CC BY
296
УДК 658.5«405»:005
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
М.А. РОМАНЮК
(Кафедра прогнозирования и планирования РГАУ — МСХА имени К.А. Тимирязева)
Высокая степень неопределенности внешней среды создает особые трудности в процесс принятия управленческих решений. К основным проблемам процесса стратегического менеджмента относятся : несоответствие методов разработки управленческих решений условия м функционирования экономической системы; отсутствие точного определения стратегии как экономической категории; взаимосв зь этапов стратегического целеполагани и анализа и их методические особенности; проблемы обоснования и выражения стратегии через систему экономических показателей; недостаток времени, доступного для корректировки стратегии в процессе ее реализации. Решение этих проблем и правильность выбранных методов управлени во многом завис т от знаний, квалификации и опыта менеджера.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, неопределенность внешней среды, стратегический анализ, иерархия целей, макросреда, микросреда, внутренняя среда, матричный метод, экономическая стратегия.
В экономической науке постоянно уделя ется внимание теории и практике менеджмента. Теоретические и методологические аспекты стратегического менеджмента представлены в трудах И. Ансоффа, П. Друкера, М. Портера, Г. Минцберга, Л. Басовского, Г. Парсаданова, К. Личко, В. Немчинова, В. Новожилова, В. Зотова и других экономистов-исследо-вателей. Однако существуют определенные трудности в процессе разработки стратегии, и решение этих проблем во многом зависит от способностей менеджера. Цель данной работы состоит в определении главных методологических проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе разработки стратегии.
Стратегический менеджмент — это особый вид управления, который учитывает долгосрочные цели раз-вити в услови х неопределенности внешней среды. Главным результатом стратегического менеджмента явля -етс стратеги . Стратеги — это система действий и способов развити , направленных на достижение цели. Стратегические цели и задачи направлены на укрепление возможностей и сильных сторон предпри ти относительно конкурентов.
Наличие информации, необходимой для принятия решений, я вля ется ключевым фактором эффективного управлени . Существуют различные способы оценки состо ни внешней среды. В нашем случае степень нео-
пределенности внешней среды оце- факторов; «постоянная — динамич-нивается с двух позиций: «простая — ная» как скорость изменения фактосложная» как количество влия ющих ров (схема 1).
Сложная внешняя среда
Г
Постоянная
Бюджетирование Управление по
слабым сигналам
Экстраполяция Ранжирование
стратегических
V У задач
Динамичная -----------►
Наблюдение Стратегический
Контроль менеджмент
Простая внешняя среда
Схема 1. Зависимость методов управления от состояния внешней среды
Методы принятия управленческих решений завис т от степени неопределенности внешней среды. Условия внешней среды, в которых функционируют и развиваютс все экономические системы, отличаются повышенным риском и характеризуются как неопределенные, поэтому в таких услови х преимущественно используютс экспертные методы.
Первая проблема стратегического менеджмента заключается в несоответствии методов разработки управленческого решени услови м экономической системы. Хозя йствующие субъекты вынуждены действовать в условиях динамичной и сложной внешней среды. И для таких условий не может быть типового формализованного способа выработки управленческого решения . Чаще всего менеджер использует систему
экспертных методов, которые более эффективны в услови х простой и динамичной внешней среды. Приме-ня емые методы отражаются на качестве и устойчивости стратегических решений. Поэтому выбор инструмен-тари дл обосновани управленческих решений во многом зависит от уровн квалификации и опыта менеджера.
Вторая проблема стратегического менеджмента заключается в том, что сама стратеги не определена как точна экономическа категори . И поэтому существует множество различных интерпретаций и методов ее разработки. По существу, стратеги — комплексна экономическа категория . Например, Генри Минц-берг дает определение стратегии как система 5 элементов [5], каждый из которых характеризует определенную функцию стратегии:
1. Plan (план) — это отображение стратегии через систему целей, задач и мероприятий.
2. Position (позиция) — это место (доля) предприятия на рынке относительно его конкурентов.
3. Practice (практика) — специальные приемы, действия, направленные против конкурентов.
4. Pattern — это модель поведения предпри ти в среде контактов.
5. Perspective (перспектива) — это период времени дл реализации стратегии.
В целом, стратегия — это управленческое решение о направлениях достижения цели в перспективе с определенным набором ресурсов и условий развити и относительно возможных действий конкурентов.
В законодательстве РФ категория «стратегия» отсутствует [3]. В связи с этим возникает комплекс проблем, св занный не только с методическими подходами к описанию и разработке стратегических решений, но и с процессом взаимодействи стратегического, отраслевого и территориального планировани на всех уров-н х управлени .
Третья проблема — последовательность и взаимосв зь этапов стратегического целеполагани и анализа.
Процесс разработки стратегии достаточно сложный. Он основывает-с на творческом мышлении и поиске менеджера, а не на машинальном следовании стандартной процедуре. В свя зи с этим к менеджеру, как к стратегу, предъя вля ются следующие требования: он должен обладать достаточными знаниями, квалификацией, опытом, а также особым типом мышления — системным, креативным и стратегическим. Кроме при-н ти управленческих решений менеджеру приходится решать вопросы относительно выбора методик стратегического анализа, целеполагания, описани стратегии и т.п. Процесс
стратегического менеджмента состоит из п ти основных взаимосв зан-ных этапов, характерных для всех уровней управлени : 1 — стратегический анализ; 2 — стратегическое це-леполагание; 3 — выбор стратегии;
4 — реализация стратегии; 5 — оценка эффективности и корректировка стратегии.
Эти этапы имеют пря мую и обратную свя зь, что я вля ется выражением главного принципа гибкого управления — возможности изменить стратегию в процессе ее разработки и реализации.
На схеме 2 отображен процесс стратегического менеджмента с второстепенными этапами. В области анализа предпосылок менеджер формирует стратегическую цель и проводит анализ среды. Результатом этой области вл ютс стратегические позиции предпри ти относительно его конкурентов. Однако в этой области есть существенна методологическа проблема: в идеальной ситуации этапы целеполагания и анализа должны проводиться параллельно. Цель фор-мируетс на основе результатов анализа, а анализ должен проводится с учётом цели.
Взаимопроникновение этапов анализа и целеполагани про вл етс не только в методических проблемах, но и в определении очередности этих двух этапов. Как правило, на практике предприятие, которое только формируется , начинает разработку стратегии с целеполагания, а работающее предпри тие — со стратегического анализа.
Четвертая проблема состоит в выборе методики обосновани стратегической цели. На этапе целеполагани выдел ютс две стадии: определение миссии и стратегической цели. Мисси — это концентрированна форма смысла существовани предпри ти , его предназначения . Стратегическая цель — это вектор развития, который позвол ет изменить и использо-
Схема 2. Разветвленная схема процесса стратегического менеджмента
вать условия таким образом, чтобы предпри тие развивалось эффективно.
В процессе стратегического менеджмента уделя ется особое внимание постановке цели, так как здесь цель вл етс не формальным описанием направления развития, а инструментом дл ув зки разнонаправленных возможностей и проблем. В структуре самой стратегии стратегическая цель играет роль каркаса, на основе которого формируютс мероприятия, увя занные между собой по срокам реализации и необходимым ресурсам.
Кроме этого, в структуре стратегических целей должны быть отмечены приоритетные направления в ранжированном поря дке, на которых нужно сосредоточить усили в случае небла-гопри тного развити ситуации и недостатка ресурсов. И наконец, уровни стратегических целей должны быть св заны с соответствующими уровн -ми иерархии стратегий развития . Така взаимосв зь позвол ет упростить механизм формировани стратегии
через систему меропри тий. В нашем случае взаимосв зь уровней целей и стратегий отражены в таблице 5. Наилучшим методом стратегического це-
леполагани вл етс декомпозици
цели. Графическое выражение этого метода называется «деревом целей». Декомпозиция цели — это разложение основной цели на составл ющие действия, которые адресованы конкретным исполнител м.
Метод декомпозиции позвол ет решить названные проблемы стратегического целеполагания, а также широко примен етс дл формирования «дерева ресурсов».
П та проблема состоит в обосновании комплекса методов стратегического анализа. На этапе стратегического анализа менеджеру необходимо решить несколько задач: 1 — сформировать информационную базу дл стратегического анализа, т.е. составить перечень вли ющих факторов; 2 — правильно оценить степень и характер влияния факторов, и сгруппировать их по средам;
3 — выбрать методики анализа дл соответствующих групп факторов;
4 — оценить характер взаимосвязей и взаимодействия между факторами;
5 — сформировать стратегические выводы.
Как отмечалось выше, стратегический менеджмент — это особый вид управления, который складывает-с в услови х динамичной внешней среды (см. схему 1). В этих услови х необходимо примен ть такие методы анализа и прогнозирования, которые принимают неопределенность вли ю-щих факторов как данность, а также позволяют ранжировать степень их влия ния . Примером подобных методов являются ранжирование и матричный метод. Они позвол ют не только определить наиболее важные факторы, которые влия ют на стратегию, но и выяснить, как управлять ими (табл. 1).
Т а б л и ц а 1
Пример матричного метода
Вероятность наступления фактора Влияние фактора
сильное слабое
Высокая • мониторинг • анализ • разработка стратегии • анализ • разработка стратегии
Низкая • мониторинг среды • мониторинг • анализ
В теории стратегического менеджмента все факторы группируютс следующим образом:
1. Факторы внешней среды — это совокупность комплексных факторов, влия ющих на предприятие, — деля тс на две группы:
1.1. макросреда — совокупность социальных, природно-экономических, экологических, политических и технологических факторов;
1.2. микросреда (среда контактов) — покупатели, товары-заменители, поставщики, конкуренты в отрасли, новички на рынке.
2. Факторы внутренней среды включают производственный потенциал, финансовую и экономическую систему, маркетинг и систему управ-лени .
Предприятие не может влия ть на факторы макросреды, оно может только реагировать. Но предприя тие может повлиять на факторы микросреды и на формирование стратегии его поведения. Особенности анализа внешней среды состоят в посто нном сравнении с конкурентами. Результатами анализа вл -ются:
• ключевые факторы успеха предприятия , такие как сильные стороны его потенциала, возможности развития во внешней среде;
• слабые стороны и угрозы, которые могут быть использованы конкурентами;
• стратегические позиции относительно конкурентов.
Выбор методов анализа зависит от уровн квалификации и интуиции менеджера. Кроме того, при разработке жизнеспособной и эффективной стратегии важно учитывать стратегические цели развити и на их основе сделать корректные выводы.
Основные методы стратегического анализа для каждого его раздела представлены в таблице 2.
Шестая проблема состоит в труд-ностя х выбора и выражении стратегии через систему показателей. Перед выбором стратегии менеджер уже имеет цель, результаты анализа и стратегические позиции. Он прорабатывает их в различных ситуациях и формирует стратегические альтернативы. Разработанные сценарии развити помогут ему не только лучше понять будущее развитие и выбрать правильную стратегию, но и при ее реализации сократить врем на прин тие решений в экстренных ситуаци х.
Т а б л и ц а 2
Основные разделы стратегического анализа
Разделы стратегического анализа Группа факторов Методика анализа
1. Анализ внешней среды Макросреда Социальные Технологические Экономические Экологические Политические STEEP
Микросреда Потребители Конкуренция в отрасли Новички на рынке Поставщики Товары заменители Матрица М. Портера «5 сил конкуренции»
2. Анализ внутренней среды Производственный потенциал Финансовая и экономическая система Система управления Маркетинг • Анализ рисков • Прогнозирование банкротства • Анализ бизнес-процессов • GAP-анализ точки разрыва • CVP-анализ точки безубыточности
3. Анализ стратегических позиций Позиция на рынке Анализ продуктового портфеля Анализ отраслевой привлекательности Анализ жизненного цикла Матрица Boston Consulting Group
Матрица General Electric
Матрица ADL-Life Cycle
Сводные стратегические позиции Ключевые факторы успеха SWOT-анализ
На следующем этапе менеджер сталкиваетс с проблемой формирования самой стратегии: как ее назвать и как ее описать с помощью системы показателей. Дл названи стратегии, как правило, используют типовые классификации, хотя можно описать стратегию и с помощью разветвленного «дерева целей».
В нашем случае применен матричный способ формировани стратегии по принципу делени среды на внутреннюю и внешнюю, а названия для стратегий прин ты классические. Таким образом, стратегии развития во внешней среде — это конкурентные стратегии М. Портера [2] (табл. 3).
Конкурентные
А стратегии развития внутренней среды основаны на классификации стратегий роста (табл. 4).
При формировании стратегии необходимо учитывать «дерево целей». Здесь важно установить взаимосвя зи между уровня ми стратегической цели и типом стратегии (таблица 5):
• Генеральная стратегия основы-ваетс на миссии и генеральной цели и реализуетс в долгосрочной перспективе;
• Бизнес-стратегии отражают на-правлени развити внутреннего потенциала предпри ти и его поведение на рынке. Они реализуютс в среднесрочной перспективе;
Т а б л и ц а 3
тегии М. Портера
Тип целевого рынка Стратегическое преимущество
низкие издержки дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации продукта
Узкий Стратегия фокусирования
С акцентом на снижение издержек С акцентом на дифференциацию продукта
Т а б л и ц а 4
Стратегии роста
Базовые стратегии Сущность
Стратегия выживания (сокращения) Стратегия стабилизации (ограниченного роста) Стратегия развития (роста) Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. Используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, высокой инфляции. К такой стратегии прибегают, когда финансовоэкономические показатели деятельности предприятия имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Используется в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда в целом положение удовлетворительное. Выражает стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
Иерархия целей и стратегий
Уро- вень Уровень стратегической цели Уровень стратегии Тип стратегии
I Миссия Генеральная стратегия
Генеральная цель
II А Цель развития внутренней среды Бизнес-стратегии Стратегия роста • Сокращение • Стабилизация • Рост
II В Цель развития внешней среды Конкурентные стратегии М. Портера • Преимущество в издержках • Дифференциация продукта • Фокусирование
III Ап Подцель развития внутренней среды Функциональные стратегии Подстратегии развития внутренней среды • Производственный потенциал • Финансовая и экономическая система • Система управления • Маркетинг
III Вп Подцель развития внешней среды Подстратегии развития внешней среды • Покупатели • Конкуренты в отрасли • Новички на рынке • Поставщики • Товары-заменители
IV Стратегические задачи Мероприятия по реализации стратегии
• Функциональные стратегии имеют тактический характер и отражают направлени развити предпри ти по функциональным областям. Они реализуютс в краткосрочной перспективе.
И, наконец, чтобы определить перечень меропри тий дл будущего плана, мы используем матрицу стратегий. Она позвол ет узнать общие и наиболее важные мероприятия, которые необходимы дл реализа-
ции стратегии на различных уровн х (таблица 6).
Когда сформирован основной перечень меропри тий дл реализации стратегии, увязанных по срокам и ресурсам, наступает этап формализации стратегии. Через систему показателей стратегию можно описать следующими способами: как
программу развити ; как систему планов; на основе методов модели-ровани .
В нашем случае стратегия выражена как система планов (см. схему 2).
Седьмая проблема — недостаток времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.
Два последних этапа процесса стратегического менеджмента — это реализация стратегии, оценка эффективности и корректировка стратегии. Здесь важным моментом я вля -ется возможность внесения изменений.
На практике часто бывает, что услови внешней среды быстро мен -ются, и разработанная стратегия ста-новитс неэффективной. В этом случае требуетс пересмотреть и откорректировать стратегию. Однако эти действия требуют некоторого времени, и чем его меньше, тем меньше затрат и потерь, которые несет предприятие. Поэтому менеджер должен стремиться сократить возможные затраты
Матрица стратегий
Уро- Миссия и генеральная цель
вень I Генеральная стратегия
Уровень II Бизнес-стратегия развития внешней среды Конкурентная стратегия М. Портера (II В)
Функциональные стратегии развития внешней среды
Уровень III В1 Покупа- тели В2 Конкуренты в отрасли В3 Новички на рынке В4 Постав- щики В5 Товары- замени- тели
Бизнес-стратегия развития внутренней среды Стратегия роста (II А) А1 Производст- венный потенциал меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия
А2 Финансовая и экономическая система меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия
А3 Система управления меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия
А4 Маркетинг меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия меро- приятия
времени на корректировку стратегии. Это можно сделать следующими способами:
• При оценке влия ющих внешних факторов учитывать неотложность их наступления, т.е. вероятность и время , доступное на реакцию.
• Разрабатывать различные сценарии поведения предприятия, особенно относительно сильных факторов.
• Иметь эффективную рабочую группу и использовать корректные методики дл прин ти управленческих решений.
• Владеть информацией и постоянно отслеживать изменения факторов.
Итак, постоянно меняющиеся услови внешней среды формируют особый тип управления — стратегический менеджмент. Сложность и динамичность в развитии вли ющих факторов привнос т методологические трудности в процесс разработки управленческих решений. Разнообразие методов стратегического анализа, множество классификаций экономических стратегий, а также способов их реализации диктуют особые требования к квалификации менеджера: иметь стратегическое мышление. Поэтому качество и эффективность разработанной стратегии во многом зависит от знаний и опыта менеджера.
Библиографический список
1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12 изд-е. М.: «Вильямс», 2007.
2. Портер М. Конкурентные стратегии. М.: «Вильямс», 2000.
3. Романюк М.А. О формировании системы стратегического планирования // «Известия ТСХА», 2010. Вып. 5. С. 121-129.
4. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.
5. Генри Минцберг. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2001. Серия «Теория и практика менеджмента».
SUMMARY
Complexity and dynamism in progress of influencing factors introduce methodological difficulties into the process of managerial decisions development. Main methodological problems are: disconformities of methods of managerial decisions development to condition of economic system, strategy is not defined as an exact economic category, action sequence and methodological features of strategic targeting and analysis, problems of choosing and describing a strategy by system of measures, available time to correct a strategy in the process of its realization. A manager settles these methodological problems on the basis of his knowledge, qualification and intuition.
Key words: strategic management, uncertainty of external environment, strategic analysis, hierarchy of goals macromedia, micro-environment, internal environment, matrix method, economic strategy.
Романюк Мария Александровна — к. э. н. Тел: (499) 976-06-25. Эл. почта: romanyuk@timacad.ru
