Ошибки корпоративного управления – причины низкой эффективности российских компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

4. Шкаратан О.И. Русская культура труда и управления // Общественные науки и современность. - 2003. - № 1.

5. http ://www. gzt.ru/topnews/politics/conference.

ОШИБКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ -ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

© Шибаева Е.О.*

Самарский государственный экономический университет, г. Самара

Ошибки корпоративного управления, возникающие в специфических условиях развития российских компаний, приводят к снижению организационной эффективности и вызывают угрозы для всех уровней организационной структуры компании. Автор рассматривает особенности и причины существующей корпоративной проблематики. В статье раскрываются направления улучшений в проблемных областях, описаны способы повышения корпоративной эффективности российских компаний.

Как показывает многолетняя зарубежная практика, ошибки в корпоративном управлении, совершаемые вследствие ряда внешних и внутренних факторов, неизбежно ведут к нарушению прав инвесторов, внутреннему кризису в корпорации и, в итоге, к ее банкротству. С целью повышения эффективности функционирования системы корпоративного управления все участники корпоративного процесса прилагают серьезные усилия: государство ужесточает законодательство, детализирует стандарты финансовой отчетности, аудиторские компании тщательно отслеживают легальность аудиторских проверок, акционеры усиливают контроль за действиями совета директоров.

Проблемы и ошибки российского корпоративного управления вызваны спецификой экономических условий, в которых происходит развитие российских компаний [2]. Во-первых, в России сложилась система «частного капитализма»: бизнесом управляют не наемные менеджеры, а его владельцы. В западных странах законодательство и принципы корпоративного управления построены на разделении собственности и управления, и акционеры осуществляют контроль над менеджментом с помощью определенных институтов, к примеру, совету директоров. Такая система получила название «институционального капитализма». Во-вторых, большинству менеджеров российских компаний недостает управленческого опыта в современных быстро меняющихся условиях глобализации, международной конкуренции, новых методов ведения бизнеса и управления рисками. К тому же, сопротив-

* Аспирант кафедры Менеджмента.

ление переменам на психологическом уровне вызывает организационную недостаточность, а значит, и риски для устойчивого развития компании.

В чем же заключаются конкретные причины ухудшения организационной эффективности российских компаний? Ответить на этот вопрос можно, изучив результаты многочисленных исследований, опросов и рейтингов, а также отчеты по проведенным аудитам организаций. Выявленные корпоративные проблемы чаще всего связаны с некорректным пониманием сущности двух областей: менеджмента и маркетинга [1].

Организация работы и координация деятельности компании являются прямыми функциями топ-менеджмента, поэтому, одной из главных причин снижения эффективности организации является нехватка опытных и квалифицированных специалистов по управленческой работе и построению организационных структур. Это объясняется недостаточным объемом преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ, а также отсутствием практических курсов и образования в области менеджмента в широком доступе. Большинство имеющихся организационных технологий заимствованы из зарубежного опыта и не всегда применимы к специфике российской действительности.

Эффективность организации ухудшается при отсутствии у акционеров компании четкого представления о конечном результате деятельности: цели компании либо отсутствуют в принципе, либо сформулированы нечетко, поэтому осуществление функций управления и контроля становится невозможным. Конкретное и измеримое целеполагание необходимо для формирования у персонала осознания важности индивидуального вклада в деятельность компании и понимания предназначения компании на рынке и ее значения для потребителей.

Следующей причиной организационной недостаточности выступает неэффективность системы мотивации персонала либо ее отсутствие. Демотивированный персонал, не воспринимая связи между собственным заработком и целями компании, создает имитацию бурной деятельности.

Отсутствие системы работы с персоналом, в том числе программ адаптации нового персонала и лояльности для сотрудников, возлагает дополнительную ответственность на топ-менеджмент. Руководитель компании отвечает за управление персоналом, тогда как отдел кадров обычно исполняет юридический документооборот по сотрудникам. Конечно, руководитель имеет четкое представление о функционировании конкретного отдела, однако, контролировать психологическое состояние и поведение персонала - это задача, решением которой должно заниматься соответствующее подразделение.

Во многих российских организациях присутствует несоответствующая система планирования, а, точнее, отсутствует культура планирования. На каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые часто не соотносимы между собой и с целями компании, а также не со-

держат измеримые показатели. Это значительно усложняет подготовку отчетности компании и не позволяет быстро оценить, как и насколько выполняемые по плану задачи и действия соотносятся с общими целями компании.

Ухудшение организационной эффективности может быть вызвано отсутствием инструментов для оценки эффективности и контроля деятельности компании (сотрудников, отдела, организации в целом). Оценка эффективности особенно актуальна в критических ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие методы работы перестают соответствовать требованиям внешней среды и рынка, то есть становятся неэффективными. Невозможность осуществления контроля приводит к перегрузке руководителя текущими задачами и задержке рабочего процесса.

В большинстве российских компаний не разработаны системы профессиональных (корпоративных) стандартов для выполнения типовых рабочих процессов и процедур. Поэтому сотрудники легко вносят свои, не всегда нужные, изменения в их ход, формируя в итоге сложно устроенную индивидуальную систему организации работы. Уход к конкурентам сотрудника, владеющего эксклюзивными навыками и знаниями, влечет дополнительные риски для компании и затраты на подготовку нового персонала.

Проблематика в области маркетинга возникает, прежде всего, из-за непонимания роли маркетинга в деятельности компании, что и приводит к ненадлежащему построению и функционированию маркетинговой системы [1]:

- неэффективная организация структуры маркетинговой службы,

- отсутствие проводимых исследований рынка и анализа конкурентов и целевых групп потребителей;

- некорректное позиционирование компании и продукта, не дающее возможности потребителю понять их конкурентные преимущества;

- отсутствие рекламных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации);

- непонимание роли и значения брендинга;

- отсутствие инструментов оценки эффективности службы маркетинга и т.д.

Для решения обозначенных корпоративных проблем, в первую очередь, представляется необходимым повышение уровня бизнес-образования и практических навыков российских менеджеров. Необходимо обеспечить комплексное развитие методов корпоративного управления, чтобы максимально полно учитывать влияние различных факторов на ведение бизнеса и оперативно реагировать на возникающие угрозы. Также на данном этапе развития российских компаний очень важно создание и укрепление системы делегирования полномочий, чтобы владельцы бизнеса научились передавать бразды правления наемным менеджерам [4].

Актуальная область для улучшений в современных условиях - это прозрачность компаний [2]. При отсутствии полной и достоверной информации невозможно создать эффективную систему контроля и коммуникации, оп-

ределить критерии эффективности и управлять рисками. Именно непрозрачность компаний является одной из главных причин сильной недооцененное™ отечественного фондового рынка по сравнению с развитыми рынками. Активную роль в повышении прозрачности компаний должно играть правительство, которое должно на законодательном уровне разграничить права и ответственность предпринимателей, увеличить как размер санкций за нарушения, так и вероятность их выявления.

Конечно, следует отметить, что в России уже есть и появляются новые компании с достаточно хорошими показателями в области прозрачности и корпоративного управления. Рейтинг корпоративного управления российских компаний (CORE) показывает, что во многих фирмах корпоративное управление заметно улучшается, хотя в некоторых быстро ухудшается, что приводит к увеличению разрыва между успешными и кризисными компаниями. К примеру, в первом квартале 2009 г. качество корпоративного управления улучшилось в таких компаниях, как «Норильский никель» (7,9 %), ЮКОС (6,1 %) и «ЛУКойл» (5,5 %). Ухудшения зафиксированы в компаниях «Башинформсвязь» (8 %), «Уралсвязьинформ» (4,1 %) и «АвтоВАЗ» (3,5 %). Позитивные сдвиги есть практически во всех российских нефтяных компаниях [2]. Главное, что отличает лидеров - это понимание того, что ориентация на последовательные стабильные улучшения в корпоративном управлении может реально повысить рыночную стоимость компании и сделать ее более конкурентоспособной.

Перспективным и эффективным представляется развитие в России института независимых директоров с целью решения проблемы размывания капитала. Предполагается, что независимые директора ведут наблюдение за тем, чтобы эмиссия акций осуществлялась в интересах всех инвесторов [3]. Если выпуск акций не ущемляет интересы некоторых собственников, то новые эмиссии должны быть заблокированы. В свете такого положительного действия особенно приветствуется формирование в России Ассоциации независимых директоров, которая занимается разъяснением роли и значимости таких менеджеров среди руководителей компаний, государственных органов власти и общественности и обеспечением эффективного взаимодействия между независимыми директорами и компаниями. Любая компания в целях улучшения практики корпоративного управления может пригласить в совет директоров по-настоящему независимых экспертов с реальным опытом работы на Западе и международной репутацией.

Оставляет желать лучшего ситуация в тех российских компаниях, где одним из главных акционером выступает государство [3]. Как показывает практика, государство не является эффективным собственником и не обеспечивает адекватное корпоративное управление даже в компаниях с крупнейшей государственной долей. Неизбежно возникает конфликт интересов: государство выступает как крупный акционер, одновременно являясь внешним регулятором бизнеса. Поэтому правительство не должно пытаться решать

сиюминутные проблемы российского бизнеса и улучшать корпоративное управление в стране напрямую. Более важной задачей является предоставление возможностей и стимулов к развитию рынка, нормальному осуществлению рыночных отношений, а для этого государство призвано решать более фундаментальные проблемы.

Необходима и своевременна для повышения корпоративной эффективности российских компаний инициатива принятия «Кодекса корпоративного управления». Современный этап государственного развития России указывает на хороший уровень политической и макроэкономической стабильности, были проведены важные реформы, особенно в налоговой сфере, в области пенсионной системы, также многие компании успешно прошли реструктуризацию. Следующие стратегические шаги должны повышать инвестиционную привлекательность страны, чему может помочь корпоративный кодекс. Однако его характер должен быть исключительно рекомендательным, чтобы служить инструментом повышения эффективности управления в руках акционеров.

В целом, российские компании обладают огромным потенциалом и должны быть нацелены на укрепление статуса российского корпоративного управления и выведение его на международный уровень, чтобы получить возможность реально конкурировать с иностранными корпорациями и стать более привлекательными как для западных, так и для отечественных инвесторов.

Список литературы:

1. Утенин В. Причины низкой эффективности российских компаний // Корпоративный менеджмент.

2. Ерошкин П. Специфика развития российской модели корпоративного управления // Русский предприниматель.

3. Корпоративное управление. Вопросы интеграции / И.А. Храброва. -Издательский Дом «Альпина», 2000.

4. Корпоративное управление: как избежать ошибок / О.С. Сизова, Н.В. Жаркина // Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления». - 2010. - № 6 (73).