CC BY
18
К. А. Пивоваров
ОСОБЕННОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ И РЕФОРМАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В РАЗВИТИИ СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
Исследуются причины, формы и методы интеграции и реформирования предприятий строительного комплекса, рассмотрены позитивные факторы укрупнения строительного бизнеса, а также причины снижения их конкурентоспособности за счет проблем в системе управления.
В России строительная отрасль является одной из самых быстроразви-вающихся. Ежегодные капиталовложения в нее измеряются сотнями миллионов долларов. На строительный рынок постоянно выходят новые компании, усиливающие жесткую конкуренцию. В такой обстановке современная строительная организация может успешно существовать и оставаться конкурентоспособной лишь при условии постоянного самосовершенствования и развития, касающегося не только использования новейших материалов, оборудования и технологий, но и применения современных методов и средств управления.
Управление строительством имеет свои особенности, обусловленные спецификой строительного производства как объекта управления. В их числе следует отметить своеобразную аритмичность производства, его дискретный характер, мобильность, множественность участников строительного процесса, длительный по сравнению с промышленностью цикл производства, стационарный характер использования строительной продукции, подверженность воздействию случайных факторов, включая погодные и географические условия.
Совершенствование управления является ключевым направлением повышения эффективности строительного производства. В отечественной практике до самого последнего времени преобладал подход, в соответствии с которым доминировал фактор производства и производственных процессов, управление же рассматривалось как вспомогательный инструмент или средство достижения производственных целей. В противовес этому в зарубежной практике организации управления уделялось повышенное внимание. Западные фирмы, изучая возможности совершенствования управления и видя в этом направлении путь коренного улучшения дел в производстве и бизнесе, подавляющее большинство своих успехов и неудач связывают именно с прогрессом в области управления.
Таким образом, очевидно, что процесс управления строительными компаниями в российских условиях недооценен как фактор важного резерва эффективности. Вопрос оптимизации процесса управления зачастую приводит руководство строительных компаний к необходимости полномасштабной реструктуризации.
В современной структуре строительного комплекса доминируют вертикально интегрированные компании. Под вертикальной интеграцией понимают
объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств [1]. В строительстве сюда входят предприятия, выполняющие стадии технологического процесса (изыскания и проектирования, выполнения строительно-монтажных работ, эксплуатации), а также осуществляющие вспомогательные функции (инвестора, заказчика, риелтора, консультанта).
Взяв за основу определение понятия «проект», используемое Всемирным банком, и основные характеристики, присущие инвестиционно-строительному проекту, можно определить инвестиционно-строительную компанию как систему внешних и внутренних отношений в сфере строительства, существующую в рамках организационной структуры с установленными требованиями к качеству результатов при ограниченных финансовых ресурсах, главной целью которой является извлечение прибыли в процессе создания новых объектов недвижимости.
По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями строительные компании являются холдингами. Холдингом признается любое акционерное общество, являющееся собственником контрольного пакета акций других АО [1].
Анализируя опыт создания вертикально интегрированных компаний в странах Запада, а российские компании пошли по их пути, среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить следующие:
1. Крупные предприятия строительного комплекса стремятся занять монопольное положение на рынке.
2. В условиях жесткой конкуренции крупные строительные предприятия имеют намерение через поглощения завоевать новые сектора рынка, расширить продуктовую линейку.
3. В условиях ценовой конкуренции предприятия-застройщики пытаются снижать затраты на основные строительные материалы путем интеграции с поставщиками материалов (в основном цементных и кирпичных заводов).
4. Увеличение предприятия снижает его затраты на финансирование (стоимость привлечения капитала для средних предприятий выше, чем для крупных).
5. Интеграция способствует приобретению нематериальных активов (в том числе клиентской базы), иногда - прав участия в коммерческом проекте.
Таким образом, интеграционные процессы в строительном комплексе, с одной стороны, служат:
1) решению агентских конфликтов внутри предприятий строительного комплекса;
2) повышению качества управления строительными предприятиями;
3) повышению эффективности и конкурентоспособности строительного сектора национальной экономики.
С другой стороны, на практике процесс укрупнения строительных корпораций имеет и негативные последствия:
1) создание монополий снижает или приводит к полному отсутствию конкурентного рынка строительных услуг и, как следствие, отсутствию рыночных цен на их продукцию;
2) создаваемые корпорациями групповые объединения отличают отсутствие прозрачности и низкий уровень корпоративного управления;
3) стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях строительства и девелопмента приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной расточительное расходование ресурсов.
Таким образом, основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие строительные корпорации соперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами.
Развитие интеграционного процесса в строительном комплексе при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах:
- приватизация государственных предприятий (первая фаза интеграционного процесса в строительном комплексе на рубеже 1990-х гг.);
- прямые инвестиции с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта (вторая фаза, активно проходившая в период с 1993 по 2003 г.);
- приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т. д.) (третья фаза, характерная для 20042005 гг.);
- реализация совместных проектов и образование совместных компаний.
В результате этого процесса сложились компании, интегрированные по финансовому признаку, - холдинги, осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами. В целом в строительном бизнесе (во многом вследствие процессов вертикальной интеграции) имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
В настоящее время рынок строительного комплекса Москвы имеет четкие признаки олигополии - на нем присутствуют 10-15 крупных корпораций с типовой холдинговой структурой (рисунок).
До недавнего времени модель вертикально интегрированного построения бизнеса была единственно возможной, если учитывать неразвитость рыночных отношений и скудость предложений на аутсорсинге. Сегодня ситуация меняется. Так, недавно образованные компании планомерно выводят из своей структуры все непрофильные подразделения, стремясь к созданию девелоперского бизнеса в его чистом виде.
Девелопмент представляет собой метод организации инвестиционного процесса, подразумевающий организацию финансирования и осуществления
проекта по развитию объектов недвижимости в заданные сроки и в пределах соответствующих ограничений с целью извлечения коммерческой прибыли.
Рис. Структура инвестиционно-строительного холдинга
Разница между девелопером и строителем заключается в том, что деве-лопер зарабатывает в конце процесса, получая максимум прибыли управленческими методами, а строитель зарабатывает по ходу процесса и нацелен не на конечный результат, а стремится максимально загрузить свои мощности.
По нашему мнению, инвестиционно-строительная деятельность совмещает в себе признаки как девелоперской, так и строительной организации.
В большинстве случаев результатом реструктуризации инвестиционно-строительного бизнеса становится появление аффилированных, или дочерних, компаний, которые не только обслуживают объекты материнской компании, но и предлагают свои услуги другим инвесторам и застройщикам. Избавление от непрофильных активов - это длительный процесс, так как во всех структурах работают люди, действуют договоры и обязательства, реализуются проекты. Тем не менее, по прогнозам экспертов, в будущем все большее число ин-
Инвестиционная
вестиционно-строительных компаний предпочтут отдавать непрофильные функции узкоспециализированным профессионалам.
При выборе модели осуществления девелоперской и инвестиционно-строительной деятельности данный вопрос следует рассматривать всесторонне. С одной стороны, западный опыт показывает, что девелопер не должен заниматься строительством, проектированием и разработкой архитектурной концепции одновременно. С другой стороны, менталитет российских бизнесменов не позволяет сразу отказаться от пусть и небольшого (по сравнению с основным бизнесом) дохода и отдать его рынку - вертикальная интеграция девелоперского бизнеса позволяет сократить издержки на 5-7% (табл. 1).
Т а б л и ц а 1
Доходность отдельных сегментов в строительном бизнесе*
Тип деятельности Доходность, %
Инвестиции в строительство 40-50
Девелопмент 30-40
Генподряд 10-15
Проектирование и архитектура 10-20
Субподряд (специализированные работы) 5-25
* Источник: [2].
Крупнейшие строительные компании, осуществляющие полный цикл работ, имеют, как правило, сложноподчиненную корпоративную структуру, включающую множество компаний (например, в компанию «ДОН-Строй» входит около 70 предприятий). При этом считается, что такая структура является конкурентным преимуществом холдингов, а также дает возможность диверсификации в сопутствующие бизнесы.
Такому поведению девелоперов есть несколько объяснений. Во-первых, это нежелание застройщиков отдавать часть прибыли сторонним компаниям (она тем более существенна, чем крупнее компания); во-вторых, многим деве-лоперам эти структуры достались в наследство, а за время работы на рынке застройщики привыкли сотрудничать именно с этими компаниями и не хотят что-либо менять. Третья причина - сложности с контролем и надзором при привлечении сторонних организаций, необходимость проведения тендеров и конкурсных отборов.
Тем не менее диверсификация бизнеса и вывод из своей структуры непрофильных предприятий - более прогрессивная и не менее эффективная модель ведения девелоперского бизнеса, чем построение вертикально интегрированных холдингов. Объединение в рамках одной компании различных строительных функций - прерогатива крупных компаний, которые уверены в том, что все мощности будут постоянно загружены. Иначе содержание собственной генподрядной организации становится убыточным. Для того чтобы загрузить свои мощности, застройщику зачастую приходится браться за проекты с низкой рентабельностью.
Другим минусом девелоперов широкого профиля является высокая вероятность того, что входящие в холдинг дочерние структуры потеряют со временем связь с рынком и станут неконкурентоспособными. Дело в том, что компания, получающая заказы без тендера, не заинтересована в постоянном улучшении качества своих услуг. Кроме того, собственные подразделения менее мобильные и гибкие, а подсчитать эффективность их работы практически невозможно, если доходы и расходы компании не разделяются на различные подразделения и проекты. Также актуальна и проблема устаревания технологий - зачастую внутренняя структура работает по старинке, используя менее современные технологии и решения (табл. 2).
Т а б л и ц а 2
Преимущества и недостатки подрядных услуг в холдинговых структурах и сторонних компаниях
Собственные структуры Сторонние компании
Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки
1. Возможность экономии на стоимости услуг. 2. Возможность влиять на деятельность подразделения, контролировать смету расходов. 3. Возможность извлечения дополнительного дохода от собственной компании 1. Низкая конкурентоспособность, риск использования устаревших технологий. 2. Невозможность наложить на компанию экономические санкции и отстранить от проекта при низком качестве работы. 3. Необходимость постоянной загрузки мощностей и сотрудников. 4. Возможны убытки, связанные с простоем 1. Гибкость, конкурентоспособность и большая мотивоемкость. 2. Узкая специализация и, как следствие, высокое качество работ. 3. Возможность наложения на компанию экономических санкций и отстранения от реализации проекта 1. Дефицит предложения в некоторых сферах, и как результат, завышенные цены на услуги. 2. Риск несоблюдения сроков из-за внутренних сложностей самой компании. 3. Потеря части дохода, который может приносить дочерняя компания
Таким образом, уже в ближайшее время перед многими инвестиционно-строительными компаниями остро встанет вопрос об эффективности внутренних подразделений и необходимости реструктуризации собственного бизнеса. Очевидно, что часть компаний, особенно крупных, предпочтет оставить все как есть. За счет больших объемов строительства и хорошего административного ресурса они еще в течение нескольких лет могут сохранять конкурентоспособность и получать высокую норму прибыли. Но когда рынок станет более цивилизованным и насыщенным, такие компании столкнутся с необходимостью реструктуризации бизнеса и избавления от нерентабельных активов.
Застройщик не должен терять гибкость и должен быть готов в одночасье расстаться с теми компаниями, которые перестают приносить доход.
У тех инвестиционно-строительных компаний, которые инициируют процессы реструктуризации в настоящее время, есть два варианта развития. Первый заключается в полном отказе от всех непрофильных подразделений и превращении компании в классического девелопера в западном понимании. Другой вариант развития бизнеса - превращение внутренних подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, работающие на рыночных конкурентных условиях. Особенность такой реструктуризации состоит в том, что все «дочки» работают не только на проектах материнской компании, а еще и выполняют заказы на открытом рынке. Благодаря этому собственники получают несколько выгод одновременно: с одной стороны, аккумулируется доход, получаемый от дочерних структур, в том числе и от сторонних проектов, а с другой - повышаются качество и профессионализм исполнителя, что позволяет более эффективно реализовывать собственные проекты.
В целом отметим, что более или менее масштабная реструктуризация идет во всех строительных компаниях. В одних компаниях бизнес претерпел коренные изменения несколько лет назад, а теперь происходит «тонкая настройка» получивших в целом завершенную форму структур, в других - корпоративные изменения сейчас в основном заключаются в избавлении от непрофильных бизнесов.
Процесс изменений идет медленно, и, кроме того, он неоднороден: некоторые компании с успехом провели первоначальные изменения, зачастую начинающиеся с внедрения современных форм отчетности и бухгалтерского учета, которые повышают прозрачность и способствуют пониманию структуры затрат, другие - только задумываются о подобных реформах. В целом это помогает выяснить, где искать возможности для последующего усовершенствования. Тем не менее для всех российских строительных компаний главная реструктуризация еще впереди, так как процессы реорганизации бизнеса, преследующие повышение его эффективности, тормозятся слишком благоприятной конъюнктурой рынка.
Пути дальнейшего совершенствования российских строительных компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности: от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии, - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т. д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т. д.).
Список литературы
1. Словарь современных экономических и правовых терминов / В. Н. Шимов, А. Н. Тур, Н. В. Стах, В. С. Каменков, С. Н. Мальченко. -Минск : Тэхналопя, 2002.
2. Белых А. В направлении реструктуризации // Профессионально о де-велопменте. Building business. - 2007. - № 3 (23). - Апрель.
