CC BY
199УДК 65.012.2
ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ОСНОВНОГО ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Д. С. БОЛДЫРЕВ,
аспирант кафедры экономического анализа и аудита E-mail: Limonadniy-joe@yandex. ru Воронежский государственный университет
Основным содержанием авторского исследования является стратегическое планирование инвестиционной деятельности коммерческих организаций. Раскрывается содержание этой категории, рассматриваются такие ее элементы, как разработка сценариев будущего, формирование инвестиционной политики компании, установление системы генеральных целей и создание инвестиционной стратегии.
Ключевые слова: разработка сценариев будущего, стратегическое планирование, инвестиционная деятельность, бюджет, бизнес-план.
Инвестиции, осуществляемые экономическими субъектами, представляют собой элементы сложной, гомеостатичной и целенаправленной системы инвестиционной деятельности (ИД). Она представляет собой сферу экономической деятельности компаний, направленной на их перспективное развитие, в рамках которой происходят планирование, организация и управление процессом вложения свободных собственных либо привлеченных активов в различные объекты предпринимательской и иной деятельности для создания иных активов, извлечения прибыли или достижения иного полезного эффекта. При позитивном взаимодействии ИД с отдельными элементами предприятия она восстанавливает и модернизирует их, воспроизводит утраченные элементы и порождает новые.
Вследствие этого компания либо восстанавливает свои утраченные преимущества (переходит от стадии спада к стадии роста), либо выходит на новый уровень развития. Однако нередки случаи и негативного воздействия ИД на предприятие, когда реализованный инвестиционный проект оказывается нерентабельным или же (вследствие каких-то внешних факторов) невозможным к исполнению, а уже произведенные затраты на его реализацию списываются на непокрытый убыток компании. Последствия этого способны привести компанию к стагнации или в катастрофических случаях - к банкротству.
Чтобы минимизировать вероятность негативных эффектов от реализации инвестиционной деятельности и максимизировать положительные эффекты, на предприятии формируется система стратегического планирования инвестиционной деятельности. В современных условиях планирование служит залогом осуществления хозяйственной деятельности всех крупных предприятий. И хотя в законодательстве нет императивных норм по этому вопросу, большинство наблюдательных советов отечественных и зарубежных компаний принимают ключевые решения, только опираясь на долгосрочные планы компании.
В широком смысле процесс стратегического планирования подразумевает периодическое формирование желаемого видения будущего компании с
позиции инициаторов планирования, ее внутреннего состояния и взаимоотношений с внешней средой. В этом контексте планирование выступает связующим звеном между текущим состоянием компании и состоянием, в котором она должна находиться на конец временного горизонта. В узком смысле планирование есть установление руководством системы нормативных показателей, долгосрочных целей и организация комплекса мер по достижению этих целей за определенный временной период. В любом случае в настоящее время стратегическое планирование является сердцевиной организации, управления и развития всего предприятия. Стратегическое планирование ИД непосредственно отвечает за развитие компании посредством осуществления инвестиционной деятельности и преследует ряд определенных целей:
- максимизация рыночной стоимости компании и доходов ее собственников;
- повышение производственно-экономического потенциала компании в долгосрочном аспекте;
- повышение эффективности инвестиционных вложений компании;
- мониторинг влияния инвестиционной деятельности на финансовую устойчивость, ликвидность и платежеспособность компании и его последующее управление;
- максимизация положительной чистой текущей стоимости инвестиционных проектов;
- оптимизация источников финансирования инвестиций;
- минимизация и управление инвестиционными рисками.
Наличие таких масштабных целей обязывает систему инвестиционного менеджмента иметь комплексную организационную структуру с ориентацией на будущее развитие компании. Были подвергнуты критическому анализу труды отечественных и зарубежных ученых этой области науки, и сформирована универсальная организационная структура стратегического планирования ИД хозяйствующих субъектов в виде пяти взаимосвязанных этапов:
- этап I - текущий анализ и сценарное планирование национальной (мировой) экономики и рынка потребления выпускаемого товара;
- этап II - формирование инвестиционной политики;
- этап III - целевое инвестиционное планирование;
- этап IV - разработка инвестиционной стратегии.
Являясь элементом системы, каждый из этапов в свою очередь представляет собой полноценную систему со своей сферой деятельности и специфическим рядом задач. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Этап 1. Текущий анализ и сценарное планирование национальной (мировой) экономики и рынка потребления выпускаемого товара. Хотя это и начальный этап планирования, он позиционируется как самый трудоемкий, так как требует выполнения большого объема аналитической и даже творческой работы. В то же время из-за высокого уровня вероятностной составляющей и того, что на основе его результатов будет планироваться, а затем и реализовываться вся инвестиционная деятельность компании, первый этап определяет всю последующую организационную цепочку.
Основной целью прогнозирования конъюнктуры рынка выступает наиболее вероятностное определение внешней среды, в которой будет оперировать предприятие. В американской практике подобное исследование еще называют анализом PEST-факторов (politics, economics, society, technical -политические, экономические, социальные, технические) [5, с. 72].
В начале процесса прогнозирования необходимо выбрать его временной горизонт. Он может быть долгосрочным (свыше 10 лет), среднесрочным (5-10 лет) и краткосрочным (не более 5 лет). На выбор горизонта решающее влияние оказывают два фактора. Первый - это устойчивость национальной экономики. Чем более развита, диверсифицирована и стабильна национальная экономика, тем менее она подвержена различным видам неопределенностей в будущем, соответственно, тем больший горизонт времени возможен для прогнозирования. Второй фактор - это размер хозяйствующего субъекта. Он является сугубо внутренним качеством самой компании и прямо пропорционален ширине горизонта прогнозирования. В силу масштабности деятель-ностей, огромных сумм финансовых средств, которыми приходится оперировать, крупные компании строят прогноз развития на отрезке в 10-15 лет. Средним предприятиям вполне достаточно устанавливать горизонт прогнозирования в пять лет. Малые же предприятия, скорее всего, посчитают невыгодным применять у себя методы прогнозного анализа, так как они требуют значительных затрат
(тренинг персонала, оплата услуг консалтинговых агентств).
После установления временного горизонта аналитические службы проводят исследование ряда экономических показателей. Наиболее распространенным методом выступает исторический анализ предыдущих колебаний этих показателей. Затем следует их сравнение с текущими данными, чтобы выявить общий тренд развития и попытаться предсказать будущие тенденции. При этом исследования имеют иерархичный характер. Сначала подвергаются исследованиям показатели национальной экономики (макроэкономический уровень): общий уровень спроса и предложения, уровень ВВП, безработицы, инфляции, демографический рост населения, процентное соотношение молодого/пожилого и трудоспособного/нетрудоспособного населения, ставка рефинансирования, внешнеторговый баланс и т. д. Многие международные коммерческие и некоммерческие организации формируют страновые рейтинги на основе этих показателей. Огромный вклад в процесс сценарного моделирования могут внести прогнозные данные, рассчитываемые аналитической компанией Economist Intelligense Unit, проводящей исследования в этой области уже более 65 лет и входящей в состав The Economist Group1. Также Всемирный экономический форум ежегодно публикует глобальный рейтинг конкурентоспособности, ранжирующий страны по уровню конкуренции и легкости ведения бизнеса в них и охватывающий более 130 стран мира2.
На мезоэкономическом уровне определяется текущее положение и прогнозируются тенденции развития сфер, в которых компания ведет операционную деятельность, а также перспективных направлений, которые интересуют компанию в инвестиционном плане. Ключевыми показателями здесь выступают спрос и предложение товаров,
Юфициальный веб-сайт компании - http://www. eiu. com/.
2 В отчете ВЭФ представлены два индекса, на основе которых составляются рейтинги стран: индекс глобальной конкурентоспособности (Global Competitiveness Index, GCI) и индекс конкурентоспособности бизнеса (Business Competitiveness Index, BCI). Первый является наиболее важным и состоит из 12 показателей, оценивающих все аспекты конкурентоспособности экономики: качество институтов, инфраструктура, макроэкономическая стабильность, здоровье и начальное образование, высшее образование и профессиональная подготовка, эффективность рынка товаров и услуг, эффективность рынка труда, развитость финансового рынка, технологический уровень, размер внутреннего рынка, конкурентоспособность компаний и инновационный потенциал.
уровень цен на энергоносители и необходимые материалы, передовые научные разработки и тенденции технологического развития, перспективное административное и фискальное регулирование, наличие государственных субсидий и т. д. Основной целью этого уровня выступает предоставление необходимой информации для разработки инвестиционной стратегии компании и диверсификации своих инвестиции, в особенности в сфере капитальных вложений. В ходе этого исследования руководство компании получает нечисловую информацию (технологические разработки, инновационные решения) о возможном развитии своей сферы, опре-деояет свою позицию в ней относительно компаний-конкурентов и в заключение определяет будущие наиболее перспективные сферы деятельности и регионы для реализации в них инвестиционных проектов.
Последний этап прогнозирования находится на уровне микроэкономики. На нем определяются собственное состояние компании, ее позиция на рынке, а также исследуются предприятия, тем или иным образом влияющие на хозяйственную деятельность этой компании: поставщики, финансовые организации, конкуренты и т. д. На этом уровне аналитики исследуют спрос и предложение производимого товара, а также товаров комплиментов и субститутов, уровень конкуренции и позиции лидеров, технологическую вооруженность собственной компании и основных игроков рынка, ресурсный потенциал предприятия, изменения в будущей рентабельности и себестоимости выпускаемой продукции, общее финансовое состояние компании и его перспективное изменение. Важным моментом здесь выступает маркетинговый анализ жизненного цикла выпускаемых товаров. В последующем полученные на этом уровне данные лягут в основу разработки инвестиционных стратегий по продвижению продукции компании.
Завершением первого этапа выступает обработка всех полученных данных и их объединение с помощью методов сценарного планирования в несколько возможных сценариев развития мировой и/или национальной экономики (в зависимости от географии деятельности компании), вида экономической деятельности и самого предприятия в условиях конкурентной среды. Стремительно растущая потребность в сценарном планировании обусловливается значительным уровнем неопределенности в контексте принятия управленческих
решений. Особенно ценными сценарии становятся при переходе экономических систем на новые ступени развития, когда ситуация требует разрушения старой парадигмы ведения бизнеса и одновременно поиска новых, оптимальных путей развития.
Истоком сценарного подхода была молодая наука футурология3, а появление сценарного планирования как метода стратегического менеджмента принято связывать с именем Германа Кана, работавшего в 1950-е гг. в RAND Corporation4. К 1970-м гг. популярность сценарного подхода достигла таких масштабов, что он стал передовым инструментом разработки долгосрочных стратегий как промышленных гигантов (Shell, ICL, British Petroleum), так и международных консалтинговых фирм (BCG, Batelle, ISR International). В мировой практике не существует единого определения сценарного планирования, поэтому каждый исследователь индивидуально интерпретирует этот метод:
- внутренне не противоречивый взгляд на то, чем может обернуться будущее (Майкл Портер, 1985);
- тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего (Джилл Рингланд, 1998);
- рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения (Пол Шумейкер, 1995);
- сценарии - это внутренне не противоречивые истории о возможных вариантах будущего (Артур де Геус, 1997).
Изучив приведенные определения, можно сделать вывод, что сценарий не является прогнозом, т. е. описанием в высокой степени определенности будущего. В действительности рассмотренные статистические показатели моделируют лишь тенденцию развития экономики и могут быть достаточными только при традиционном планировании. Традиционное планирование, как и неклассическая наука, придерживается принципов детерминизма влияющих факторов и может быть использовано
3 Футурология (от лат. Futurum - будущее и греч. Aôyoç -учение) - прогнозирование будущего, в том числе путем экстраполяции существующих технологических, экономических или социальных тенденций или попытками предсказания будущих тенденций.
4 Научно-исследовательский центр в г. Санта-Моника, штат Калифорния. Один из крупнейших «мозговых трестов» страны.
лишь при краткосрочном горизонте планирования. В остальных же случаях его можно назвать устаревшим. Метод сценарного планирования более сложен и современен и (как постнеклассическая наука) включает в себя еще категорию неопределенности, обусловленную наличием следующих особенностей:
- длительный временной период горизонтов прогнозирования;
- воздействие на экономику астрономического количества внешних факторов;
- хаотичность возникновения и исчезновения макроэкономических процессов;
- вариативный характер чувствительности компании к одним внешним факторам и абсолютной безразличности к другим;
- неопределенность поведения других игроков рынка и появление новых игроков. Поэтому наряду с количественной информацией аналитики пытаются собирать максимально возможный объем релятивной качественной информации. Они организуют интервью, проводят семинары с руководством и линейными руководителями компании для получения информации о неявных событиях, наступление или ненаступление которых может существенным образом повлиять на отклонение от тенденций развития внешней среды.
Разница между традиционным планированием и сценарным подходом продемонстрирована на рис. 1. Здесь представлены вероятностные состояния экономики через периодов. Точка А характеризует прогнозируемое единственное состояние экономики и отображает лишь тенденцию развития. Остальные две точки показывают нам влияние неопределенностей на прогнозируемые показатели: точка В и относящаяся к ней область отражают желаемое для компании вероятное будущее, а точка С и самая большая область раскрывают все возможные варианты состояния экономики. Стоит отметить, что сценарный подход ничуть не уменьшает вероятности простого трендового развития экономики (точка А), но он расширяет наше сознание относительно понимания будущего, побуждает к дивергентному мышлению и адаптирует компанию к реализации своей инвестиционной деятельности в условиях неопределенности.
Рассмотрим непосредственную реализацию сценарного подхода. Изучив опыт известных практиков сценарного подхода Джона Рингланда [6], Матса Линдгрена и Ханса Бандхольда [5], а также осно-
вываясь на собственных исследованиях, автором была разработана компактная таблица поэтапной организации сценарного подхода (табл. 1). В ней представлены этапы, в которых реализуется весь первый этап прогнозирования будущего состояния экономики.
Этап 2. Формирование инвести -ционной политики. Второй этап начинается с сопоставления основных сценариев развития окружающей среды с текущим внутренним состояни-
S W S S о и о W
m «
S
И «
о н о о О
B
• C
Все возможные варианты будущего
tn
Временной период
Рис. 1. Видение будущего состояния компании с позиции сценарного подхода: А - прогнозируемое единственное состояние экономики (отображает лишь тенденцию развития); В (с прилегающей к ней областью) - желаемое для компании вероятное будущее; С (с прилегающей к ней и самой большой областью) - все возможные варианты состояния
экономики
ем компании и ее положением на рынке. В ходе этого исследования менеджмент оценивает сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, выделяет перспективные рынки и отрасли относительно каждого сценария. Фактически представляется желаемое видение компании в каждой ситуации, моделируемой сценариями. Вместе с этим менеджмент предприятия определяет и основные направления его развития. Согласно этому видению на планируемый горизонт создается инвестиционная политика компании. Инвестиционная политика - это общие правила и принципы, которые определяют инвестиционную деятельность предприятия, но в явном виде не имеют целевого начала. Они носят ограничительный либо предписывающий характер и создают атмосферу, в которой реализуется инвестиционная деятельность. В ее рамках определяются основные параметры инвестиционной деятельности (строится ее основной каркас):
- выбираются общие направления всей инвестиционной деятельности и приоритетные формы инвестирования;
- устанавливаются географические границы возможной инвестиционной активности;
- ограничиваются определенные сферы инвестирования;
- принимаются границы максимально допустимых рисков;
определяются допустимые и недопустимые формы финансирования;
устанавливаются максимально/минимально допустимые показатели эффективности (дисконт, учетная норма рентабельности, коэффициент финансового рычага и т. д.); формализуется набор критериев, необходимых для оценки эффективности инвестиционной деятельности;
определяется и формализуется порядок осуществления инвестиционного процесса предприятия;
создаются центры ответственности за реализацию всей инвестиционной деятельности на установленный период.
Инвестиционная политика оформляется документарно и выступает основным внутренним источником, регламентирующим весь инвестиционный процесс: методы разработки, реализации и контроля за инвестиционными проектами, а также методики оценок эффективности проектов. В дополнение она определяет основные источники информации для инвестиционной деятельности, назначает центры ответственности и регламентирует связи между ними.
Этап III. Целевое инвестиционное планирование. На этой стадии концепция будущего развития компании материализуется посредством создания системы генеральных целей (генеральное целевое
Таблица 1
Этапы разработки сценариев развития внешней среды компании
Вид работ Краткая характеристика
Целеполагание Выявляются причины, побудившие компанию начать сценарное планирование. Определяются основные цели, задачи и информация, которую желают получить руководство. Устанавливается временной горизонт сценарного исследования
Сбор и обработка данных Сбор, обработка и исторический анализ качественной и количественной информации. Сфера деятельности данного этапа должна охватывать все три уровня экономики - макроэкономику, мезоэкономику и микроэкономику
Анализ тенденций/ неопределенностей Полученные из предыдущей стадии данные группируются в тенденции и неопределенности. Тенденции отображают текущее положение и прогнозируют будущие изменения национальной экономики, целевых отраслей, анализируемой компании и ее конкурентов. Они обладают высокой степенью достоверности. Неопределенности принимают вид вероятностных факторов, которые могут существенно повлиять на деятельность организации в результате своего наступлния/ненаступления
Корреляционный анализ Трудоемкий этап, который предполагает создание корреляционной матрицы, анализирующей влияние полученных тенденций и неопределенностей на предприятии. В ходе него определяются характер влияния (позитивные, нейтральные и негативные) этих категорий и существенность последствий (незначительная, средняя, значительная). Также проводится корреляционный анализ между самими факторами, т. е., какое влияние наступления фактора А оказывает на наступление или ненаступления фактора В . В процессе анализа могут возникнуть такие неопределенности, степень коррелированости которых просто не может быть определена (военные перевороты, землетрясения и т. д.). В таких случаях компании следует не вписывать эти факторы в сценарии, а попытаться разработать политику по управлению ими
Разработка сценариев Этот этап отвечает за непосредственное создание самих сценариев. На основе полученных данных разрабатываются несколько возможных необязательно взаимоисключающих сценариев*. Разрозненные факторы объединяются в сценарий за счет вплетения в них сюжетной линии с привязкой к конкретным годам, странам, регионам. Все это делается для лаконичности и большей простоты понимания. Также сюжетная линия придаст ему процессуальную форму и подчеркнет его отличительные свойства от прогноза. Второй элемент создания сценария -разработка превентивных индикаторов. Отклонение от прогнозного пути развития начинается через существенный период времени. Может случиться, что менеджмент компании не сразу заметит это и не сможет оперативно подстроиться под тот или иной сценарий. Поэтому необходимы индикативные показатели, которые будут сигнализировать наступление характерного сценария
Коррекция сценариев Эта стадия является промежуточной и не всегда участвует в формировании сценариев. В основном она нужна для предварительного просмотра сценариев отдельными экспертами и руководителями проектной группы по разработке сценариев
Информирование всех заинтересованных сторон о результатах исследования Хотя этот этап, на первый взгляд, и не кажется серьезным, он может сыграть решающую роль во всем процессе сценарного планирования. Далекие от практики сценарии могут восприняться руководством компании в крайней мере скептически. Поэтому полученные результаты должны представляться лично участниками проектной группы в ходе семинаров и презентаций. Именно от того, насколько глубоко проектная группа сможет передать свое понимание возможных картин будущего, зависит формирование всей инвестиционной деятельности предприятия
* Компания Shell экспериментировала с четырьмя, тремя и двумя сценариями для стратегического планирования. В результате этих экспериментов компания пришла к следующим выводам. Четыре сценария стимулируют мышление расходящегося (дивергентного) типа и могут использоваться для формирования определенных представлений. Три сценария порождают у людей мнение о том, что один из этих сценариев является прогнозом. Два сценария позволяли выработать два очень различающихся между собой представления о будущем. Подобный подход радикально отличается от подхода «средний, оптимистический, пессимистический» в том отношении, что он сосредоточивается на создании правдоподобных, но разных «миров» для каждого сценария.
планирование) и основных показателей (как качественных, так и количественных) и переходит из абстрактного в более предметное состояние. Полученная система генеральных целей детально моделирует будущую концепцию компании. В сис-
теме стратегического планирования инвестиционной деятельности целевое инвестиционное планирование отвечает за формирование основных целей по развитию предприятия. В то же время инвестиционное планирование можно рассматривать как ядро всей
J
ш
ч о s а
и
а
«
о «
и
а m
Страта 1
Страта 2
Страта 3
Рис. 2. Применение принципов квантификации и стратификации целей
инвестиционной деятельности. Вот так Н. И. Лахмет-кина определяет эту категорию в своей книге: «Инвестиционное планирование - процесс разработки системы планов, плановых (нормативных) заданий и показателей, обеспечивающих развитие предприятия с использованием необходимых инвестиционных ресурсов и способствующих повышению эффективности его инвестиционной деятельности» [4].
Генеральные цели и конечные показатели отстоят от начальной точки планирования на большом временном отрезке (5-15 лет) и подразумевают достаточно обширные, а часто и неколичественные цели (лидерство на конкретных рынках, развитие новых продуктов, увеличение рыночной стоимости, повышение вертикальной интеграции). Поэтому для успешного достижения генеральных целей аналитикам необходимо придерживаться принципа квантификации целей. Он предполагает расчленение построенной системы конечных показателей на взаимосвязанные подцели низших уровней и формированием вследствие этого иерархии системы показателей и целей. Как пишет С. А. Баркалов, на самом нижнем уровне иерархии должен находиться полный и неизбыточный набор количественных целей (т. е. на низших уровнях цели должны звучать примерно так: увелить выпуск продукции на N единиц, сократить переменные издержки продукции на М рублей) [5, 34]. Полнота целей предполагает их достаточность для достижения целей высшего порядка, а неизбыточность - показывает необходимость наличия каждой из них для перехода на новый уровень.
Дробление целей на подцели вызовет появление большого количества подцелей, что в свою очередь может привести к проблеме выбора очередности,
приоритетности реализации этих подцелей в каждый момент времени. Дабы избежать этого замешательства, рекомендуется применять принцип стратификации целей [1, с. 34]. В основе его предполагается разделение всей системы на несколько уровней (страты). На каждом из них находятся цели, различные по своему предназначению в общей целевой иерархии, но при этом схожие по таким параметрам, как временной период, стратегическая важность, объем инвестиционных ресурсов. Благодаря этому становится возможным рассматривать инвестиционные цели конкретного периода в рамках системы, создавать их иерархию в рамках этого периода и определять приоритетность исполнения (рис. 2).
В результате квантификации и стратификации целей планируемая инвестиционная деятельность разбивается на определенное последовательное и взаимозависимое количество этапов. Каждый из них содержит набор целей для перехода на следующий этап и в последующем для достиженияе конечных генеральных целей. Такая детализация в итоге порождает стратегическое инвестиционное планирование - цели группируются и рассматриваются в рамках отдельного этапа инвестиционной деятельности, и оперативное инвестиционное планирование, при котором цели формируются в рамках одного отчетного периода (год, квартал, месяц).
В процессах целеполагания большое внимание стоит уделять качественным характеристикам самих целей. В западной теории менеджмента вопросам постановок правильных целей уже давно придается большое значение. Многие зарубежные руководители при разработке долгосрочных целей придерживаются SMART-концепции, разработанной еще в 1954 г. Питером Друкером и описанной в книге «Практика менеджмента» [3]. Согласно ей правильно поставленная цель должна обладать пятью следующими свойствами: - specific (конкретная) - цель должна быть максимально конкретной и ясной. От этого зависит ее восприятие исполнительными органами;
- measurable (измеримая) - наличие критериев измеримости цели позволит судить о степени ее достижения;
- achievable (достижимая) - это свойство говорит о реальности самой цели, ее адекватности в сравнении с возможностями компании;
- relevant (уместная) - цель должна быть полезной, а ее достижение должно приводить к положительным изменениям экономической системы;
- timed (определенная во времени) - особо важное свойство, несоблюдение которого может кардинально повлиять на состояние всех выше перечисленных свойств.
По мнению автора, документарно стадия инвестиционного планирования может быть оформлена в виде инвестиционной целевой карты, которая отображает генеральное целевое планирование компании с его последующей декомпонизацией на стратегическое и оперативное планирование. Пример такой карты представлен в табл. 2.
Генеральная цель состоит из двух подцелей, которые исполняются практически параллельно друг другу и поэтому подразделяются на этапы реализации: 1-й этап (2012-2014 гг.) - организация производства и сбыта продукта А; 2-й этап (2015-2016 гг.) - оптимизация качества продукта А и освоение рынка его реализации. Впоследствии эта карта в зависимости от потребности руководителей может быть дополнена контрольными показателями план/факт-анализа, показателями эффективности реализованных инвестиций и т. д. Благодаря этому документу, все заинтересованные пользователи смогут легко и быстро понять
общее направление планируемой инвестиционной деятельности и в то же время получат детальную поэтапную информацию о ее реализации.
Этап IV. Разработка инвестиционной стратегии. Как пишет в свое книге Д. Хан, принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития предприятия называют стратегиями [7]. Если при инвестиционном планировании разрабатываются цели, то в ходе создания инвестиционной стратегии менеджмент компании разрабатывает программу, включающую набор мер и действий, направленных на достижение этих целей. Необходимость создания инвестиционной стратегии обусловлена комплексностью и отдаленностью поставленных целей, нестабильностью внешней среды и вероятностным характером будущих событий. Поэтому инвестиционная стратегия является основным инструментом реализации инвестиционной деятельности предприятия. Успешно разработанная инвестиционная стратегия:
- создает оптимальный механизм реализации основных инвестиционных целей компании;
- контролирует процесс достижения тех или иных целей, сигнализирует в случае отклонения от него;
- воплощает основные конкурентные преимущества компании;
- обеспечивает взаимосвязь различных уровней планирования (стратегического, тактического и оперативного);
- оптимизирует использование инвестиционных ресурсов компании;
Таблица 2
Инвестиционная целевая карта на 2012-2016 гг. по внедрению на рынок нового продукта А*
Подцели генеральной цели 1-й этап 2-й этап
2012 2013 2014 2015 2016
Подцель 1-го уровня: выпуск продукта А на рынок
Подцели 2-го уровня:
- приобретение/создание сбытого предприятия
- интеграция компании в группу
- налаживание каналов сбыта продукта А
- достижение планируемой доли рынка
Подцель 1-го уровня: организация производства продукта А
Подцели 2-го уровня:
- строительство зданий и сооружений
- приобретение производственных мощностей
- монтаж оборудования и проведение пусконаладочных работ
- запуск производства продукта А
- оптимизация качества продукции и затрат на ее изготовление
* Заштрихованные ячейки обозначают периоды, в которые реализуются цели.
- в случаях резкого изменения внешней среды (наступления альтернативных сценариев развития) позволяет оперативно мобилизовать инвестиционный потенциал компании и перестроить ее под новые сложившиеся реалии. Основной целью этой стадии выступает создание таких стратегий инвестирования, с помощью которых оптимальным способом можно достичь поставленных при инвестиционном планировании целей. В рамках этой стадии основными направлениями выступают создание программы реализации целей и задач инвестирования, а также анализ структуры и объема инвестиционного потенциала.
Существует множество вариантов различных инвестиционных стратегий, однако все их можно классифицировать относительно целевой направленности, степени диверсификации бизнеса, относительно стадий жизненного цикла компании (табл. 3).
Инвестиционные стратегии являются среднесрочным инструментом реализации инвестиций и поэтому разрабатываются отдельно на каждый
Классификация инве
этап. В ходе разработки стратегических программ и мероприятий на каждом этапе одновременно калькулируются и будущие затраты на их реализацию, которые классифицируются по формам инвестиций (реальные, финансовые) и по отдельным статьям затрат. Параллельно ответственные органы осуществляют планирование собственного инвестиционного потенциала компании. Под собственным инвестиционным потенциалом понимается вся совокупность текущих и будущих материальных, интеллектуальных, финансовых и человеческих ресурсов, которая может быть доступна в период инвестиционной деятельности. Оценка текущего инвестиционного потенциала не вызовет у аналитиков никаких затруднений. Проблемы могут возникнуть с планированием будущих источников финансирования инвестиций. В ходе этого анализа финансовым службам предстоит прогнозирование будущих объемов нераспределенной прибыли, амортизационных отчислений, оценка необходимости проведения IPO или дополнительной эмиссии
Таблица 3
иционных стратегий
Классификационный признак Стратегия Характеристика
По целевой направленности Региональная Комплекс мер и подходов, направленных на достижение специфических целей компаний в отдельных регионах
Функциональная Комплекс мер и подходов, направленных на достижение специфических целей в отдельных сферах деятельности компаний
Интегрированная Симбиоз региональной и функциональной стратегий
По степени диверсификации бизнеса Портфельная Направлена на минимизацию рисков за счет диверсификации инвестиционной деятельности в различных сферах и продуктах
Конкурентная Фокусируется на инвестиционных вложениях в одну сферу деятельности или продукт для максимизации прибыли за счет узкой специализации
По стадиям жизненного цикла компании Роста Присуща молодым предприятиям, выходящим на рынок с новым продуктом или пытающимся войти в динамично развивающиеся наукоемкие виды деятельности. Отличается агрессивностью, многообразием и большим объемом инвестиционной деятельности, которая направлена в основном на расширение рынка, постоянную модернизацию продукта
Стабилизации Свойственна зрелым компаниям, имеющим стабильную прибыль и устойчивые конкурентные позиции в сформировавшихся сферах. Инвестиционная деятельность в этом случае в большей части направлена на простое воспроизводство основных фондов и умеренный прирост активов
Сжатия Можно назвать девистиционной стратегией. Используется в период спада или финансовых кризисов и направлена на сворачивание убыточного производства, сокращение персонала и уход с бесперспективных рынков. Цель - минимизация издержек и перегруппировка высвобожденных инвестиционных ресурсов в перспективные направления бизнеса
Комбинированная Сочетание двух или всех перечисленных видов стратегий. Используется крупными компаниями с сильно развитой функциональной и/или региональной структурой бизнеса
акций, а также возможности доступа компании к внешним источникам финансирования.
Далее происходит сопоставление планируемых инвестиционных затрат и реальных источников их покрытия. В результате несоответствия этих категорий происходит корректировка какой-либо из них. Если же затраты полностью покрываются их источниками, то финансовые службы формируют общий инвестиционный бюджет предприятия. Использование инструмента бюджетирования на уровне всего предприятия необходимо для обоснования управленческих решений в момент реализации инвестиционной деятельности. Благодаря ему линейные руководители и подразделения, ответственные за реализацию конкретных стратегических программ, видят полную картину планируемых мероприятий и получают необходимую информацию о предельных затратах, источниках их покрытия и сроках исполнения этих программ. Вариант оформления общего инвестиционного бюджета компании представлен в табл. 4.
Все инвестиции классифицируются на реальные и финансовые, а затраты программ группируются вместе с источниками их покрытия. По мнению автора, это повысит информативность инвестиционного бюджета и позволит более пристально анализировать каждую программу. Также предлагается
Инвестиционный бюд:
ввести графы плановых, фактических затрат/источников и их отклонений. И хотя в ходе планирования инвестиционной деятельности в таблице будут присутствовать лишь плановые показатели, по ходу реализации она будет пополняться и фактическими. Это трансформирует бюджет из инструмента планирования в инструмент анализа эффективности инвестиционной деятельности, тем самым повысит его универсальность и практическую значимость.
В конечном итоге вся информационная база, полученная на двух этапах, формализуется в виде инвестиционного бизнес-плана компании. Этот документ состоит из шести разделов, которые содержат в себе информацию о сценариях развития внешней среды, позиции компании на рынке, принятой инвестиционной политике и т. д. (рис. 3).
Подобная структура планирования инвестиционной деятельности в большей мере характерна для малого и среднего бизнеса, который имеет интегрированную организационную структуру, ограниченный ассортимент продукции, действует в одной географической области и не является частью различных объединений (концернов, групп, трестов и т. д.). Крупные компании в большинстве своем представляют совокупность производственных объединений, которые обладают достаточной степенью автономности, большой продуктовой программой,
Таблица 4
т компании (вариант)
№ п/п Затраты программы и источник покрытия Этап I Этап II Всего
2012 2013 2014 2015
План Факт Отклонение План Факт Отклонение План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Реальные инвестиции
1
2
3
Итого затрат
Итого источников
Финансовые инвестиции
4
5
Итого затрат
Итого источников
Характеристика предмета бизнеса:
- предмет хозяйственной деятельности;
- характеристика бизнеса
Рис. 3. Структураинвестиционногобизнес-планакомпании
собственными инвестиционными ресурсами и обычно выделяются в сегменты бизнеса. Сегмент бизнеса характеризуется рядом признаков:
- обладает собственными производственными мощностями, административным аппаратом и каналами сбыта;
- решает специфический вид поставленных задач в рамках выпускаемой продукции (может производить независимую, промежуточную или же вспомогательную продукцию);
- наделен достаточной степенью хозяйственной самостоятельности в вопросах реализации основных хозяйственных функций, достижения поставленных руководством целей;
имеет индивидуальную внешнюю среду: географию деятельности, конкурентов, поставщиков, покупателей и т. д.
Сегменты бизнеса являются полноценными мини-предприятиями в рамках одного крупного. Каждое из них различается по конкурентным преимуществам, стадии жизненного цикла и содержанию добавочной стоимости в выпускаемой продукции, уровню прибыли, которая формирует общую прибыль группы. Все это разграничивает сегменты бизнеса на расширяемые, стабильные, бесперспективные. Такое ранжирование заставляет вырабатывать в рамках каждого из них и отдельный инвестиционный бизнес-план сегмента бизнеса. Его
структура не отличается от структуры инвестиционного бизнес-плана. При этом планы сегментов бизнеса не должны выходить за рамки либо противоречить генеральному инвестиционному плану материнской компании. В ходе бизнес-планирования с позиции всего предприятия (с позиции материнской компании) высший менеджмент определяет приоритетные сегменты бизнеса и устанавливает характер взаимоотношений между всеми сегментами. Общегрупповое бизнес-планирование рассматривается в качестве портфеля сегментов бизнеса, в котором акцентируются приоритетные сегменты и ликвидируются бесперспективные. Планирование инвестиционной деятельнорсти по отдельным сегментам осуществляется исходя из их персональных интересов, но при этом не противоречит основному бизнес-плану материнской компании группы.
Вне зависимости от размеров экономических систем (страна, отрасль, административный субъект или отдельное предприятие) залогом успешно реализованной инвестиционной деятельности является соблюдение одних и тех же принципов. Если сравнивать стратегическое планирование с успешными опытами проведения политики привлечения прямых иностранных инвестиций в экономики отдельных государств, в частности в экономику Китая [2], то можно прийти к выводу, что предварительное планирование, целеполагание и
регламентация процесса реализации являются обязательными элементами успешного осуществления инвестиционной деятельности.
Список литературы
1. Баркалов С. А., Курочка П. Н., Суровцев И. С., Половинкина А. И. Системный анализ и принятие решений: учеб. пособие / науч. ред. В. Н. Бурков. Воронеж: ВГУ, 2010.
2. Болдырев Д. С. Историко-статистический анализ динамики и структуры иностранных капиталовложений в экономику Китая как фактора экономического роста страны. Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 17.
3. ДрукерП. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003.
4. Лахметкина Н. И. Инвестиционная стратегия предприятия: учеб. пособие. М.: КноРус, 2006.
5. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией // Корпоративный менеджмент. URL: http://www. cfin. ru/management/strategy/plan/scenario. shtml/.
6. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки стратегии. М.: Диалектика, 2008.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: перевод с нем. М.: Финансы и статистика, 2005.
