CC BY
43
УДК 330.34
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
А.В. Амельченко
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет E-mail: amel84@yandex.ru
Рассмотрены проблемы формирования стратегий развития отечественными предприятиями, обусловленные ужесточением конкурентной борьбы. Показано, что наличие стратегии обеспечивает определенную сбалансированность и будущее направление развития, основу для выбора приоритетных рынков, позволяет предприятию рационально сочетать свои корпоративные интересы и экономические интересы государства, противостоять нестабильной внешней среде и добиваться долговременных конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: стратегия, предприятие, развитие, конкурентоспособность, стратегическое управление, рентабельность, инновация, внешняя среда.
SPECIFICS OF FORMATION OF DEVELOPMENT STRATEGIES BY RUSSIAN ENTERPRISES
A.V. Amelchenko
Saint Petersburg State University of Engineering and Economics E-mail: amel84@yandex.ru
The issues of formation of development strategies by Russian enterprises that are determined by tightening of competitive struggle are examined. It is shown that strategy formulation provides certain equation and future drift, forms the framework for priority market selection, allows an enterprise to combine rationally its corporate and economic interest. The strategy allows an enterprise to stand against an unstable external environment and gain long-term competitive advantages.
Key words: strategy, enterprise, development, competitiveness, strategic management, profitability, innovation, external environment.
Российская экономика вступила в такую фазу, когда наличие эффективной стратегии развития является необходимым условием выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Данное обстоятельство обусловило активизацию интереса к формированию стратегии развития предприятия. Выработка стратегии - это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии предприятия; во-вторых, активное использование предприятием современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития предприятия.
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в рамках которых работает определенное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных вариантов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит достижение долговременных конкурентных преимуществ.
© Амельченко А.В., 2010
Стратегия предприятия служит основой для выработки тактических и оперативных мер в сложных рыночных условиях, т.е. обеспечивает основу для выбора приоритетных рынков, для распределения ресурсов и т.п. Кроме того, наличие стратегии позволяет предприятию рационально сочетать свои корпоративные интересы и экономические интересы государства.
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».
В настоящее время можно выделить три группы определений сущности стратегии.
Во-первых, стратегия - это комплексный план длительных действий организации, предназначенный для осуществления миссии и достижения других целей в любой области деятельности.
Во-вторых, имеется методологический подход к определению стратегии, характеризующий ее как образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
В-третьих, это комплекс решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных преимуществ на целевых рынках.
Таким образом, стратегию можно охарактеризовать как некоторую систему управленческих решений, обеспечивающую согласованность и задающую общее направление действиям и решениям предприятия. Стратегия предприятия - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде целевых ориентиров и состояний предприятия, последовательность действий по достижению целей в рамках заданного временного интервала.
Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечивать выживание и процветание предприятия. Это означает, что возврат на инвестированный капитал должен превышать стоимость капитала, т.е. по существу речь идет о достижении долговременного достаточного уровня рентабельности суммарного капитала предприятия [1, с. 91-95]. Для достижения предприятием такого уровня рентабельности можно предложить, по крайней мере, два варианта. Во-первых, предприятие может выйти за пределы традиционной сферы деятельности, т.е. найти отрасль, в которой существуют благоприятные условия и имеет место достаточный уровень доходности (нормы прибыли). Во-вторых, предприятие может получить преимущество над конкурентами в своей же отрасли и, соответственно, получить доход, превышающий среднеотраслевые показатели.
Перечисленные выше пути достижения превосходства определяют и основные уровни стратегических решений предприятия: корпоративная (общая, базисная, базовая, эталонная, общефирменная, портфельная, рыночная) стратегия; деловая (бизнес-стратегия, конкурентная, продуктовая) стратегия.
Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности предприятия, описывает общее направление роста, развития финансово-хозяйственной деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений, слияний и создания новых предприятий, распределения ресурсов
между различными направлениями деятельности предприятия, изъятия капиталовложений, изменения структуры корпорации. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне отбираются и согласовываются деловые стратегии, устанавливается роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии, определяются способы распределения ресурсов между ними.
Учитывая общий характер корпоративной стратегии и разнообразие действий в рамках данной стратегии, целесообразно выделить основные типы стратегий с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии развития, стабильности и выживания.
Стратегия развития предприятия представляет собой стратегический план предприятия, охватывающий ключевые сферы деятельности: инвестиции, производство, исследования и разработки, организацию, человеческие ресурсы. Иными словами, стратегию развития можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед предприятием задач и выполнение обозначенной миссии. Основным признаком данной стратегии является наличие роста: увеличение доли рынка, повышение темпов роста производства продукции, увеличение товарного оборота, расширение экономической системы, захват новых рынков. Реализация этой стратегии связана с поглощениями и слияниями, в том числе путем поглощения конкурирующих предприятий, приобретения или усиления контроля над структурами, выполняющими функции распределения и продаж; с привлечением новой клиентуры; с разработкой новых товаров. Особое внимание при этом уделяется увеличению экономической добавленной стоимости [2].
Стратегия стабильности акцентирует внимание на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Как правило, она используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке, выпуская массовую продукцию. Массовый выпуск позволяет держать на низком уровне издержки производства. Стандартность продукции упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию, что, в свою очередь, обычно улучшает и удешевляет товар. Значительные финансовые ресурсы дают возможность осуществлять масштабные научные исследования, систематически изучать потребности рынка. Благодаря своей силе крупнейшие фирмы выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего ее за собой. Это становится важнейшим системообразующим фактором, во многом определяющим характер развития производственных процессов. В частности, высокая эффективность таких фирм в отраслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые ими сегменты рынка. А это достигается лишь при активном использовании инноваций.
При господстве фирм-гигантов инновации оказываются не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое даже небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая или средняя компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции - такой эволюционный путь для нее закрыт. Только инновации открывают возможность роста. Только новые или мало освоенные сегменты рынка могут служить базой долговременного устойчивого развития хозяйствующего субъекта.
Стратегии развития присущи определенные риски, на предотвращение негативного влияния которых в первую очередь следует обратить внимание при реализации стратегии. К факторам негативного влияния относятся:
• неадекватность внешним условиям развития рынков;
• потеря контроля над рисками;
• снижение показателей эффективности текущей деятельности;
• возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
• низкая рентабельность инвестиций;
• несоответствие структуры компании потенциальным масштабам;
• снижение управляемости.
Указанные недостатки преодолимы в процессе активной и целеориентиро-ванной политики предприятия.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике. Цель данной стратегии - адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия. При этом происходит обновление ассортимента, снимается с производства не пользующаяся спросом продукция, осуществляется переориентация на новые рынки. В то же время стратегию выживания можно считать основой оживления и будущего подъема. Именно данное положение позволяет утверждать, что выделение различных типов стратегий представляет собой чисто условный процесс. В реальной жизни одно и то же предприятие в рамках различных видов бизнеса может одновременно осуществлять описанные выше типы стратегий.
Деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения (бизнеса). Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому данный вид стратегии зачастую называют конкурентной стратегией.
Риски, связанные с данной стратегией, сводятся, как правило, к возможности захвата конкурентами, к потере позиций на рынке, уменьшению капитала, отсутствию инвестиций в технологии, демотивации сотрудников, нарушениям договорных обязательств.
Практически всем типам стратегий присущи такие риски, как:
• риск принятия неправильных решений в результате усложнения стратегических целей и их неконкретности;
• риск несоответствия организационной структуры предприятия его стратегическим целям;
• риск ухода от стратегических целей при реализации текущих планов.
Любая стратегия формируется для реализации определенной цели. Практически стратегия есть путь, основание для достижения цели, поиск ответа на вопрос «куда идти». Отсутствие долгосрочных, простых и согласованных целей приводит предприятие к ослаблению конкурентных позиций или исчезновению вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением нанотехнологий, но и повысилась. Перевод российской экономики на инновационный тип развития
лишь оголил и усугубил проблемы управления и необходимость стратегического подхода к их решению.
Анализ различных информационных источников показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а менеджеры слабо вооружены методологией и технологией стратегического управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой социально-экономической системы, так и каждого ее элемента.
Можно выделить следующие особенности процесса разработки и принятия стратегического решения отечественными промышленными предприятиями:
1. Отсутствие достоверной количественной рыночной информации делает невозможным полное описание объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктурированные и неструктурированные задачи. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка по исследуемому товару. Наличие огромного теневого сектора делает невозможным получение информации из доступных официальных источников. Проведение исследований собственными силами потребует непомерных затрат. Также чрезвычайно труднодоступна информация об объемах рынка ближайших конкурентов, даже если эти конкуренты достаточно точно определены.
2. Большая степень неопределенности получения результатов при реализации стратегий. Пример: модель ВСО (Бостонской консультативной группы) строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным. Или понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается. Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи матрице МсКепэеу, изложены в работе [3].
3. Высокая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов в области стратегического менеджмента и маркетинга приводит к тому, что решение любой проблемы начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выявления, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров (как правило, западными консультантами) методам и принципам ведения бизнеса.
4. Наследие советской экономики, когда приоритетным было развитие военно-промышленного комплекса. В результате в настоящее время преобладает фондоемкая экономика с гигантскими градообразующими комплексами, характеризующаяся низкой эффективностью и производительностью труда, с одной стороны, неудовлетворенностью потребностей домашних хозяйств в элементар-
ных товарах отечественного производства - с другой. Кроме того, крупному комплексу сложно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не объемом и ассортиментом выпуска.
5. Критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения. В условиях же сложной, динамичной и нечеткой внешней среды приходится искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоположными критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современного предприятия в условиях динамично развивающейся экономики.
Для большинства российских предприятий создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Планирование стратегии происходит главным образом сверху вниз. Случайность рассматривается как результат множества решений на самых разных уровнях предприятия, главным образом на уровне среднего звена управления, и может считаться восходящим процессом (снизу-вверх).
Взаимодействие указанных способов разработки стратегии предполагает высокий уровень творчества и небольшое количество рутины. Творчество и умение абстрагироваться от текущих дел, предвидение будущего предприятия и его моделирование - это те качества менеджера-стратега, которые делают возможным или невозможным стратегическое управление. Важно понять саму концепцию подхода к разработке стратегии - это видение будущего и направления для достижения поставленной цели. Это возможность получения в достаточном объеме ресурсов для достижения стратегических целей, т.е. речь идет о концентрации внимания на будущих ресурсах.
Признак отсутствия стратегического подхода - концентрация внимания на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы извне и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации производства, которая адекватно адаптивна к изменениям окружающей среды.
Важнейшим аспектом активности предприятия является качество реализуемой стратегии. Последняя имеет потребительские свойства, соответствующие целям развития предприятия, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях финансово-экономического кризиса.
Итак, при формировании стратегии в условиях высоко динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации должны быть осуществлены следующие виды действий:
• моделирование будущего, формирование целей, их идентификация, выбор целевых приоритетов, выбор рыночных сегментов;
• анализ конкурентной среды: выявление тенденций глобального развития рынка и его прогноз, отраслевой анализ рынков, технологий, продуктов, ресурсов, инноваций, анализ смежных отраслей;
• оценка сильных сторон предприятия с позиций макроэкономических индикаторов, оценка угроз со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов, динамика параметров внутренней среды предприятия;
• формулирование корпоративной стратегии (если формулирование стратегических вариантов, то выбор стратегии на базе имеющихся критериев), формирование деловых стратегий, в том числе для имеющихся и новых продуктов;
• идентификация и оценка узловых проблем и рисков;
• реализация стратегии: стратегический проект, адаптация предприятия к стратегии, внедрение стратегии, контроль и мониторинг процесса.
Все вышеизложенное о роли стратегии для достижения успеха можно наблюдать в большинстве сфер человеческой деятельности: политической, экономической, спортивной, предпринимательской и др. Успех людей и организаций лишь изредка является результатом чистой случайности. Вот почему появилась необходимость в разработке стратегии развития предприятия, при формировании которой следует учитывать накопленный опыт ведущих мировых компаний.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития - сложный и потенциально мощный механизм, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющейся внешней среде, оказавшись в условиях нестабильности. Но это - непростой механизм, и его внедрение и использование требует значительных финансовых затрат.
Литература
1. Ателъченко A.B. Теоретические и методологические основы оценки развития промышленного предприятия. СПб.: СПбГИЭУ, 2007. 259 с.
2. Ателъченко A.B. Формирование системы факторов анализа добавленной стоимости промышленного предприятия // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия «Экономика». 2007. Вып. 3 (16). С. 132-137.
3. Стратегический анализ технической реструктуризации предприятия / Под. ред. В.Е. Сомова. СПб.: СПбГИЭУ, 2001. 175 с.
Bibliography
1. Amel'chenko A.V. Teoreticheskie i metodologicheskie osnovy ocenki razvitija promysh-lennogo predprijatija. SPb.: SPbGIJeU, 2007. 259 p.
2. Amel'chenko A.V. Formirovanie sistemy faktorov analiza dobavlennoj stoimosti promysh-lennogo predprijatija //Vestnik INZhJeKONa. Serija «Jekonomika». 2007. Vyp. 3 (16). P. 132-137.
3. Strategicheskij analiz tehnicheskoj restrukturizacii predprijatija / Pod. red. V.E. Somova. SPb.: SPbGIJeU, 2001. 175 p.
