CC BY
170
УДК 334.7
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства
Платонова Елена Дмитриевна
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономической теории Доктор экономических наук, профессор E-Mail: e.d.platonova@mail.ru
Улитина Елена Валерьевна
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва Заведующая кафедрой Бизнес-статистики Кандидат экономических наук, доцент E-Mail: eulitina@mfpa.ru
Самойлов Вячеслав Александрович
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономики образования Доктор экономических наук, профессор E-Mail: vsamoylov@mfpa.ru
Корешков Олег Владимирович
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономической теории E-Mail: oleg_kor_76@mail.ru
Основные теоретические и методические подходы к разработке аутсорсинговой бизнес-модели современной
предпринимательской структуры
Аннотация: Опыт применения на практике концепции аутсорсинга показал, что попытки встраивания аутсорсинга в существующую модель администрирования предпринимательского бизнеса, как отдельного элемента, не дают положительного результата. Авторы обосновывают необходимость нового подхода, который заключается в разработке целостной бизнес-модели, ее адаптации к потребностям развития
предпринимательского бизнеса для повышения его конкурентоспособности.
Разработка аутсорсинговой бизнес-модели предполагает рассмотрение и обобщение основных теоретических и методических подходов к построению бизнес-моделей современных предпринимательских структур.
Авторы последовательно анализируют различные подходы к разработке бизнес-модели современной предпринимательской структуры.
В ретроспективном аспекте одним из первых разработчиков бизнес-модели на основе современных технологий является компания ИБМ. Разработчики предложили компонентный подход к построению бизнес-моделей, который был в дальнейшем реализован в построении бизнес-моделей (Остервальдера-Пинье; 7S; Конкурентных и Кооперативных сил; Структура -Поведение- Результат и др.).
Компетентностный подход предложен в работах К. К. Прахалада и Г. Хамела (модель «Ключевые - Неключевые компетенции»). Функциональный подход обеспечил разработку бизнес-модели «Стратегическое ядро бизнеса - Периферийные функции». В рамках ресурснофакторного подхода разрабатывались Модель новаций, Модель уникальных ресурсов, Модель технико-технологического превосходства, Модель инноваций (6+1) и другие инновационные бизнес-модели. Использование институционального подхода приводит к необходимости включать в состав бизнес-модели ценности бизнеса (бизнес-модель корпорации Роллс-Ройс). Маркетинговый подход является наиболее распространенным методическим подходом к выстраиванию бизнес-моделей (Приманки и Крючка, Lego; Google и др.). Широко применяется процессный подход (модель бизнес-процессов, модель бизнес-потоков). Коммуникационный подход приводит к построению сетевой бизнес-модели.
Исследование показало, что контуры наиболее перспективных и аргументированных подходов к построению бизнес-модели лежат в плоскости разработки и применения интегрированного подхода к построению аутсорсинговой бизнес-модели.
Ключевые слова: Предпринимательство; субъект предпринимательства; бизнес-моделирование; аутсорсинг; бизнес-модель; аутсорсинговая бизнес-модель; разработка бизнес-модели.
Идентификационный номер статьи в журнале 121EVN613
Elena Platonova
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Russia, Moscow E-Mail: e.d.platonova@mail.ru
Elena Ulitina
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Russia, Moscow E-Mail: eulitina@mfpa.ru
Vyacheslav Samoylov
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Russia, Moscow E-Mail: vsamoylov@mfpa.ru
Oleg Koreschkov
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Russia, Moscow E-Mail: oleg_kor_76@mail.ru
The main theoretical and methodical approaches to development of outsourcing business model of modern enterprise
Abstract: Experience of applying in practice the concept of outsourcing has shown that attempts to incorporate the outsourcing into the existing business model as a separate element do not bring the positive result. Authors have proved the necessity for a new approach which is to develop the Outsourcing business model, adapting it to the requirements of the development of enterprise business to improve its competitiveness.
The development of Outsourcing business model assumes the consideration and generalization of the main theoretical and methodical approaches to creation of Business models of modern entities.
Authors have consistently analyzed the various approaches to development of Business model of modern entities.
In retrospective aspect one of the first developers of a business model on the basis of modern technologies was IBM company.
The developers have proposed the component approach to create the Business model, which one was later implemented as the various business models (Osterwalder-Pigneur; 7S; Competitive and Cooperative forces; Structure-Behavior-Result, etc.).Competence-Based approach was suggested by K. K. Prahalada and G. Hamela (model "Keys -Non-keys competences"). Functional approach provided the development of a Business model "A strategic core of business - Peripheral functions". In the frame of the resource and factorial approach were designed Model innovations, Model unique resources, Model of technical and technological superiority, the Model of innovation (6 +1) and
other innovative Business models. Using the institutional approach leads the necessity to include in composition of a business model of value of business (the Rolls-Royce corporation business model). Marketing approach is the most widespread methodical approach to creation of business models (Bait and Hook, Lego; Google, etc.). Process approach (a business process model, model of business flows) is widely applied. Communication approach leads to creation of a network business model.
The study has shown that the most perspective and reasoned approaches to creation of a business model are to develop the integrated approach to creation of Outsourcing business model.
Keywords: Entrepreneurship; business entity; business modeling; outsourcing; business model; outsourcing business model; development of business models.
Identification number of article 121EVN613
Актуальной научно-практической задачей отечественной экономической науки является анализ успешных предпринимательских практик, в результате которого были бы сформулированы направления повышения конкурентоспособности российских бизнес-единиц с учетом специфики национальной экономики.
Одной из таких предпринимательских практик, которые достаточно широко применяются в глобальной экономике, является аутсорсинг.
В российской бизнес-практике данное явление получило определенное распространение. Однако речь о массовом применении аутсорсинга отечественными предпринимателями, несмотря на подтвержденные западной практикой преимущества, пока не идет. В большей степени аутсорсинг применяется зарубежными компаниями, работающими на российском рынке.
Это объясняется, на наш взгляд, недостаточной проработкой теоретических и -методических подходов к построению бизнес-модели на основе аутсорсинга. Безусловно, попытки встраивания аутсорсинга в существующую модель администрирования предпринимательского бизнеса, как ее отдельного элемента, обречены на неудачу.
Необходим новый подход, который заключается в разработке целостной бизнес-модели, ее адаптации к потребностям развития предпринимательского бизнеса для повышения его конкурентоспособности на российском рынке.
Разработка аутсорсинговой бизнес-модели предполагает рассмотрение и обобщение основных теоретических и методических подходов к построению бизнес-моделей современных предпринимательских структур.
Бизнес-моделирование, как направление управленческой науки, стало активно развиваться в период перехода современного бизнеса к широкому использованию информационных технологий. Их применение привело к качественным изменениям в процессах управления субъектами предпринимательства.
Для реализации потенциальных возможностей, заложенных в применении информационных технологий в части создания управленческих систем, потребовалась формализация и предельно точные описания всех бизнес-компонентов предпринимательской структуры, а также бизнес-функций, бизнес-процессов, бизнес-операций и их «владельцев».
Данная задача могла быть успешно решена только группой профессионалов, и предполагала инвестирование в создание комплексных управленческих продуктов. Несмотря на это, в жестких условиях конкурентной борьбы наличие у менеджмента компаний актуальной управленческой информации в режиме on-line обеспечивало значительное преимущества перед конкурентами.
Бизнес-моделирование получило значительный импульс благодаря работе профессиональных команд по созданию и внедрению мощных программных продуктов -комплексных управленческих программ ERP (Enterprise Resource Planning). В этой связи далеко не случайно, что институт корпорация ИБМ - IBM Institute for Business Value -принимает активное участие в исследовании современных бизнес-моделей, обеспечивая информационно-технологическую сторону их разработки и адаптации к высоко конкурентной бизнес-среде глобальной экономики[1].
К числу наиболее распространенных в глобальном экономическом пространстве программ планирования ресурсов предприятий следует отнести продукты SAP, SunSystem, Oracle, Scala и другие. Эти продукты востребованы на российском рынке дочерними компаниями транснациональных корпораций, а также крупными российскими структурами.
Так, продуктами SAP пользуются крупный российский бизнес - ОАО «Сургутнефтегаз», АО НК «Башнефть», Группа компаний «КАМАЗ» и другие[2].
В настоящее время бизнес-моделирование выступает областью принятия управленческих решений в отношении формирования конкурентных моделей, которые наиболее полно раскрывали уникальные конкурентные преимущества предпринимательских структур.
Разработка субъектом профессионального предпринимательства определенных бизнес-моделей отразила содержание важнейшего этапа в развитии управленческой науки - отход от тезиса «менеджмент, как искусство» и переход к новой основе - «менеджмент, как технология»[3].
В отечественной и западной литературе существует многочисленные определения понятия «бизнес-модель». Необходимо отличать понятия «бизнес-модель» и «модель процесса управления». Бизнес-модель выступает более широким понятием. В данном контексте «модель» не сводится к схематичному, упрощенному отражению реальной ситуации. Бизнес-модель является, прежде всего, описанием основных принципов создания, развития и успешной работы предпринимательской организации, как целостной микросистемы.
В своем становлении бизнес-моделирование опиралось на успешную практику постоянно обновляющихся бизнес-моделей. Так, в 50-е годы прошлого века объектами анализа выступали бизнес-модели ресторана Макдоналдс (McDonald’s) и японского производителя автомобилей Тайота (Toyota). В 60-е годы новаторские идеи в построении бизнес-моделей были воплощены сетью магазинов розничной торговли Уол-Март (Wal-Mart). В 70-80-х годах разработали и успешно адаптировали бизнес-модели логистические компании ДХЛ (DHL) и ФедЭкс (FedEx), высокотехнологичные компании Интел (Intel) и Делл Компьютер (Dell Computer). В 90-х годах успех демонстрировали интернет-магазины иБэй (eBay), Амазон (Amazon), сеть кафе Старбакс (Starbucks).
Несмотря на значительные расхождения позиций, исследователи разделяют положение о том, разработка субъектом предпринимательства собственной уникальной модели функционирования бизнеса не является спонтанной деятельностью, основанной на интуиции предпринимателя. Создание и последующая адаптация разработанной бизнес-модели является хорошо продуманным процессом реализации миссии компании, ее стратегии по обеспечению своей конкурентоспособности на локальных и глобальном рынках в долгосрочной перспективе.
Отдельные исследователи разделяют точку зрения, согласно которой бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков, т.к. составляет основу конкурентного преимущества компаний в долгосрочном горизонте ее деятельности [4,с.4].
При всей важности этапа бизнес-моделирования в построении профессионального бизнеса, можно, на наш взгляд, утверждать, что, с одной стороны, выбор субъектом предпринимательства определенной операционной бизнес-модели подчинено общей стратегии компаний, а, с другой стороны, бизнес-стратегию следует рассматривать, как элемент концептуальной бизнес-модели субъекта предпринимательства.
Разработка аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры предполагает более детальный анализ представленных в управленческой литературе теоретических и методических концептов.
В ретроспективном аспекте одним из первых разработчиков бизнес-модели на основе современных технологий является компания ИБМ. Разработчики предложили компонентный подход к построению бизнес-моделей, выделив основные направления ее разработки:
• бизнес-назначение (Business purpose), которое формулируется при ответе на вопрос: «Почему существует эта фирма?»;
• основные виды деятельности (Activities), которые регулярно выполняются фирмой;
• ресурсы (Resource), состоящие их основных фондов и человеческого капитала;
• управление (Governance), определяющее механизм воздействия на деятельность и ресурсы;
• бизнес-сервис, который обслуживает потребности других конпонентов бизнес-модели [5].
Компонентный подход к разработке бизнес-модели выступает наиболее продуктивным подходом, получив значительную поддержку среди исследователей и консультантов. На его основе были разработаны многие бизнес-модели современных предпринимательских структур. К их числу следует отнести модель, предложенную Александром Остервальдером (Alexander Osterwalder ) и Ивом Пинье (Yves Pigneur) на основе их видения основных компонентов бизнеса (модель Остервальдера-Пинье).[4].
Авторы предложили рассматривать процесс разработки бизнес-модели, как процесс выделения конкурентных преимуществ фирмы на основе отдельных компонентов (структурных блоков), которые свойственны любой успешной бизнес-единице.
Данный прием разработки бизнес-модели получил название «модель Холста» («Model Canvas»), поскольку каждый предприниматель должен, исходя из имеющихся у него представлений о своей миссии, «разукрасить» имеющиеся на «холсте» элементы (компоненты) в различные «цвета» и их комбинации, которые бы наиболее полно отражали внутренние и внешние конкурентные преимущества фирмы.
В схематическом изображении «модели Холста» («Model Canvas») отражены следующие компоненты, характеризующие
• ключевые виды деятельности, или ключевые компетенции, которые необходимы для реализации бизнес-миссии компании (Key Activities);
• ключевых партнеров (Key Partners);
• ключевые ресурсы, которые необходимы для ключевой деятельности (Key Resourcers);
• ключевой продукт (ценностное предложение), обеспечивающий конкурентоспособность фирмы на определенном сегменте (нише) рынка (Value Propositions);
• систему отношений с основными потребителями, которые являются главными генераторами доходов фирмы (Customer Relationship);
• каналы доставки ключевого продукта основным потребителям (Channels);
• сегменты основных потребителей и их предпочтений (Customer Segments);
• структуру затрат, обеспечивающих маржу бизнесу (Cost Structure);
• потоки доходов, определяющих экономическую целесообразность выпуска и предложения ценности на рынок (Revenue Streams).
«Модель Холста» («Model Canvas»), как наиболее популярной версии модели Остервальдера-Пинье, состоит из девяти ключевых компонентов и выступает своеобразным шаблоном, служащим технологической основой разработки собственной операционной бизнес-модели в любой сфере деятельности (отрасли).
Александр Остервальдер и Ив Пинье постоянно совершенствуют и модифицируют методические подходы к разработке современных бизнес-моделей. Результатом таких модификаций выступает, например, четырех компонентная бизнес-модель.
В данной модификации построения бизнес-модели авторами выделены такие агрегированные бизнес-компоненты, как
• инфраструктура (Infrastructure), которая представлена основными рыночными возможностями; партнерской сетью; конфигурацией стоимости;
• предложение (Offer), которое определено продуктами, определяющими рыночное положение фирмы (Value Propositions);
• потребитель (Customer), который олицетворяется отношениями с клиентами (потребителями), каналами дистрибьюции, рыночными целями (уровнем продаж клиентам);
• финансы (Finance), представленные затратами и доходами фирмы.
В отличие от «модели Холста» авторами выделен центральный компонент бизнес-модели - предложение (Offer), конкретизированное в ценностном предложении (ключевом продукте), обеспечивающий конкурентоспособность фирмы.
Представленные модели Остервальдера-Пинье нацеливают субъекта профессионального предпринимательства на всесторонний подход ко всем бизнес-компонентам, которые необходимы для обеспечения формирования и последующей реализации уникальных конкурентных преимуществ бизнеса.
К основным недостаткам моделей Остервальдера-Пинье относится их статичность. Несмотря на то, что авторы указали на наличие взаимосвязей между компонентами во внутренней среде, данные модели не предполагают рассмотрение всех направлений взаимодействия фирмы с ее конкурентным окружением.
Известные зарубежные специалисты в области адаптации и анализа применения управленческих продуктов ERP Марк фон Розинг и Мария Хове включили в бизнес-модель динамический элемент - конкурентные силы[6].
В данной бизнес-модели более точно отражены закономерности функционирования современной экономики, а, именно, возрастающее давление глобальных конкурентов на субъектов национальной экономики. Им предложена «Модель конкурентных и кооперативных сил» (Competitive and Cooperative Forces), которые действуют в макросреде (Macro Environment).
Данная модель Розинг - Хове выступает разновидностью компонентного подхода. Динамические характеристики модели определяется выделением такого компонента, как «Конкуренты», к которым отнесены как существующие конкуренты (Rivals), так и потенциальные (Potential New Entrants).
Однако «Модель конкурентных и кооперативных сил» Марка фон Розинга и Марии Хове можно рассматривать как более совершенную разновидность компонентной модели
Остервальдера-Пинье. Вместе с тем, помимо динамического элемента - конкурентных и кооперативных сил - в модели выделены бизнес-факторы (Business factors).
К основным бизнес-факторам отнесены:
Применение при разработке бизнес-модели новых элементов, предложенных Марком фон Розингом и Марией Хове, позволяет субъекту предпринимательства четко оценивать конкурентоспособность фирмы и выделять уникальные конкурентные преимущества во внутренней и внешней среде бизнеса.
В современной постиндустриальной экономике уникальные преимущества определяются, прежде всего, степенью инновационности выводимого на рынок продукта -«ценностного предложения» (Value Propositions).
На решающую роль инноваций в формировании конкурентоспособной фирмы обратили внимание зарубежные исследователи Г. Чеcборо и Д. Тис [7] При этом само построение бизнес-модели виртуальной корпорации, основанной на инновациях и информационных технологиях, отнесено к организационной инновации.
Инновационная природа современного бизнеса определена наличием инновационного элемента во всех сферах функционирования субъекта предпринимательства - техникотехнической, производственной, инвестиционной, организационной, информационной, логистической, маркетинговой, социальной.
Результатом компонентного подхода к разработке бизнес-моделей является комплексная модель 7S (Seven S Framework), предложенная сотрудниками известной консультационной компанией МакКинзи (Mckinsey)
Анализируя компоненты успешных предпринимательских практик, они обнаружили, наличие таких компонентов бизнес-моделей, как:
• стратегия (Strategy);
• структура (Structure);
• системы (System);
• стиль (Style),
• сумма навыков^И^),
• сотрудники (Staff),
• совместные ценности (Shared values).
В профильной литературе первое описание модели 7S, как комплексной бизнес-модели с выделением семи ее компонентов, было дано Р. Уотерманом, Т. Питером и Ж. Филиппсом в 1980 году. Более подробно компоненты данной бизнес-модели раскрыты исследователями Р. Паскалем и Э. Этосом при анализе особенностей японского менеджмента, который в то время
ресурсы (Resource); компетенции (Competences); возможности (Capabilities); виды деятельности(Activities); позиция на рынке (Positions); бизнес-сервис (Business service).
демонстрировал значительные успехи в международной конкуренции в высокотехнологичных отраслях развивающейся глобальной экономики[8,а224].
Характерно, что в данной модели центральным компонентом, который связывает все другие компоненты, выступают совместные ценности. Под ценностями понимаются, прежде всего, ценности бизнеса, которые развиваются руководством организации, а затем воспринимаются персоналом фирмы.
Такое внимание исследователей к данному компоненту бизнес-модели далеко не случайно. Разработка бизнес-модели 7S явилось результатом обобщений исследователями общих черт и различий в организации японского и западного бизнеса. Конкурентоспособность японских компаний они усмотрели в решающей роли совместных ценностей, которые сплачивали изнутри японские бизнес-единицы, и делали их устойчивыми в конкурентной среде. В этой связи характерно определение совместных ценностей организации как то, во что она верит, ее убеждения и выстроенные на этой основе ценности организации.
Анализ различий японского и западного бизнеса, который проделала компания МакКинзи, позволила выделить «жесткие» и «мягкие» компоненты бизнес-модели.
К «жестким» относятся: стратегия, структуры, система, в то время как к «мягким» -стиль, сумма навыков, персонал. Различные сочетания «жестких» и «мягких» компонентов бизнес-модели обеспечивают разнообразие операционные бизнес-моделей, свойственных национальному предпринимательству.
Компания МакКинзи пришла к выводу, что для построения успешного бизнеса американским корпорациям необходимо большее внимание уделять именно «мягким» компонентам, свойственных японскому бизнесу.
Разработке комплексной модели 7S предшествовал анализ конкурентных преимуществ бизнеса, представленных в других бизнес-моделях. Одной из таких моделей является бизнес-модель «SBR” («Структура — Поведение — Результат»), которую впервые описал в 1930-х годах гарвардский экономист Э. Мэйсон, а развил в 1950-х его ученик Джо Бейн.
В исходном виде данная бизнес-модель позволяет оценить, насколько структурные факторы - рост спроса и наличие входных барьеров в отрасли - воздействуют на поведение предпринимателей и на конечные экономические результаты отрасли в целом, а также отраслевых бизнес-единиц [9].
В модели 7S, как и в модели SBR, значительное место уделено субъективному фактору - поведению, сотрудникам, навыкам, совместным ценностям.
Данный подход получил дальнейшее развитие в компетентностным подходе, на базе которого сформировалась известная бизнес-модель, разработанная К. К. Прахаладом и Г.Хамелом [10].
В компетентностном подходе к разработке бизнес-модели на первый план выдвигаются компетенции, которыми располагает субъект предпринимательства.
В составе компетенций субъекта предпринимательства К. К. Прахаладом и Г. Хамелом были выделены ключевые и неключевые компетенции.
Ключевые компетенции определяются как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Иными словами, ключевые субъекта предпринимательства - это, прежде всего, организационное знание, которое
определяется «глубокими способностями» предпринимателей сформировать конкурентные преимущества[8, с.67].
Обоснование К. Прахаладом и Г. Хамелом необходимости анализа ключевых компетенций лежит в основе создания многих бизнес-концептов. В частности, сходную позицию по вопросу применения компетентностного подхода занимают специалисты в области развития ключевых компетенций и персонала компаний. Так, глобальная консалтинговая компания в области управления Хэй Груп (Hay Group) разрабатывает бизнес-модели, направленные на реализацию человеческого потенциала субъекта предпринимательства. Постоянное совершенствование кадрового состава предпринимательских структур предполагает использование таких инструментов, как оценка должностей (Job Evaluation), включение эмоционального интеллекта (Manager Emotional Intelligence), выявление талантливых сотрудников (Talent Q), совершенствование факторов роста (Growth Factors) [11].
Одним из продуктивных подходов к разработке современной бизнес-модели предпринимательской структуры выступает функциональный подход, основанный на работах известного отечественного экономиста Ю.Б. Рубина [12]
Разработка бизнес-модели основана на теоретическом положении о том, что в управленческой функции предпринимателя необходимо выделять:
• ключевые (основные, профильные, базовые) функции предпринимателя, относящиеся к «стратегическому ядру» его бизнеса;
• неключевые (неосновные, периферийные, непрофильные) функции, которые выполняют важную, но обсуживающую роль по отношению к решению ключевых бизнес-задач.
Необходимость выделения ключевых функций (стратегического ядра) объясняется тем, что «ни один cубъект предпринимательского бизнеса, даже тот, кто cумел добиться позиции монополистического доминирования, не может позволить cебе чрезмерного распыления внимания и организационных усилий среди видов деятельности, не имеющих общей стратегической основы» [12, С.191].
Вокруг стратегического ядра бизнеса, функции которого выделился в процессе дифференциации предпринимательских функций, формируются остальные - неключевые (неосновные, периферийные, непрофильные) - функции современного субъекта предпринимательства.
Данный подход дает плодотворные идеи для разработки аутсорсинговой бизнес-модели субъекта предпринимательства. Вместе с тем, в профильной литературе представлен ресурсно-факторный подход к построению предпринимательской бизнес-модели.
Ресурсно-факторный подход к построению бизнес-модели развивается в рамках ресурсной теоретической концепции, которая представлена в работах отечественных и зарубежных авторов [13].
В отличие от компонентного подхода в основание построения бизнес-модели положены ресурсы и факторы, которые обеспечивают субъекту предпринимательства уникальные конкурентные преимущества и реализацию его динамических способностей.
Возможны различные классификации самих ресурсов и факторов, применяемых бизнес-единицами. По сути, экономическая наука еще в начале своего зарождения вырабатывала факторные модели организации предпринимательской деятельности.
В качестве основных факторов экономистами выделялись земля, труд и капитал. 3-х факторную экономическую модель можно рассматривать как предшественницу современных теоретических и методических подходов к построению бизнес-моделей. Количество факторов, которыми необходимо располагать предпринимателю по мере развития
предпринимательских практик, увеличивалось: к уже известным факторам прибавлялись новые, к числу которых относят предпринимательские способности, информацию, инновации, организацию.
Соответственно разработчики модифицировали содержание ресурсно-факторного подхода к построению бизнес-моделей, выделив такие современные модели как
• модель новаций (инноваций),
• модель уникальных факторов и ресурсов,
• модель технико-технологического превосходства.
В представленных бизнес-моделях разработчики опирались на теоретические положения современного менеджмента о роли инноваций, уникальных ресурсов и технологий в развитии субъектов предпринимательства.
Включение инновационных ресурсов и факторов роста обеспечивает конкурентоспособность компаний на глобальных рынках. Бизнес-практика успешных фирм подтверждает тот факт, что в современной бизнес-среде конкурентная борьба, за редким исключением, не принимает ценовой характер. Она выигрывается теми предпринимателями, которые сформировали уникальные инновационные технологии, вывели на рынок инновационный продукт, невоспроизводимый другими производителями, а также уникальные организационные способности по воздействию, содействию и противодействию субъектам рыночного окружения фирмы.
Бизнес-модель c центральным ресурсом «инновации» (6+1), представленная Центром предпринимательского творчества и системных инноваций, подчинена задаче разработки и использования инноваций, как основного конкурентного преимущества фирмы [14]. В данной бизнес-модели заложены потенциальные возможности трансформации инноваций в экономическую ценность, генерирование которой обеспечивает субъекта предпринимательства невоспроизводимый конкурентами набор уникальных ресурсов.
Разработчики модели с центральным ресурсом «инновации» (6+1) в определении состава других компонентов бизнес-модели в целом опирались на известную модель Остервальдера-Пинье, привнеся свое восприятие инновационного бизнеса. В качестве компонентов данной модели разработчики выделяют
• предложение потребительной стоимости, которая является описанием проблемы
потребителя (покупателя), решением этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя;
• сегмент рынка, как целевая группа потребителей;
• структура цепочки создания ценности, показывающая положение и деятельность фирмы, формирующей предложение потребительной стоимости в цепочке создания и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке.
• модель получения доходов и прибыли (генерирование дохода, структура
себестоимости, и планируемая прибыль);
• конкурентные стратегии, включающие способ создания устойчивого конкурентного преимущество и использовать его для укрепления конкурентной позиции фирмы на рынке;
• стратегии роста, объясняющие, как фирма собирается быстро развиваться и расти в течение длительного периода.
Таким образом, важнейшую роль в разработке бизнес-модели играет определение инновационных факторов внутренней и внешней конкурентоспособности. Механизмы отражение воздействия конкурентных сил, мощь и энергия конкурентных действий фирмы должны быть сконцентрированы на ключевом инновационном продукте любой предпринимательской фирмы.
Модель с центральным ресурсом «инновации» (6+1) отличается от ранее представленных тем, что инновации «пронизывают» все компоненты современной бизнес-модели. Разработчики подчеркивают, что предложение ценности (ключевой продукт) есть результат действия и взаимодействия всех инновационных компонентов бизнес-модели.
В инновационной экономике важнейшим условием успеха фирм является обладание качественным образовательным ресурсом. В этой связи определенное внимание заслуживают модели, построенные на идеях, заложенных в концепциях интеллектуального капитала и управления знаниями[8, с.151-154].
В практической плоскости данные модели характерны для высокотехнологичных компаний. Однако данные модели не являются концептуальными бизнес-моделями, а отражают подходы фирм к моделированию отдельных компонентов бизнес-модели предпринимательской организации.
В профильной литературе представлен институциональный подход к бизнес-моделированию общих основ деятельности субъектов предпринимательства в глобальной экономике.
Институциональный подход к разработке бизнес-моделей предпринимательских структур основан на теоретических конструктах институционального направления экономической мысли.
Использование понятия «институт» позволяет основать и выделить в бизнес-модели институты внешней и внутренней среды фирм. Это, прежде всего, такие важнейшие институты, как собственность, право, государство, рынок, конкуренция, регулирование, планирование, контроль, управление, контроль, финансы, налоги и другие институциональные образования. Кроме того, использование институционального подхода приводит к необходимости включать в состав бизнес-модели ценности бизнеса.
Институт «бизнес-ценности» выступает, по нашему мнению, более широким понятием, по сравнению с совместными ценностями модели 7S. К таком выводу можно прийти, проанализировав ценностную бизнес-модель английской корпорации Роллс-Ройс, которая имеет передовые технологии в области производства двигателей для самолетов, судов, газоперекачивающих установок.
Производяя высокотехнологичную продукцию, корпорация выстроила бизнес-модель на основе ценностных принципов деятельности. Центральной бизнес-ценностью корпорации Роллс-Ройс выступает доверие потребителей к высокотехнологичным продуктам компании (Trusted to deliver excellence).
В данной модели обоснованы ее конкурентные преимущества, к которым успешная высокотехнологичная компания отнесла:
• предоставление сервиса, который дает приращение ценности (Provide service that add value);
• инвестирование в передовые технологии и развитие способностей сотрудников (Invest in leading technologies and skilled people);
• развитие продукта мирового качества (Develop world-class product);
• эффективность производства (Manufacture efficiently);
• развитие близких отношений с потребителями в глобальном масштабе (Develop
close relationships globally) [15].
В ценностных бизнес-моделях просматриваются элементы маркетингового подход к разработке современных бизнес-моделей и их адаптации к высоко конкурентной бизнес-среде глобальной экономики.
Маркетинговый подход является наиболее распространенным методическим подходом к выстраиванию бизнес-моделей. Результатом его применения являются разнообразные бизнес-модели, в которых отражены особенности генерирования дохода предпринимателей на рынке и ключевые факторы успешности.
К числу наиболее известных маркетинговых бизнес-моделей следует отнести такие бизнес-модели, как:
• бизнес-модель «Приманки и Крючка», когда продается достаточно дешевый
ключевой продукт, но предлагаются необходимые для продолжения эксплуатации данного продукта дорогие расходные материалы (например, станки для бритья ТМ Жилет, оборудование для печати японской компании Ризо и др.);
• бизнес-модель компании Google, которая предоставляет бесплатно многие
сервисы для непосредственных потребителей, но, привлекается большое число пользователей, получает доход от рекламодателей, заинтересованных в большой аудитории;
• бизнес-модель датской компании Lego, рассчитанной на широкий ассортимент
продукции для детей по относительно недорогим ценам, но значителен объем продаж среди целевой аудитории[4].
Проанализированные выше подходы к созданию бизнес-моделей современных предпринимательских структур необходимо дополнить, выделив процессный подход.
Терминологический аппарат процессного подхода, применительно к построению системы менеджмента качества, раскрыт в стандарте ИСО 9000:2000 [16]. Согласно определению, данного в стандарте, любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. При этом для результативного функционирования, субъект предпринимательства должен определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.
Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, можно рассматривать как важный элемент бизнес-модели предпринимательской структуры, обеспечивающий контроль за всеми видами бизнес-процессов (сквозными, внутрифункциональными, операциями). Вместе с тем, применение процессного подхода позволяет разрабатывать комплексные модели бизнес-процессов, включая модели с фиксацией бизнес-потоков (бизнес-поток входа, внутренние потоки, потоки выхода).
Данные бизнес-модели отражают отраслевые особенности функционирования субъекта предпринимательства, ключевые факторы приобретения, удержания и развития конкурентных преимуществ в активной конкурентной среде бизнеса.
Описание бизнес-моделью потоков входа, внутренних потоков и потоков выхода раскрывает содержание и направления воспроизводственных процессов, происходящие в микросистеме (предпринимательской структуре). Соотношение и энергия основных бизнес-потоков - производственного, технологического, кадрового, материального, денежного, инвестиционного, информационного, логистического - определяется содержанием ключевой активности, производительностью факторов производства, потребностями ключевых клиентов, мощностью каналов поставки ключевой ценности потребителю. Так, если ключевая активность предпринимательской структуры связана с производством ценности в вещественно-материальной форме, то будут преобладать производственный, материальный и технологический потоки. Если ключевая активность - это сервисные услуги, то, соответственно, будут преобладать кадровые и информационные потоки. Однако, несмотря на отраслевую специфику бизнес-потоков, потоковой бизнес-модели особо выделяются потоки расходов и потоки доходов предпринимательской бизнес-единицы.
Внутрифирменные бизнес-потоки обеспечивают внутреннюю целостность предпринимательской структуры, выступая объектом корпоративного управления.
В профильной литературе содержится системное описание бизнес-процессов, которые образуют бизнес-модель современной предпринимательской структуры. Вместе с тем, при разработке бизнес-моделей современной предпринимательской структуры применяются комбинированные подходы. Так, результатом применения компонентного и процессного подхода выступает бизнес-модель, которую описал Марк фон Розинг со ссылкой на известных исследователей Р. Каплана, Д. Нортона [17]. По-нашему мнению, можно отнести как к компонентным, так и к процессным моделям
Данная бизнес-модель содержит такие стратегические компоненты, как миссия, видение, стратегические цели (Mission,Vision, Strategic Goals), которые определяют содержание внутренних процессов (Internal Business Process); перспектив отношений с ключевыми потребителями (Customer perspective); инновацией и обучения (Innovation and learning) и финансовые перспективы (Financial perspective). Разработчики данной бизнес-модели подчеркивают необходимость характеристики частных бизнес-процессов путем определения их целевой направленности, измеримости и достижимости (Objective, Measure,Target).
В настоящее время активно применяется коммуникационный подход к построению современной бизнес-модели, применение которого обеспечивает описание системы межфирменных бизнес-коммуникаций и бизнес-процессов субъекта предпринимательской деятельности.
Одним из направлений поиска исследователей стало построение сетевых бизнес-моделей, направленных на охват не только национального, но и глобального экономического пространствах.
Разработчики сетевой бизнес-модели с технико-технологической стороны организации бизнеса опираются на современные информационные технологии и сетевую организацию информационных потоков. Справедливо отмечаются новые возможности производителей и потребителей ключевых ценностей в информационной экономике, их тесная взаимосвязь в быстро растущих бизнес-сетях [18].
Однако, несмотря на то, что сетевая организация противопоставляется иерархической системе управления, при разработке данной организации должны быть выделены и описаны
основные компоненты бизнес-модели (ключевая ценность, ключевые потребители, ключевая активность и др.).
Таким образом, результатом проведенного анализа является выделение основных теоретических и методических подходов к разработке бизнес-модели современной предпринимательской структуры. К данным подходам в нашем исследовании отнесены: компонентный, компетентностный, функциональный, ресурсно-факторный,
институциональный, маркетинговый, процессный, коммуникационный.
Концептуальные бизнес-модели субъектов предпринимательства выстроены на фундаменте, описывающем приоритеты субъектов предпринимательства в создании уникальных конкурентных преимуществ и ключевых факторах успеха бизнеса. Специфика операционных бизнес-моделей определена выбором предпринимателем, или владельцем бизнеса, определенных элементов (компонентов, компетенций, функций, ресурсов, факторов, институтов, ценностей, процессов, потоков и др.) и их комбинацией.
Исследование показало, что контуры наиболее перспективных и аргументированных подходов к построению бизнес-модели лежат в плоскости разработки и применения интегрированного подхода к построению аутсорсинговой бизнес-модели. Интегрированный подход позволяет учитывать наличие дифференциации предпринимательских функций (ключевые и неключевые); специфику применения и комбинации внутренних и внешних ресурсов (факторов, компетенций, ценностей, технологий, инноваций), концентрацию усилий на удовлетворение запросов ключевых заказчиков в целевых рыночных сегментах (ниш), а также механизмы извлечения экономических выгод и управления стоимостью.
ЛИТЕРАТУРА
1. URL:http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/
2. URL: http://global.sap.com/cis/customer-testimonials/index.epx (дата обращения
05.12.2013)
3. Тарасов В. «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления». М, 2009.
4. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. М., 2012.
5. Component business models: Making specialization real// URL: http://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-6163-component-business-models.pdf
6. URL: http://www.docstoc.com/docs/109288581/Download-the-Business-Model
7. Чеcборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда
виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136.
8. Дирлав Дез. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. М., 2007.
9. URL: http://www.vestnikmckinsey.ru/manager-toolkit/struktura-povedenie-rezul-tat-spr
10. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня. М., 2002.
11. URL:
http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/misc/view_catalog.aspx
12. Рубин Ю. Б Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Market DS, 2006; Платонова Е.Д., Денисов, С.Б. Управление аутсорсинговой бизнес-моделью: трудности роста или рост трудностей?//Теория и практика общественного развития. 2012, №9
13. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формирования стратегии// Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. 2003, №3; Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб, 2006. Г. Б. Клейнер. Ресурсная теория системной организации экономики// Российский журнал менеджмента. 2011, Т.9, №3.
14. Котельников В. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы
для эпохи быстрых перемен.М., 2007; URL:
http://www.cecsi.ru/coach/business_model.html
15. URL: http://www.rolls-royce.com/reports/2011/business/our-bus-model.html
16. ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь (взамен ИСО 9000:1993 и ИСО 8402:1994)/ URL: http://www.stroyoffis.ru/gost_kacestvo/iso_9000_2000/iso__9000_2000.php
17. Каплан Р., Нортон Д. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.,2005
18. Сэведж Чарльз. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть
людей.М.1990.
Рецензент: Кузнецова Елена Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент, руководитель отдела ООО «Бизнес консультирование, менеджмент и аудирование».
REFERENCES
1. URL: http://www-935.ibm. com/services/us/gbs/thoughtleadership/
2. URL: http://global.sap.com/cis/customer-testimonials/index.epx (data obrashcheniya
05.12.2013)
3. Tarasov V. «Iskusstvo upravlencheskoy bor'by. Tekhnologii perekhvata i uderzhaniya upravleniya», Dobraya kniga, 2009
4. Osterval'der A., Pin'e I. Postroenie biznes-modeley. Nastol'naya kniga stratega i innovatora. M., 2012.
5. Component business models: Making specialization real// URL: http://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-6163-component-business-models.pdf
6. URL: http://www.docstoc.com/docs/109288581/Download-the-Business-Model
7. Checboro G.U., Tis D.Dzh. Organizatsionnye formy innovatsiy: kogda virtual'naya korporatsiya effektivna? // Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, № 1, 2003, s.123-136.
8. Dirlav Dez. Izbrannye kontseptsii biznesa. Teorii, kotorye izmenili mir. M., 2007.
9. URL: http://www.vestnikmckinsey.ru/manager-toolkit/struktura-povedenie-rezul-tat-spr
10. Khamel G., Prakhalad K.K. Konkuriruya za budushchee: Sozdanie rynkov zavtrashnego dnya. M., 2002.
11. URL:
http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/misc/view_catalog.aspx
12. Rubin Yu. B Konkurentsiya: uporyadochennoe vzaimodeystvie v professional'nom biznese. M.: Market DS, 2006; Platonova E.D., Denisov, S.B. Upravlenie autsorsingovoy biznes-model'yu: trudnosti rosta ili rost trudnostey?//Teoriya i praktika obshchestvennogo razvitiya. 2012, №9
13. Grant R. Resursnaya teoriya konkurentnykh preimushchestv: prakticheskie vyvody dlya formirovaniya strategii// Vestnik S.-Peterburgskogo un-ta. Seriya Menedzhment. 2003, №3; Kat'kalo V. S. Evolyutsiya teorii strategicheskogo upravleniya. SPb, 2006. G. B. Kleyner. Resursnaya teoriya sistemnoy organizatsii ekonomiki// Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta. 2011, T.9, №3.
14. Kotel'nikov V. Strategicheskoe upravlenie. Printsipial'no novye podkhody dlya epokhi bystrykh peremen.M., 2007; URL: http://www.cecsi.ru/coach/business_model.html
15. URL: http://www.rolls-royce.com/reports/2011/business/our-bus-model.html
16. ISO 9000-2000. Sistemy menedzhmenta kachestva. Osnovnye polozheniya i slovar'
(vzamen ISO 9000:1993 i ISO 8402:1994)/ URL: http://www.stroyoffis.ru/gost_kacestvo/iso_9000_2000/iso____9000_2000.php
17. Kaplan R., Norton D. Transformatsiya nematerial'nykh aktivov v material'nye rezul'taty. M.,2005
18. Sevedzh Charl'z. Menedzhment pyatogo pokoleniya: predpriyatie kak set'
lyudey.M.1990.
