CC BY
160
TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
ОСОБЕННОСТИ НАРАЩИВАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА СЕРВИСНОЙ СЕТИ АВТОДИЛЕРСКИХ ЦЕНТРОВ В УСЛОВИЯХ ПОСТКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ
СЕЛИВАНОВА А.Г.,
аспирантка,
Ростовский государственный университет путей сообщения, 344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка народного ополчения, 2
В статье рассматриваются некоторые виды стратегий конкурентного позиционирования автоди-лерских центров, которые модифицировались в сторону развития обслуживающей составляющей в структуре предоставляемых клиентам услуг.
Ключевые слова: автодилерские центры; конкурентные стратегии; посткризисное развитие.
The article discusses some types of competitive strategies of positioning of autodealer centers which were modified towards development of a serving component in the structure of services given to clients.
Keywords: autodealer centers; competitive strategies; post-crises development.
Коды классификатора JEL: L62, L81.
В условиях глобализации сферы услуг и роста глобальной конкуренции можно выделить, по крайней мере, несколько видов стратегий конкурентного позиционирования автодилерских центров:
❖ захват активными фирмами незанятых другими компаниями рыночных ниш и географических рынков;
❖ действия фирм, направленные на то, чтобы отнять у конкурентов их рыночные доли, в частности, путем слияний и поглощений;
❖ действия фирм за создание собственных конкурентных преимуществ в целях увеличения рыночной доли и вытеснения конкурентов;
❖ создание высоких барьеров, чтобы не допустить вход на рынок потенциальных конкурентов;
❖ согласованные действия фирм по созданию различных альянсов.
Преимущество первой стратегии состоит в том, что она позволяет активной фирме, не предпринимая серьезных усилий в конкурентной борьбе, добиться успеха. Рост рыночной доли фирмы может обеспечиваться не только за счет незанятых географических рынков, но и сегментов потребительского рынка, не интересных для лидеров рынка.
Таким образом, особенность первой стратегии состоит в стремлении избежать явного вызова сопернику - лидеру рынка, следование за конкурентами в создании новых рыночных потребностей. Конкуренты формируют спрос на новый товар или услугу, а потом компания начинает процесс соперничества за клиента. Эта стратегия не предусматривает использование агрессивного снижения цен, активной рекламной кампании или намерения превзойти конкурента в области продуктовой дифференциации. Вместо этого фирма будет маневрировать вокруг конкурентов и занимать рыночные ниши, не представляющие для них в данный момент стратегического интереса.
Во время перехода России к рыночному типу экономической системы автодилерские предприятия формировались стихийно и были представлены, главным образом, малыми предпринимательскими структурами, основные силы которых были направлены на приобретение автотранспортных средств, что составляло достаточно сложную задачу в условиях тотального дефицита.
В условиях радикальных институциональных изменений политика продаж автодилерских организаций характеризовалась только занятием определенной ценовой или товарной нише. Использование маркетинговых технологий и инструментов в условиях неопределенности на рынке было нецелесообразно, потребитель приобретал практически любое автотранспортное средство, стремясь тем самым инвестировать финансовые ресурсы домохозяйств.
Учитывая организационные несогласованности во внешнеэкономических отношениях с иностранными партнерами, автодилерские и дистрибьюторские организации получали максимально возможный финансовый результат, выполняя только операции по транспортировке и продаже иностранных автотранспортных средств.
Формирование автодилерской сети в данный временной отрезок было нецелесообразно вследствие высоких финансово-организационных барьеров при выходе на новый региональный или территориальный рынок. Теневой
© А.Г. Селиванова, 2011
характер экономики в период перестройки национальной экономики сформировал условия, при которых хозяйственным субъектам было нерентабельно предоставлять клиентам различные виды сервисных услуг, таких как гарантийное обслуживание, продажа и установка оригинальных комплектующих для иностранных автомобилей.
В описанных выше условиях модели поведения на формирующемся рынке автодилерских компаний характеризовались однотипностью предоставляемых операции по купле и продаже ограниченного выбора автомобилей, что обусловливалось значительным превышением спроса над предложением, а также стремлением занять определенную рыночную нишу без дополнительных финансово-организационных издержек (см. рис. 1).
Рис. 1. Конкурентная стратегия автодилерского центра, направленная на сохранение определенной рыночной ниши1
Напротив, особенность второй стратегии фирм - открытое агрессивное поведение, когда фирма стремится провести передел отраслевого рынка в свою пользу, не скрывая намерений.
Одним из способов реализации этой стратегии являются слияния и поглощения фирм. Слияния и поглощения -один из инструментов стратегии конкурентного позиционирования компании конкурентной стратегии. Используя этот механизм, фирма ищет способы противодействия конкурентам. Поэтому существуют мотивы сделок, не связанных с прямой выгодой:
❖ фирмы захватывают рыночные доли конкурентов, приобретая их активы;
❖ компании диверсифицируют производство, выходя на новые рынки и обеспечивая больший контроль над рисками;
❖ существующие на рынке фирмы приобретают дополнительные активы и повышают барьеры входа для потенциальных конкурентов;
❖ фирмы продают часть активов (аутсорсинг), чтобы повысить эффективность использования оставшихся активов;
❖ слияния и поглощения применяются как средство спасения от банкротства неэффективных компаний во время экономических кризисов, поэтому в данный период, во-первых, увеличивается количество сделок с участием государства и, во-вторых, существенно вырастает доля безденежных сделок, когда компании-банкроты продаются вместе с долгами за небольшую сумму.
Современная ситуация на рынке слияний и поглощений подтверждает этот тезис. Слияния и поглощения утратили в период кризиса свое значение как фактор долгосрочного роста компаний, так как одним из основных мотивов слияний и поглощений является сегодня желание фирм-участниц сделок совместными усилиями преодолеть последствия кризиса, поэтому поглощаются в основном не перспективные компании, обладающие потенциалом роста, а проблемные фирмы, имеющие долги.
В посткризисный период развития рынка автомобильной продукции конкурентные стратегии дилерских сетей модифицировались в сторону развития обслуживающей составляющей в структуре предоставляемых клиентам услуг.
При импликации концепции конкурентоспособности М.Портера на национальном автомобильном рынке можно прийти к выводу о необходимости максимизации полезности использования новых информационных технологий координации бизнес-процессов в организации.
В автобизнесе потребитель стремится удовлетворить сервисные интересы. Процесс управления сервисными продуктами, направленный на достижение конкурентных преимуществ, более сложен, нежели физическими товарами, в силу того, что услуги имеют ряд принципиальных особенностей, вытекающих из самой их природы. Одной из важнейших таких особенностей является неосязаемость услуг, главным образом, до их приобретения потенциальными клиентами. Это создает целый комплекс проблем для сервисных организаций [2].
В связи с этим потребители услуг весьма чутко реагируют на наличие в сервисных продуктах осязаемых элементов, помогающих оценить потенциальное качество обслуживания. К таким элементам можно отнести:
1 Составлено автором по материалам исследования.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
56
А.г Селиванова
■ внешний вид офиса компании;
■ оформление интерьеров;
■ наличие и виды технологического оборудования;
■ уровень используемой оргтехники и расходных материалов;
■ системы коммуникаций;
■ внешний вид руководителей компании и ее служащих;
■ контингент клиентов, уже пользующихся услугами данной компании.
Эти и другие осязаемые элементы сервисных продуктов могут оказывать благоприятное воздействие на новых потенциальных клиентов и тем самым становиться инструментами маркетинговых технологий, направленных на получение дополнительных конкурентных преимуществ.
В решении проблем, связанных с неосязаемостью услуг, не менее важны также и инструменты психологического воздействия на целевые рынки, выражающиеся в способности сервисных организаций:
♦ создавать неповторимый имидж своей компании и предоставляемых ею сервисных продуктов;
♦ поддерживать на достойном уровне деловую репутацию фирмы и авторитет торговой марки сервисного продукта;
♦ формировать каналы распространения позитивной информации об удовлетворении запросов клиентов «из уст в уста» и через лидеров общественного мнения и др.
Применение инструментальных групп в конечном счете направлено на повышение степени доверия потребителей услуг к сервисной организации, их предоставляющей.
Другой специфической особенностью услуг является одновременность (единовременность) их производства, предоставления и потребления. Следствием этой специфической черты услуг является то, что качество сервисных продуктов находится в непосредственной зависимости:
♦ от характера и уровня взаимодействия персонала сервисной компании и ее клиентов, а также различных групп служащих между собой;
♦ от иных лиц, активно вовлеченных в процесс обслуживания или пассивно его наблюдающих;
♦ от способностей персонала незамедлительно реагировать на запросы клиентов в процессе их обслуживания, а при необходимости вносить коррективы в этот процесс.
Инструментами воздействия на потребительское восприятие может служить подготовка различного рода материалов (докладов, отчетов, инструкций, выписок из учредительных документов, листовок, буклетов и др.), облегчающих взаимодействие клиентов с сервисной организацией.
Э. Сассер предложил четыре ключевые стратегии управления спросом, следуя которым сервисные организации могут создавать и укреплять свои конкурентные преимущества на целевых рынках за счет [2]:
♦ дифференциации цен, что позволяет снижать спрос в периоды пиковых нагрузок;
♦ стимулирования спроса в периоды низкой загруженности;
♦ оказания дополнительных услуг в часы пик для клиентов, ожидающих своей очереди на обслуживание;
♦ применения систем предварительных заказов и резервирования времени обслуживания.
Оптимизация процессов дилерского центра - ключевой фактор в снижении себестоимости, и как следствие, — в
предоставлении максимальной клиентской удовлетворенности.
Важной составляющей является логистика снабжения складов запасными частями. Продажа запасных частей приносит сервису максимальный доход. Поэтому, принимая решения о формировании складских запасов, необходимо провести АВС-анализ - чтобы склады минимум на 90 % состояли из первых двух групп запасных частей. Высокие показатели оборачиваемости складов - один из первых признаков правильно отстроенных процессов снабженческой и складской логистики на автопредприятии.
В настоящее время развитию взаимодействия банков и страховых компаний способствуют глобальные отраслевые корпорации, производящие автомобили высокого качества и престижных марок. Перспективность формы взаимодействия банков и страховых компаний с автомобилестроительными концернами и их дилерами становится очевидной и для национальных банков локальных рынков.
Взаимодействие банков и страховых компаний усиливается, если они работают над совместной программой продвижения продуктов автоконцернов и услуг дилерских центров транснациональных автомобилестроительных компаний. Целевое взаимодействие сервисных центров и финансовых институтов способствовало возникновению новой формы интеграции банков, страховых компаний и дилерских центров. Проведение сделок и заключение контрактов при сетевом взаимодействии отвечает модели конкурентного роста.
Информационно-финансовое взаимодействие дилеров, банков и страховых компаний способствовало формированию финансовых супермаркетов, которые на первом этапе своего развития интегрировали информацию о клиентах и конкурентах, что значительно снижало издержки трансакций [1, с. 44].
Дилерские центры автомобилестроительных компаний параллельно с организацией и предоставлением финансовых, кредитных, страховых услуг передали финансовым супермаркетам функции информационно-аналитического плана, способствующие получению и обработке достоверной информации о предпочтительном выборе клиента.
При взаимодействии с банком и страховой компанией дилерские центры автомобилестроительных корпораций диверсифицируют риски, связанные с реализацией продукции и обеспечением залога, что снижает вероятность убытков. Для успешной реализации программ взаимодействия автодилерских центров представляется необходимым объединение баз данных клиентов.
Опыт регулирования локальных рынков сервисных услуг развитых стран показывает, что в условиях взаимодействия с сервисными компаниями банковский и страховой сегменты экономики находят точки соприкосновения по самым различным направлениям бизнеса. Единицы отечественных банков имеют полноценное, соответствующее мировым аналогам, страховое покрытие своей деятельности. Исключением являются финансовые структуры транснациональных автоконцернов и российских отраслевых корпораций.
С одной стороны, российские компании не могут заложить все возрастающие расходы в цену автомобиля и повышать ее, пока потребитель не уйдет к конкурентам; с другой стороны, инфляция и увеличивающиеся затраты в связи с ростом стоимости комплектующих вынуждают компании увеличивать цены.
Крупные автодилеры ЮФО, развивая конкурентные технологии на рынке услуг, осваивают новый для региона формат «автодеревень». Размещая не менее четырех брендов на одной площадке, они привлекают значительную часть клиентов. Формат салона-«автодеревни» (сагаНаде) — это продукт западных дилеров, которые начали строить автоцентры за городской чертой, располагая их преимущественно вдоль основных транспортных магистралей. К конкурентным преимуществам формата относятся возможности для полноценного тест-драйва и наличие больших парковок вкупе с кафе и зонами отдыха.
Основные дилеры Южного федерального округа имеют не менее пяти марок в своих портфелях, стремятся капитализировать бизнес и при этом сталкиваются с дефицитом и дороговизной городских площадей. Увеличить свою долю рынка и заодно продолжить региональную экспансию за счет строительства автогородов задумал и один из крупнейших южных автодилеров — ростовская ГК «Гедон». Стоимость каждого автоцентра системы сетевых продаж составляет примерно 10 млн долларов, инвестиции привлекаются из собственных средств и банковских кредитов. Конкурентоспособность формата автодеревни достаточно высокая. Инженерная инфраструктура рынка услуг, формируемая под автогород, позволяет экономить на издержках.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева А.В. Инструменты и технологии управления рисками снижения качества активов российских банков на основе процессного подхода // TERRA ЕС0ОТМ1СШ. 2010. № 1. Т. 8.
2. Васильев Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Маркетинг», «Коммерция (торговое дело)» / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
