CC BY
105
циональными и менее утомительными, а также перекрытия машинным временем отдельных элементов ручной работы.
С помощью анализа определяются состав операции и продолжительность выполнения отдельных ее элементов. После этого устанавливается оперативное время выполнения операции или исходные данные для разработки нормативов на ручные и машинно-ручные работы.
Аналогично проводится изучение хронометражем затрат времени на отдельные элементы подготовительно-заключи-тельной работы и работы по обслуживанию рабочего места.
Фотохронометраж - является комбинированным методом, в котором фотография рабочего дня и хронометраж дополняют друг друга. Проводится обычно для изучения использования рабочего времени, а также затрат его на отдельные операции и элементы, которые выполняются рабочими в течение дня. К ним относят различные работы не повторяющиеся циклически. Иногда фотохронометраж проводится как обычная фотография, но с более детальным расчленением времени работы исполнителя. Фотохронометраж позволяет наиболее полно и всесторонне изучить процесс труда и вскрыть все его резервы для повышения производительности труда.
Изучение затрат рабочего времени позволяет получить необходимые данные для совершенствования организации труда и установления норм трудовых затрат, выявить резервы роста производительности труда и лучшего использования оборудования.
— Коротко об авторах -----------------------------------------------
Темерко Е.А. - начальник нормативно- исследовательской станции,
ОАО ХК «Якутуголь»,
Салимов Р.А. - инженер 1 категории, ОАО ХК «Якутуголь».
А_____________
----------------------------------- © О.М. Янбулатова, С.А. Гордиенко,
А.Э. Энис, Т.Г. Кирса, 2007
УДК 622.333
О.М. Янбулатова, С.А. Гордиенко, А.Э. Энис,
Т.Г. Кирса
ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ»
Технологию управления проектами можно применить почти к любой области человеческой деятельности, начиная с домашних забот и заканчивая созданием космической техники.
Практически каждый из нас хоть один раз выступал в роли менеджера проектов, поскольку проектом можно назвать проведение рекламной кампании, внедрение корпоративной информационной системы, затопление станции «Мир», создание системы распределения товара или, наконец, подготовку корпоративной вечеринки.
Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
1. Они направлены на достижение конкретных целей.
2. Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий.
3. Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом.
4. Они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.
Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на получение определенных результатов -иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.
Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут
быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью, то есть не является бизнес-процессом (табл. 1).
Таблица 1
Сравнительная характеристика проектов
и бизнес-процессов
Проект Бизнес-процесс
1. Временный процесс: имеет начало и конец 1. Непрерывный процесс: постоянно повторяются одни и те же действия
2. Результат уникален 2. Одинаковые результаты каждый раз при выполнении задачи
3. Не существует должностных инструкций 3. Имеются определенные должностные инструкции
Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.
Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Уникальность.
Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные.
Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Если бы мы занимались строительством коттеджей и возводили бы двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности нашего проекта была бы достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые мы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если бы мы разрабатывали уникальный прибор или технологию, мы, безусловно, имели бы дело с задачей весьма уникальной.
Мы бы делали то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать нам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Проанализировав основные признаки проектной деятельности, попробуем ответить на главный вопрос. Так все-таки, что же такое проект?
Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ:
Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Словосочетание "отдельной системы", включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит -его неповторимость и признаки новизны.
Специалисты компании "Консалтинг ПРИМ" считают, что: Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета.
Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI, Институт Управления Проектами) дает следующее определение:
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.
Управление проектом Общие положения
Еще раз повторим, что строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.
Но для того, что бы проект достиг своего логического окончания, то есть достижения своей основной ЦЕЛИ, осуществлением проекта необходимо управлять.
Поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, самое общее определение понятия "управление проектами" (УП) - это "управление изменениями".
Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.
Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег".
Именно для преодоления сформулированной в следствии Лер-мана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера проекта
Масштаб
описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру проекта, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".
Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ (масштаб) находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект (рис. 1.).
Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контроли-
ровать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.
Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными
предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить:
- одиночную;
- инновационную и потому - ненадежную;
- ограниченную во времени;
- комплексную задачу.
Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за успех проекта.
Подведем итоги. Что же такое управление проектами, или проектный менеджмент?
Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках за-
данного бюджета и сроков, с надлежащим качеством ("Консалтинг ПРИМ").
В своде знаний по управлению проектами PMI записано:
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) -это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Московское отделение PMI).
Таким образом, управление проектами - "прямая, межпро-фессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач".
Процессы управления проектами
Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.
Проект состоит из процессов.
Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Группы процессов. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
- процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
- процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рис. 2.
Взаимосвязи процессов. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
• Входы - документы или документированные показате-
ли, согласно которым процесс исполняется.
• Выходы - документы или документированные показате-
ли, являющиеся результатом процесса.
• Методы и средства - механизмы, по которым вход пре-
образуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены ниже.
Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Основные процессы планирования. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования. Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намечен-ного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное из-мерение
параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
- учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
- подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
- подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
- контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
- развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.
На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.
В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей при-
роде итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.
В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректи-рующих воздействий, выбор которых осуществляется в про-цессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основ-ные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
- анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
- анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
- подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
- оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
- анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.
Процессы управления. Управление исполнением проекта -это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и приме -нение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами ана-лиза.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
- общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
- управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
- управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
- управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
- управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
- управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
- закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
- административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.
Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта (целепола-гание), планирование, осуществление и завершение (рис. 3 ).
Формулирование проекта (целеполагание) по существу подразумевает функцию выбора проекта и определение его ос-
новной цели. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.
Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.
К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Потребность бизнеса
Этап планирования
Команда разраба- План проекта:
тывает проектный ► * выявление необхо-
план димых ресурсов
Этап воплощения проекта
Рис. 3. Последовательность этапов проекта (блок-схема)
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчи-ваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Таблица 2 278
Этап «Этапные ворота»
Подготовка проекта Утвержденная программа проекта
Планирование проекта Одобренный проектный план
Воплощение проекта Принятый конечный продукт
Завершение проекта Утвержденный отчет о завершении
проекта
Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.
В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Итак, каждый последующий этап основан на результатах тех этапов, которые ему предшествовали. Если на начальном этапе работа велась некачественно, то и последующие могут закончиться провалом. Если недостаточно квалифицированно велась работа на этапе планирования, то пострадают этапы воплощения и завершения проекта. И, наконец, если ошибки были допущены при воплощении проекта, то пострадает весь проект целиком.
Каждый этап должен заканчиваться процессом утверждения, который следует завершить до того, как переходить к следующему этапу работы. Этот процесс не даст возможности перейти к следующему этапу преждевременно. Процесс утверждения в конце каждого этапа называют этапными воротами, то есть ограничительными требованиями по завершению этапа (табл. 2).
Одно из преимуществ утверждения результатов в конце каждого этапа состоит в том, что таким образом затраты на проект минимизируются, так как издержки по воплощению проекта экспоненциально увеличиваются от этапа подготовки проекта к этапу его воплощения (рис. 4).
Подготовка Планирование Воплощение Завершение
Рис. 4. Расходы на каждом этапе проекта
Проектный менеджмент, как конкурентное преимущество
Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке.
Снижение расходов и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются, несомненно, необходимыми и важными. Однако они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует значительно большего - позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.
Инновация - это, коротко говоря, порождение и применение нового знания. Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться систематически.
Важнейшей предпосылкой для этого является свобода и мотивация к творческому мышлению и действию.
Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающимися оценкам, которые должны применяться к человеческому фактору, требуют современного ведения
кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в конкурентной борьбе.
Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в мировую систему экономики является способность учиться, и быстрее чем конкуренты применять изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематического процесса производства и реализации инноваций.
Резюмируя, мы можем сказать следующее, в наше время жесткой и динамично меняющейся бизнес-среды, основными факторами конкурентного преимущества предприятий, в том числе и угледобывающих, являются: во-первых, умение быстро ориентироваться, изменяя направления и стили бизнеса; во-вторых, умение сотрудников учиться и применять новые знания на практике.
Одним из важнейших инструментов, способных обеспечить оба фактора конкурентного преимущества для ОАО ХК «Якутуголь» является проектный менеджмент.
Критерии успешных проектов
Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха. При этом речь, прежде всего, идет о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточнению рыночных стратегий и процессов работы.
Удивительным результатом исследования явилось то, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленноэкономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.
Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных.
Общая готовность к изменениям.
Позиции типа "проверенное даже не ставится под сомнение", "мы делали так всегда", "люди, начиная с определенного возраста, уже не могут меняться", "раньше все было лучше", "те, наверху, все равно делают то, что хотят" имеют место прежде
всего на предприятиях с незначительными результатами перемен.
Напротив, в успешных предприятиях царит такая философия "век живи - век учись", "не ошибается тот, кто ничего не делает", "нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться".
Культура конфликтов.
При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики. Напротив, отрицательное влияние на успех в случае менее успешных проектов оказывает подавление критики ("Не критикуй меня!"), проявление власти и скрытое напряжение.
Личная ответственность сотрудников проекта.
Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя от-ветственность, и тем больше его личная инициатива и моти-вация. Малые полномочия напротив способствуют пассивно-сти и даже противодействию.
Профессионализм менеджера проекта.
Трудно переоценить роль менеджера проекта, на котором лежит вся ответственность за его реализацию и достижение конечной ЦЕЛИ.
На второй международной ежегодной конференции «Эволюция и управление» секция ЛАНИТа называлась «Профессия-Менеджер проекта». Эта тема стала одной из самых актуальных тем года.
Руководство и «понятия не имеет о том, как вырастить Менеджеров проектами», говорит Клиффорд Ф.Грей, один из организаторов конференции, «Менеджеры не растут на деревьях. Нужно понять процесс посадки, прежде чем вы что-нибудь вырастите». Во многих компаниях уже разработаны и активно существуют программы, чтобы совершенствовать менеджеров проектами. Успех проекта непосредственно связан с уровнем квалификации и образования его менеджера.
Культура доверия.
По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок, и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии.
Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура.
Быстрая и достаточная информация является важнейшим сырьем для инноваций.
Проекты потому были особенно успешными, что в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. При этом под информацией понимается как то, что надо получить, и то, что надо предоставить. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание и сотрудники могут взглянуть за "край тарелки" своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.
Работа над проектом является успешной тогда, когда устранены следующие препятствия:
- застарелое мышление в границах отделов;
- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");
- доминирование иерархии;
- инертность структур, принимающих решения;
- противостояние устойчивых сфер.
Фергус О' Коннэл в своей книге «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» представляет Структурное руководство проектом - десять этапов, выполняя которые можно достичь поставленной цели ВСЕГДА.
«Если вы делаете вещи, которые я описал в этой книге, в ваших проектах, то ваши проекты всегда будут спешными. Ни-
каких «если», «и», «но», «может быть», «при условии если» или чего-нибудь еще».
Десять этапов - краеугольный камень структурного руководства проектом.
Вот эти Десять этапов:
1. Наглядное представление цели; сосредоточьтесь на призе.
2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены.
3. Должен быть только один лидер.
4. Закрепление людей за задачами.
5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций.
6. Использование подходящего стиля руководства.
7. Знание того, что происходит.
8. Информирование исполнителей о том, что происходит.
9. Повторение этапов 1- 8 до этапа 10. И, наконец,
10. Приз.
Первые пять этапов должны производиться при планировании проекта, другие пять - при осуществлении плана и достижении цели.
Не все Десять этапов одинаково важны. Каждому этапу приписывается определенный вес, и эти веса совместно вносят вклад в нечто, называемое Индикатором вероятности успеха (Probability of Success Indicator, или PSI). PSI - мгновенная мера того, насколько вероятно или нет успешное выполнение проекта.
В общем случае весовые коэффициенты распределяются следующим образом (табл. 3.):
Таблица З
Индикатор вероятности успеха
Этап l 2 З 4 5 б 7 S 9 lG Общая сумма:
Максимальный балл 2G 2G lG lG lG lG lG lG G G lGG
Итого: 7G 30 lGG
Р8І - число, лежащее в диапазоне 0-100, которое присваивается проектам с помощью определенной схемы подсчета, представленной ниже. Причем, если проект набирает 100 баллов, то он успешен на все 100 % и наоборот.
Р8І - может быть рассчитан в любой точке жизни проекта и определяет вероятность того, что проект завершится успешно.
Р8І - может быть рассчитан различными способами. Это можно сделать коллегиально, проведя опрос ряда лиц, участвующих в проекте (руководитель проекта, члены группы, управленческое звено, заказчик), а затем, усреднив полученные результаты, или оценку проекта может провести один человек, используя алгоритм, приведенный в Приложении 1.
Р8І рассчитывается путем присвоения баллов каждому из «десяти этапов», привязанных к определенному проекту.
Следует обратить особое внимание, что наиболее критична именно стадия планирования. Автор методики убежден, что успех или неудача проектов определяются в первые 10 % времени их жизни.
Любой проект со значением ниже примерно 40 баллов на стадии планирования выглядит сомнительно.
Любой проект с общим баллом ниже 60 выглядит сомнительно.
Управление проектами в ОАО ХК «Якутуголь»
Открытое акционерное общество холдинговая компания «Якутуголь» (ОАО ХК «Якутуголь»), на сегодняшний день основное предприятие Холдинга «Якутуголь», является крупнейшим угледобывающим предприятием в Республике Саха (Якутия).
В состав Холдинга на начало 2006 года входят три угледобывающих предприятия:
- филиал ОАО ХК «Якутуголь» разрез «Нерюнгринский» (НУР);
- ОАО «Шахта Джебарики - Хая»;
- ОАО «Разрез Кангаласский».
Для обеспечения жизнедеятельности и высокопроизводительной работы угледобывающих предприятий в структуре ОАО ХК «Якутуголь» действуют еще 11 вспомогательных филиалов: обогатительная фабрика «Нерюнгринская», автобаза технологического автотранспорта, ремонтно-механический завод и др.
ОАО ХК “Якутуголь”""^^^)
Внутренний рынок РФ Республика Экспорт 49%
(без РС Я)) Саха (Якутия)
29,2% 21,8%
Рис. 5. Реализация угольной продукции
Сегодня Холдинг «Якутуголь» разрабатывает три месторождения: Нерюнгринское, Кангаласское и Джебарики-Хайское.
Нерюнгринское месторождение разрабатывается разрезом «Нерюнгринский», производственная мощность которого 8,6 млн. тонн угля в год.
Кангаласское месторождение разрабатывается ОАО «Разрез Кангаласский», здесь добывается уголь марки Б2. Производственная мощность разреза 200 тыс. т в год.
Джебарики-Хайское месторождение угля разрабатывается подземным способом. В настоящее время ОАО «Шахта Джеба-рики-Хая» ведёт горные работы по добыче угля пласта Верхний мощностью 2,4-2,6 м. добываемые угли представлены маркой Д. Производственная мощность 800 тыс. т в год.
Добываемые на разрезе «Нерюнгринский» энергетические (СС) и коксующиеся (К) угли реализуются как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Уголь марки К отправляется с разреза на ОФ «Нерюнгринская» и после обогащения большей частью идет на экспорт (Япония, Ю.Корея, Китай, Индия), а уголь марки СС - на энергетические нужды местным потребителям, а так же в соседние регионы, предприятиям Дальэнерго, Хабаровск-энерго, Алданзолото и др.
Поставки угольной продукции ОАО ХК "Якутуголь" осуществляются по трем основным направлениям (рис. 5.).
Пережив трудные времена в момент тяжелейшего кризиса реформирования угольной отрасли России, ОАО ХК «Якутуголь» не только не обанкротился, не пошел ко дну в море «ди-
кого рынка», но превратился в стабильное, динамично развивающееся, одно из крупнейших угольных предприятий страны.
А дальнейшее развитие предприятия, просто не возможно без реализации, причем именно успешной реализации, проектов различной направленности.
В рамках Стратегии развития ОАО ХК «Якутуголь» на период до 2GlG года, изложенной в «Пятилетней программе развития ОАО ХК «Якутуголь» на 2GG6-2G1G гг.» предусматривается реализация целого ряда проектов.
Вот наиболее значимые из них: увеличение производственной мощности действующего разреза «Нерюнгринский» до lG млн. т угля в год; строительство новых угледобывающих предприятий (шахта «Холодниканская»); разработка перспективных месторождений полезных ископаемых; внедрение информационной системы управления «Axapta»; разработка и внедрение автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ); разработка и внедрение АСД (автоматической системы диспетчеризации) горно-транспортного комплекса на базе GPS.
Реализация некоторых проектов уже начата и находится в настоящий момент времени на различных стадиях выполнения.
Необходимо отметить, что для ОАО ХК «Якутуголь» проектный менеджмент - это практически абсолютно новый вид деятельности, и не удивительно, что отнюдь не все идет гладко.
Актуальность решения вопросов, связанных с управлением проектами возникла пару лет назад, когда собственно и начали активно появляться стратегические проекты, связанные, в-первую очередь, с дальнейшим развитием предприятия.
В процессе реализации практически всех проектов стали возникать очень схожие вопросы и проблемы, явно имеющие систематический характер:
- Почему проекты «пробуксовывают» и кто в этом виноват?
- Продвигаются ли проекты вперед по плану, или отстают от плана, а еще хуже, не полностью ли они остановились?
- Каковы фактические затраты по проектам и почему они не укладываются в рамки бюджета?
- Не потеряна ли управляемость проектами?
- Получает ли своевременно руководство предприятия всю необходимую информацию о реализации проектов для принятия правильных управленческих решений?
- И что необходимо сделать для успешного завершения того, или иного проекта?
Для того, что бы выявить причины возникновения проблем, встающие у нашего предприятия в связи с реализацией стратегических проектов и ответить на жизненно важный вопрос - как сделать все эти проекты успешными, необходимо проанализировать реализацию одного их них от начала до настоящего момента.
Рассмотрим один из самых крупных проектов ОАО ХК «Якутуголь» в настоящее время - инвестиционный проект «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский».
Инвестиционный проект «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский»
Исходя из сложившейся на протяжении последних лет благоприятной конъюнктуры на международном угольном рынке, топ-менеджмент ОАО ХК «Якутуголь» делал упор именно на экспортные поставки коксующегося угля, где по прогнозам аналитиков в течение ближайших лет спрос на коксующиеся угли будет превышать предложение и уровень цен на которые будет предельно высок.
В связи с возникшей благоприятной ситуацией на международном рынке угля и выявившейся дополнительной потребностью в коксующихся углях, руководством ОАО ХК «Якутуголь» было принято решение определить возможности и условия увеличения добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский».
В 2004 году ОАО Сибирским горным институтом по проектированию шахт, разрезов и обогатительных фабрик «Сибгипро-шахт» совместно с работниками ОАО ХК «Якутуголь» и филиала разрез «Нерюнгринский» были выполнены «Проектные проработки с расчетом эффективности инвестиций на увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский» на 1 400 тыс. т в год».
Расчетами было установлено, что с учетом имеющейся на разрезе «Нерюнгринский» и в ОАО ХК «Якутуголь» производственной и социальной инфраструктуры увеличение добычи
Таблица4
Основное горно-транспортное оборудование
№ Наименование Кол-во, шт
1 Экскаватор РС 8000 2
2 Экскаватор добычной РС 3000 1
3 Буровой станок с долотом 270 мм. (дизель-гидравлический) ДМ-М2 2
4 Автосамосвал БелАЗ-75306 220 тн 8
5 Автосамосвал Холпак 830 Е 220 тн 6
коксующихся углей на 1 400 тыс. т в год возможно осуществить уже в 2008 году. При этом, общая добыча угля разреза «Нерюн-гринский» составит к 2008 году 10 000 тыс. т, при вскрыше 60 000 тыс. м3.
Анализ проверочных расчетов показал, что основным ограничивающим фактором является наличие оборудования на производстве вскрышных, добычных, отвальных работ, а так же на транспортировке угля и вскрышных пород. Причем наиболее узким местом, сдерживающим возможное увеличение производственной мощности разреза по добыче, является как раз обеспеченность горных работ автотранспортом.
Расчеты показали, что для увеличения производственной мощности разреза «Нерюнгринский» до 10 млн. т угля в год необходимо приобрести комплект горно-транспортного и вспомогательного оборудования.
Перед руководством и специалистами ОАО ХК «Якутуголь» встало множество вопросов: на сколько эффективен будет проект по техническому перевооружению разреза «Нерюн-гринский», когда проект начнет приносить прибыль, какое оборудование и где приобрести, и самый главный и сложный вопрос где найти инвестора, готового инвестировать в угледобывающее предприятие более 2 млрд.руб. для реализации проекта по увеличении добычи коксующихся углей.
Для решения всех этих и многих других вопросов был разработан бизнес-план инвестиционного проекта «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский», основной целью которого являлось обоснование целесообразности привлечения заемных средств на приобретение технологического оборудования для увеличения объема добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский» на 1400 тыс. т в 2008 году.
С самого начала было очевидно, что без привлечения инвестиционных ресурсов со стороны «Якутуголь» не сможет обойтись,
цена вопроса была слишком велика и подразумевала привлечение долгосрочных кредитных ресурсов.
После проведения длительного и сложного переговорного процесса 14 октября 2004 года ОАО ХК «Якутуголь» подписало кредитное соглашение с фирмой «Сумитомо Корпорейшен» на привлечение 75 млн. дол. США на семь лет, до октября 2011 года, со льготным периодом 2,5 года. Льготный период обусловлен необходимым временем до выхода добычи угля разреза «Нерюнгринский» в коксовую зону.
Для реализации инвестиционного проекта было заключено 4 импортных и 1 отечественный контракт на приобретение технологического оборудования. В рамках этих контрактов было приобретено основное горно-транспортное оборудование, приведенное в табл. 4.
Фактически, в течение всего 2005 и 9 месяцев 2006 годов была введена в эксплуатацию вся вышеперечисленная техника.
Общая балансовая стоимость введенного в эксплуатацию оборудования по данному инвестиционному проекту составила более 1 890 млн. руб. (табл. 5).
Планировалось, что ввод в эксплуатацию только одного вскрышного экскаватора РС-8000 с основными техническими характеристиками: емкость ковша - 36 м3 и часовой производительностью - 1754 м3, должен позволить увеличить годовую добычу угля на 1 млн. т.
Так как целью данного проекта является не сам факт приобретения техники, а именно увеличение объемов добычи коксующегося угля ОАО ХК «Якутуголь» к 2008 году на 1400 тыс. т, то данный проект находится еще на стадии реализации, ведь главная цель его не достигнута.
Кроме того, за счет получения прибыли от продажи дополнительных объемов угольной продукции необходимо до 2011 года произвести возврат заемных средств в объеме 75 млн. дол. США (+ % за их использование).
Для того, что бы определить в настоящий момент времени вероятность успешного завершения данного проекта, и соответственно, достижения главной его цели, воспользуемся методикой расчета Индикатора вероятности успеха (PSI), которая была представлена в данной работе ранее (см. п. 4.6. Критерии успешных проектов).
Расчет Индикатора вероятности успеха
Сопоставим фактическую реализацию инвестиционного проекта «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский» тем десяти этапам, которые предлагает для оценки успешности проектов Фергус О' Коннэл в своей книге «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» и рассчитаем Индикатор вероятности успеха данного проекта.
Так как PSI (Probability of Success Indicator) - может быть рассчитан в любой точке жизни проекта, то это дает нам возможность оценить соответствие данного проекта десяти этапам «Серебряной пули» и вероятность того, что проект завершится успешно, еще на стадии его реализации.
И так, рассчитаем PSI (Probability of Success Indicator) для проекта «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюн-гринский».
1. Цель четко определена?
На первый взгляд, достаточно, цель определена сразу и предельно четко - увеличение добычи угля на 14GG тыс. т в 2GG8 году. Но только на первый.
Лишь после начала реализации данного проекта появилось понимание того, что главной целью данного проекта является не привлечение кредита на 75 млн. дол. США и не приобретение техники. И в настоящий момент времени, когда кредит получен, а основное горно-транспортное оборудование за счет данного кредита уже приобретено и введено в эксплуатацию, данный проект не завершен, а находится в стадии реализации. (Соответственно lG баллов из 2G).
2. Такой список работ, чтобы каждый знал свою часть
Все что касается привлечения кредитных ресурсов и обязательств каждого структурного подразделения нашего предприятия по кредитному соглашению, то это было расписано достаточно подробно с указанием ответственных лиц и сроков исполнения.
Чего, к сожалению, нельзя сказать о других подэтапах реализации данного проекта...
Если бы главной целью являлось бы только привлечение кредита, то проект получил бы баллы по максимуму, а так только половина, и то «с натяжкой». (Соответственно lG баллов из 2G).
3. Один руководитель
Номинально, руководитель данного проекта конечно существует. Но скорее он является куратором (заказчиком, спонсором и т.д.) данного проекта, чем его руководителем, который повседневно живет только этим проектом.
К сожалению, действующего лидера проекта, который бы руководил работой команды, у этого проекта не существует. (Следовательно, только 1 балл из 10).
4. Распределение людей по задачам
Один из постулатов успешности проекта звучит так: «У каждой задачи должно быть имя исполнителя».
К сожалению, как уже говорилось выше, в этом проекте достаточно подробно были расписаны только ответственные лица по привлечению и отработке кредитного соглашения с Сумитомо Корпорейшн, и то, ответственными за выполнение тех или иных задач являлись начальники управлений, то есть не сами исполнители.
Возникла ситуация, когда вместо плана проекта с точным определением задач, сроков их реализации и ответственных за все это лиц, начал использоваться разработанный институтом бизнес-план инвестиционного проекта, который был разработан для обоснования необходимости иностранных инвестиций и мог бы быть промежуточным продуктом в плане реализации всего проекта.
В итоге, 4 балла из 10.
5. Запасная позиция
Как показала жизнь, планы это одно, а действительность часто совсем другое.
С того момента как начал осуществляться инвестиционный проект «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Не-рюнгринский» прошло более 2 лет.
Таблица 5
Ввод в эксплуатацию оборудования, приобретенного в рамках за 2005-2006 год (по состоянию на 1 сентября 2006 г.)
№ п/п Вид оборудования № шасси Гараж. № План по бюджету Дата ввода в экспл.
1 2 3 4 5 6
1 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 76 147 32 572 000 29.04.05
2 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 78 148 32 572 000 29.07.05
3 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 81 149 32 572 000 29.07.05
4 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 84 151 32 572 000 29.07.05
5 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 85 152 32 572 000 29.07.05
6 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 86 153 32 572 000 29.07.05
7 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 87 154 32 572 000 30.09.05
8 Карьер. самосвал БелАЗ-75306 88 190 32 572 000 30.09.05
Итого БелАЗ-75306 260 576 000
1 Карьер. самосвал Комацу-830Е 777 4023 80 730 000 30.11.05
2 Карьер. самосвал Комацу-830Е 780 4024 80 730 000 30.11.05
3 Карьер. самосвал Комацу-830Е 782 4025 80 730 000 30.12.05
4 Карьер. самосвал Комацу-830Е 784 4026 80 730 000 31.03.06
5 Карьер. самосвал Комацу-830Е 790 4027 80 730 000 10.02.06
6 Карьер. самосвал Комацу-830Е 799 4028 80 730 000 17.03.06
Итого Комацу-830Е 484 380 000
1 Экскаватор РС 8000 №1 12048 5 445 923 000 30.12.05
инвестиционного проекта с Сумитомо Корпорейшн
Баланс. ст-ть (в руб) Курс $ на дату ввода Стоимость в $ Незавершенное строительство Примеча- ние
руб. $
7 8 9 10 11 12
38 674 095,52 27,8055 1 390 879,34 Пр.176 от 28.04.05
39 357 681,71 28,6817 1 372 222,77
39 354 038,52 28,6817 1 372 095,74
39 394 646,96 28,6817 1 373 511,58
39 233 005,44 28,6817 1 367 875,87
39 121 897,64 28,6817 1 364 002,05
39 905 412,51 28,6817 1 391 319,64
39 833 515,65 28,6817 1 388 812,92
314 876 293,95 11 020 719,92
86 995 773,96 28,4244 3 060 601,95
86 348 888,32 28,4244 3 037 843,84
88 639 603,07 28,7900 3 078 833,03 Пр.538 от 29.12.05
89 722 501,36 27,7626 3 231 775,89
89 665 016,27 28,2496 3 174 027,82 Пр.43 от 09.02.06
91 170 387,99 27,8171 3 277 494,35
532 542 170,97 18 860 576,87 0,00 0,00
394 077 660,08 28,7900 13 688 004,87
1 2 3 4 5 6
2 Экскаватор РС 8000 №2 12049 6 445 923 000 24.03.06
Итого Экскаватор РС 8000 891 846 000
1 Бур.станок с дол. 270 мм №1 4363 55 206 000 24.03.06
2 Бур.станок с дол. 270 мм №2 4364 55 206 000 14.04.06
Итого Бур.станок 110 412 000
1 Экскаватор добычной РС 3000-6 6223 144 155 000 15.09.06
Итого Экскаватор РС 3000 144 155 000
1 Контейнер
Итого Контейнер 0
В С Е Г О 1891369 000
За это время многое изменилось:
1. Конъюнктура спроса и предложения на международном рынке угля. После пика цен на уголь в 2005 году наступило время спада. Появились сложности в реализации угольной продукции.
2. Изменились курс доллара США и Евро, от которых напрямую зависит прибыль экспортно-ориентированного
3. предприятия, а так же платежи по контрактам на импортную технику.
4. Растут цены на приобретаемую технику, так же как и на электричество, ГСМ, запасные части....
5. Сменился собственник: 25 % + 1 акция была (блокирующий пакет) ОАО ХК «Якутуголь» были приобретены на аукционе фирмой «Мечел».
6. И многое, многое другое.
Все эти изменения, конечно, не могли не повлиять на реализацию длительного инвестиционного проекта, которым и является проект с Сумитомо Корп.
История показала, что отнюдь не все эти риски были просчитаны и учтены в данном проекте.
Продолжение таблицы 5
7 8 9 10 11 12
392 800 140,20 27,7680 14 145 784,36
786 877 800,28 27 833 789,23 0,00 0,00
60 981 235,48 27,7680 2 196 097,50
60 343 360,07 27,6985 2 178 578,63
121 324 595,55 4 374 676,13 0,00 0,00
137 125 272,20 26,8015 5 116 328,27 0,00
137 125 272,20 5 116 328,27 0,00 0,00
201 000,00 27,6500 7 269,44 1 775 000,00 64 195,30
201 000,00 7 269,44 1 775 000,00 64 195,30
1892 947132,95 67213 359,86 1 775 000,00 64195,30
И, все-таки, думаю у руководства ОАО ХК «Якутуголь» была запасная позиция, и какие-то свои замыслы и допуски на ошибки, ведь не смотря на все произошедшее, проект реализовывается. (5 из 10 баллов).
7. Стиль руководства
Несмотря на то, что в компании преобладает авторитарный стиль руководства, а конкретной команды, реализующей данный проект, как и менеджера, отвечающего за его реализацию, просто не было, ключевые моменты данного проекта были переданы людям, которые действительно смогли их отработать.
Например, был создан прецедент по привлечению длительных кредитных ресурсов японской фирмы Сумитомо Корпорейшен объемом 75 млн. дол. США сроком на 7 лет по сложнейшей схеме финансирования и обеспечения, которая и на данный момент успешно отрабатывается специалистами финансово-кредитного отдела ОАО ХК «Якутуголь». (5 из 10 баллов).
8. Знать то, что происходит
Регулярных отчетов по выполнению данного проекта и разработанных мониторинговых механизмов не существует. Да и нет конкретного человека (проектного менеджера), который должен подготавливать отчетную информацию о проекте; о ходе выполнения работ; о соотношении плановых и фактических результатах; обо всех изменениях в плане проекта; о возможных рисках и т. д.
А если нет регулярной и достоверной информации о реализации проекта в любой момент времени, то о принятии своевре-
менных управленческих решений и об управлении проектом в целом речи вестись не может вообще.
Ведь управление проектом - это управление изменениями.
То, что фактическое состояние дел уже в самом начале реализации проекта отличалось от диаграммы Гантта, представленной в бизнес-плане, стало ясно практически сразу, что еще раз показывает невозможность замещения детального плана проекта приведенным в бизнес-плане, в лучшем случае, поэтапным графиком проведения работ и необходимостью постоянного мониторинга реализации проекта.
Информация о выполнении проекта, конечно, поступала руководству, но скорее по его запросам, в виде аналитических записок по каким-то конкретным направлениям деятельности: финансовой части, реализации импортных контрактов на приобретение техники, планов по вскрыше и добыче угля и т.д., то есть не в комплексе, а скорее фрагментарно, от разных служб и управлений.
Впрочем, управление по финансам и инвестициям в связи с тем, что отрабатывало финансовую часть реализации данного проекта, взяло на себя роль некого координатора в части консолидации и предоставления разноплановой информации высшему руководству ОАО ХК «Якутуголь» (5 из 10).
9. Сообщать людям, что происходит
Так как план (поэтапный график проведения работ в бизнес-плане) не менялся, то сообщать об изменениях в плане было незачем, да и некому, ведь команды проекта, как говорилось выше, не существовало.
Регулярные многоплановые отчеты о выполнении данного проекта, насколько мы знаем, то же отсутствовали.
Таблица 6
Индикатор вероятности успеха: таблица анализа
№ п/п Наименование этапа Максимальные значения Фактические значения
1 Цель 20 10
2 Список задач 20 10
3 Один лидер 10 1
4 Распределение людей 10 4
5 Запасная позиция 10 5
6 Стиль руководства 10 5
7 Знать, что происходит 10 5
8 Сообщать, что происходит 10 5
9 Повтор этапов с 1 по 8 0 0
10 Приз 0 0
Общий итог: 100 45
В то же время, информация распространялось, может быть, не так быстро как хотелось бы, и не в форме официальных отчетов, но все-таки, исполнители ей обладали.
Информация «просачивалась» с уровня топ-менеджмента до конкретных исполнителей после проведения совещаний, которые проводились именно на уровне высшего руководства предприятия. Потом, через своих непосредственных начальников необходимая ее часть попадала к исполнителям.
Все таки, 5 из 10 баллов.
10. Повтор этапов с 1 до 8 (нет баллов)
11. Приз (нет баллов)
Для большей наглядности и удобства проведения анализа, сведем в таблицу все полученные результаты и сравним с максимально возможными для каждого этапа значениями (табл. 6.).
Итого, Индикатор вероятности успеха данного проекта составил 45 баллов из 100 возможных.
Причем на стадии планирования наш проект набрал 30 баллов из 40 возможных, а общий балл проекта так же оказался значительно ниже 60, что заставило нас отнести успешное его выполне-
ние, в соответствие с данной методикой, к разряду событий с невысокой степенью вероятности.
Напоминаем, что успешное выполнения проекта - это не просто "Обеспечить выполнение работ", а "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".
То есть успешно завершенным можно назвать лишь тот проект, результаты которого укладываются в область с тремя ограничениями: время, бюджет и качество работ (масштаб).
Мы отдаем себе отчет в том, что данная методика оценки успешности проектов на базе расчета Индикатора вероятности успеха достаточно субъективна и груба; возможно, так же, что мы еще не облада-
ем компетенцией, что бы провести этот анализ на достаточно высоком профессиональном уровне.
Вполне возможно, что 45 % из 100 - это заниженная оценка для проекта, который и сейчас реализуется в ОАО ХК «Якутуголь».
Но на настоящий момент времени затраты на реализацию в жизнь инвестиционного проекта проект «Увеличение добычи коксующихся углей на разрезе «Нерюнгринский» вместо запланированных 75 млн. дол. США составили сумму более 107 млн. дол. США. (это практически 1,5 бюджета), что заставляет задуматься.
А ведь это один из самых успешных проектов ОАО ХК «Якутуголь».
Мы попытались сопоставить разработанные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене критерии успешности проектов состоянию дел на нашем предприятии.
Практически ни по одному из представленных критериев (см. п. 4.6.) ОАО ХК «Якутуголь» не набирает очки.
На нашем предприятии не устранены те препятствия, которые мешают успешной работе над проектами. Повторим их еще раз:
- застарелое мышление в границах отделов;
- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");
- доминирование иерархии;
- инертность структур, принимающих решения;
- противостояние устойчивых сфер.
Все проблемы и вопросы, связанные с реализацией данного проекта, вполне характерны для процесса реализации других проектов «Якутугля».
Для решения всех этих проблем и необходимо внедрение системы управления проектами, основанной на теоретических постулатах проектного менеджмента, рассмотренных в данной работе ранее.
— Коротко об авторах ----------------------------------------------
Янбулатова О.М. - начальник отдела по инвестициям, ОАО ХК «Якутуголь»,
Гордиенко С.А. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»,
Энис А.Э. - гл. бухгалтер филиала ОАО ХК «Якутуголь» Узел производственно-технической связи,
Кирса Т.Г. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
