформированности (силе) на данный момент. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне — видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
2. Организационный уровень: организационная структура; система внутренней коммуникации; правила внутреннего распорядка; образовательный уровень персонала; демографические характеристики персонала (пол, возраст, семейное положение); способ комплектования штатов и испытания при приеме на работу; система развития персонала; система оценок и стимулирования персонала.
На данном уровне проявляется степень соответствия декларируемой и реальной культур. Первая, закрепленная в нормативных документах (уставе, положении о подразделении, должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка, трудовых договорах), представляет собой желаемое положение вещей. Вторая, реальная культура, может соответствовать написанному на бумаге, а может быть совершенно иной, что неизбежно приведет к конфликту организации, вплоть до полного ее разрушения.
Подчеркивая эту мысль, мы предлагаем оценить:
— степень соответствия действующей организационной структуры управления компанией типу организационной культуры;
— степень соответствия штатного расписания типу организационной культуры;
— степень соответствия содержания должностных инструкций типу организационной культуры.
По каждой из заявленных позиций проставляется балльный рейтинг по шкале: абсолютное соответствие, достаточное соответствие, слабое соответствие, в целом не соответствует.
Подобный механизм позволяет осуществить оценку организационной культуры по количественным параметрам, в рамках которых функционирует любое предприятие. Появляется возможность соотнести полученные результаты с другими количественными показателями деятельности фирмы, в числе которых могут быть предложены коэффициенты абсентизма и текучести кадров.
Коэффициент абсентизма отражает долю числа целодневных простоев в фонде рабочего времени за месяц, год, т.е. является важным индикатором эффективности управления персоналом. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
Низкая текучесть кадров является одним из конкретных результатов наличия в организации сильной культуры. Высокая текучесть кадров, безусловно, ведет за собой потери организации, которые обусловлены простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест; снижением количества и качества производимой продукции или оказываемых услуг перед уходом работника из организации; ухудшением обслуживания оборудования; расходами, связанными с наймом и обучением нового персонала.
Высокие значения коэффициентов абсентизма и текучести кадров — яркие показатели неудовлетворенности работой, наличия слабой организационной культуры, что, как показано нашими наблюдениями, негативно влияет на экономические показатели организации.
Индикаторами второго уровня организационной культуры являются показатели развития персонала в организации, сгруппированные по следующим направлениям:
— техническое и экономическое обучение;
— переподготовка и повышение квалификации;
— работа с кадровым резервом;
— служебное и профессиональное продвижение;
— профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Известно, что внешняя среда, в которой действует организация, меняется — совершенствуются и меняются техника и технология, клиенты, конкуренты, происходят социальные и политические изменения. Информация удваивается каждые три года. Необходимость затрат на постоянное обучение и повышение квалификации уже ни у кого не вызывает сомнения. Уровень повышения квалификации сотрудников в организации, их обучения и адаптации влияет не только на финансовые показатели фирмы, но и на положительную мотивацию сотрудников, что, безусловно, важно при гуманистическом управлении.
Для определения уровня повышения квалификации (в количественном и стоимостном выражении) необходимо выявить:
— наличие службы по развитию персонала (своего учебного центра);
— преобладающий источник инициативы прохождения обучения (сами сотрудники или руководство/служба по развитию персонала);
— наличие программ (плана мероприятий) по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров;
— общую численность работников, прошедших внутрифирменное обучение (чел./% к среднесписочной численности работающих), в том числе: на предприятии, на договорной основе с другими предприятиями, на договорной основе с образовательными учреждениями профессионального образования;
— затраты на обучение (руб./% к общему объему фонда начисленной заработной платы).
Приведем еще один из возможных методов исследования организационной культуры с точки зрения стиля управления персоналом. Для этого мы предлагаем проводить анализ приказов по личному составу. Из всей совокупности распорядительных документов учитываются только приказы о поощрениях и взысканиях. Преобладание приказов о поощрениях будет свидетельствовать о либеральном, поощрительном стиле управления. И наоборот, преобладание приказов о взысканиях — о принудительном. Характер стимулирования сотрудников будет непосредственно влиять на их поведение и отношение к труду, а, следовательно, и на уровень организационной культуры. В первом случае работники будут заинтересованы в высоких результатах своего труда и проявлении инициативы и творчества во благо своего предприятия, что, несомненно, будет положительно влиять на экономические показатели его деятельности. Во втором — их стремлением будет исключительно желание избежать очередного наказания. Ни о каком творчестве, как правило, здесь речи идти не может.
На организационном уровне оценки культуры фирмы можно использовать и другие показатели, в числе которых система коммуникаций, способ комплектования штатов, демографические характеристики персонала, система стимулирования и т.д. Их совокупность позволит определить силу и влияние организационной культуры на текущую деятельность фирмы, а также даст предпосылки к формированию целостного представления о характере ее действия в качестве основы для дальнейшего развития и успешного существования организации на рынке.
3. Внутренний уровень (соответствие морально-этических норм предприятия социокультурным установкам, принятым в обществе): миссия организации; социальная ответственность фирмы (по отношению к персоналу, потребителю и партнерам; мотивация персонала; приемы формирования имиджа организации и т.д.).
На завершающем этапе исследования организационной культуры проводится анализ соответствия морально-этических норм предприятия социокультурным установкам, принятым в обществе.
Четкое понимание миссии влияет не только на развитие организации, но и на ее выживание. Достаточно привести хотя бы такой факт: все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное
финансирование указания миссии организации. Спонсорам необходимо знать, для чего создается организация и к чему она стремится.
Приведем показатели, позволяющие выявить «насколько организационная культура, т.е. категория, отвечающая на вопрос «Как делать?», соответствует установке миссии компании «Что и для чего делать?». Среди них оцениваются:
— степень отражения в учредительных документах: уставе, учредительном договоре и других документах декларируемой миссии компании;
— степень отражения в правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях, трудовых контрактах декларируемой миссии организации;
— степень соответствия маркетинговой, РИ-политики и НИ-политики декларируемой миссии компании.
Комплексный анализ организационной культуры с использованием приведенной технологии позволил получить не только качественные, но и количественные характеристики культуры фирмы, что, в свою очередь, определило возможность для дальнейшего исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия.
Объектом исследования были выбраны предприятия сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В опросе приняли участие свыше 200 респондентов.
Таблица 1
Состав респондентов
№ Наименование характеристики Кол-во респондентов, %
Отрасль сферы услуг:
1. Гостинично-ресторанный бизнес 35
2. Финансы и страхование 19
3. Консалтинг 16
4. Транспортные услуги 13
5. Образование 12
6. Медицина и здравоохранение 5
Пол:
1. Мужчины 38
2. Женщины 62
Возраст:
1. От 20 до 30 лет 82
2. От 31 до 40 лет 14
3. От 41 до 50 лет 4
Уровень образования:
1. Среднее 44
2. Среднее профессиональное 48
3. Высшее 8
Должность:
1. Менеджер высшего звена 8
2. Менеджер среднего и низшего звена 42
3. Рядовой сотрудник 50
3 группа - от 7 до 4 баллов (низкая эффективность)
24%
1 группа - от 15 до 12 баллов (высокая эффективность)
Управленческая деятельность на предприятиях оценивалась группой показателей, среди которых:
— удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл);
— динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (услуги) (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка
— 1 балл);
— текучесть кадров (максимальная оценка — 3 балла; минимальная оценка — 1 балл);
— частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия — дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров и т.д. (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл).
По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий (рис. 1).
2 группа - от 11 до 8 баллов (средняя эффективность)
Рис. 1. Эффективность управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
В этих группах проведена диагностика организационной культуры по описанным выше основным уровням: поверхностному, организационному и внутреннему.
На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой культуры реальной. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. В большинстве организаций этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконный характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством (79%).
Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами.
1. Отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%).
2. Работники отмечают некомпетентность руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%).
3. Несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах,
существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65% опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их компании. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу.
На предприятиях третьей группы:
— 67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры;
— 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста;
— 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю;
— 85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации;
— 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам;
— 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации.
Таким образом, нами выявлена определенная зависимость между эффективностью управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг и уровнем развития организационной культуры. Сотрудники успешных компаний, отнесенных к первой группе, характеризуют существующую организационную культуру как осознанно сформированную, сильную и положительно направленную. И наоборот, большинство сотрудников компаний, отнесенных к третьей группе, отмечают практическое отсутствие внешних признаков организационной культуры, отрицательную направленность культуры своей организации, указывают на серьезные проблемы, существующие в коллективе и в отношениях с руководством. Следовательно, наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг. В частности, рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-п равовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.
Кроме того, как показало исследование, наиболее остро зависимость между силой организационной культуры и конкурентоспособностью предприятия, качеством предоставляемых услуг наблюдается на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса. То есть там, где клиентоориентированность является одним из основных факторов успеха предприятия.
Литература
1. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
2. Шэйн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. — СПб.: Питер, 2008.
НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ СЛАБОАЛКОГОЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
Е.Р. Ищак,
ассистент кафедры торгового дела Омского института (филиала) Российского государственного торгово-экономического университета,
nauka_oirgteu@mail.ru
В статье проведены исследования, которые рассматривают существующие практические предложения ряда ученых, занимающихся проблемами нормативно-правового регулирования и экономической эффективности производства и реализации слабоалкогольной продукции.
Ключевые слова: слабоалкогольные напитки, потребительский рынок, экономическая эффективность, нормативноправовое регулирование, производство.
УДК 663
Учитывая социально-экономическую важность в решении проект «Основы национальной алкогольной политики на 2009-задач по укреплению основ демографического благополучия 2020 годы» [2] (в ред. 2009 г.). Реализация этого документа, с населения РФ [1], особенно с учетом развития общества и про- учетом комплексных мер, отраженных в Федеральном Законе текающих в нем процессов, сохранения и укрепления здоровья Российской Федерации «О государственном регулировании населения, увеличения продолжительности активной жизни, производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спир-создания условий и формирования мотивации для ведения тосодержащей продукции» [3] может способствовать снижению здорового образа жизни, важнейшее значение приобретает объемов потребления алкоголя, регламентировать механизмы
