CC BY
188
Топтина Яна Александровна,
Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого, кафедра маркетинга и управления персоналом, магистрант, г.Нижний Новгород
Особенности борьбы с текучестью персонала в России и за рубежом
Текучесть персонала в основном имеет негативные последствия для предприятий во всем мире. Многие ученые до сих пор думают над способами борьбы с текучестью, так как единого решения для каждого предприятия нет. Работодатели готовы тратить большие деньги на специалистов и разработку разных программ для борьбы с текучестью персонала.
Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых «социальных пакетов». На предприятиях различной величины, условия значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить с одного места на другое.
Высокий уровень текучести сохраняется потому что руководство многих российских организаций не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что «незаменимых людей не существует». Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным [1, с.423].
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских организациях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках
мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, в которых на текучесть не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен, должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей. [4].
В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы [2]. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»).
Эта проблема имеет два аспекта:
1. Количественный аспект персонала - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
а. Рабочее время персонала. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
б. Семейный статус персонала. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
в. Половой аспект персонала. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.
2. Качественный аспект системы мотивации. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. [3, с.432].
Проведено интересное исследование системы мотивации, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы.
Названы следующие:
- независимость от других;
- возможность видеть результат;
- хорошие отношения с коллегами;
- высокий заработок;
- легкость работы;
- отсутствие стресса;
- возможность роста;
- содержательная часть работы как самоцель.
Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы:
- монотонность;
- плохие, вредные для здоровья условия работы;
- стресс, неудобные рабочие часы;
- недостаток свободы;
- плохие отношения в коллективе;
- работа, которая не нравится;
- невозможность видеть результат работы;
- низкий заработок;
- невозможность карьерного роста;
- бесполезная для общества работа;
- недостаток творчества.
Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
Литература
1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. 1998.
2. Батуркина.О. Кадровый менеджмент. № 1. 2005.
3. Вахрушина.М.А. Управленческий анализ. М.: Омега Л. 2004.
4.Лысков А.Ф. Кадры предприятия.// Институт проблем предпринимательства: [Электронный ресурс]. URL: http://www.ippшu.m/artide.php?idartide=002859. (Дата обращения: 02.11.13).
