CC BY
154
11.6. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Гпадких В. В., аспирант, Национальный институт бизнеса, Москва.
izabella_g@mail.ru
Аннотация: в статье основывается необходимость
организационных изменений для реализации стратегии реструктуризации, определены инструменты реализации программы, выявлены факторы личностного и организационного характера, препятствующие
организационным изменениям. Для преодоления сопротивления разработан перечень и определено содержание мероприятий. Ключевые слова: процесс реструктуризации,
организационные изменения, структура программы, матричная модель.
ORGANIZATION OF REALIZATION OF STRATEGY OF RESTRUCTURING
Gladkih V.V., the post-graduate student, National institute of business, Moscow.
izabella_g@mail.ru
Annotation: in article need of organizational changes for realization of strategy of restructuring is based, instruments of implementation of the program are defined, the factors of personal and organizational character interfering organizational changes are revealed. The list is developed for overcoming of resistance and the content of actions is defined.
Keywords: restructuring process, organizational changes, program structure, matrix model.
Стратегия реструктуризации связывается с использованием определенного набора организационных изменений, при реализации которых происходит организационная трансформация предприятия. Однако не все из них могут оказаться выполнимыми или же реализация каких-либо организационных изменений может оказывать несущественное влияние на установленные показатели результативности процессов реструктуризации, отвлекая вместе с тем часть ресурсов. Используя приведенную выше модель, совокупность организационных изменений, сопровождающих процесс реструктуризации, можно анализировать и отслеживать вплоть до отдельных значений.
Таким образом, можно обеспечить выбор совокупности наиболее оптимальных, с точки зрения результативности реструктуризации, методов организационной
трансформации.
Как свидетельствует опыт, для реализации стратегии организационных изменений при реструктуризации предприятия необходимо разрабатывать программу организационных изменений. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации.
В общем случае программа организационных изменений на предприятии может содержать следующие основные элементы.
1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.
Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, обоснование и выбор системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.
2. Установление сфер индивидуальной
ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.
3. Доведение до персонала предприятия
необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет
своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения.
4. Проведение постоянных проверок ключевых
параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии,
распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.
5. Вовлечение в процесс организационных
изменений всего персонала предприятия.
6. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.
В расширенной трактовке структуру программы организационных изменений можно представить в виде матричной схемы (рис. 1).
П - персонал; ОС - организационная единица; БП - бизнес-процесс Источник: Составлено автором
Рис. 1. Матричная схема программы организационных изменений промышленных предприятий.
Бизнес в законе
1 ’2013
Использование матричной модели для формирования программы организационных изменений, обеспечивающих процесс реструктуризации, является обоснованным в условиях возрастающей комплексности, сложности и ресурсоемкости задач реструктуризации промышленных предприятий, прежде всего в вследствие возможности перехода от фиксированных форм к подвижным горизонтальным модулям, легко адаптирующимся к внутрисистемным изменениям и возмущениям внешней среды, что обеспечивает достаточно высокий уровень организационной гибкости предприятия.
Необходимо отметить, что осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах:
- пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу);
- активного (открытого) выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки).
В общем случае процесс сопротивления организационным изменениям на предприятии может быть обусловлен действием двух основных групп факторов: факторы личностного характера и факторы организационного характера (рис. 2.).\
Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персонала предприятия на ожидаемые организационные преобразования.
В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления персонала приятия проведению организационных изменений. Примерный печень возможных подходов к разработке таких мероприятий приведен в табл. 1.
Рис. 2. Основные факторы, препятствующие проведению организационных преобразований на предприятия.
Таблица 1
Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям на предприятии
№ пп Мероприятия Условия применения
1 Привлечение персонала к участию в организационных изменениях, осуществляемых в рамках предприятия Недостаток информации о содержании мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия
2 Обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии Недостаток информации, недостоверная или искаженная информация об организационных изменениях, осуществляемых на предприятии
3 Стимулирование и поддержка персонала Сопротивление со стороны персонала, возникающее в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным организационным изменениям
4 Проведение переговоров и заключение соглашений Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются потерять свои привилегии в результате проведения организационных изменений
5 Кадровые перестановки и назначения Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их проведение
Основными предпосылками успешного проведения реструктуризации предприятия является не только выбор правильного направления стратегии реструктуризации, которому подчинены последовательные организационные изменения, но и последовательность реализации организационных изменений обеспечивающих процесс реструктуризации, на основе баланса между уровнями развития отдельных элементов системы предприятия.
Таким образом, успешность проведения реструктуризационных преобразований взаимосвязана с эффективностью процесса управления. С одной стороны, процесс реструктуризации зачастую направлен на изменения в управлении как всем предприятием в целом, так и отдельными его составляющими. Предметом управленческого воздействия является как производственный процесс в целом, его организация, так и его отдельные подсистемы - закупки, сбыт, технологии, финансы и т.д. Воздействие на них посредством управленческих решений обеспечивает непрерывность и эффективность производственного процесса в целом. Соответственно, результаты управленческого воздействия определяются как в сфере результатов производственной деятельности, так и в сфере изменений, под воздействием управленческих решений, параметров, элементов и факторов производства. В свою очередь, обеспечение достаточного уровня эффективности подобных изменений является одной из важнейших целей реструктуризации.
С другой стороны, сам процесс реструктуризации нуждается в правильном управлении им, так как процесс управления играет активную роль в совершении всего процесса реструктуризации предприятия. При этом управление реструктуризацией как деятельность имеет свою специфику:
- она носит инновационный характер, использует новые подходы, ресурсы, технологии.
- она имеет чрезвычайно рискованный характер, связанный с возможным неполучением ожидаемого результата реструктуризации вообще или с измененными его характеристиками.
- целевые установки реструктуризации разделяются далеко не всеми сотрудниками предприятия, что приводит к торможению или «саботированию» деятельности по реструктуризации.
Традиционно применяемые методики управления не всегда универсальны для реализации разнонаправленных реструктуризационных изменений, однако они весьма успешно используются для решения конкретных задач. Основная проблема заключается в выборе точно соответствующего ситуации инструментария
исследования или реализации конкретных изменений. Так, общий менеджмент является наиболее широким по полноте охвата различных аспектов управления, но не обеспечивает детальной проработки ситуации. Применение теории инвестиционного менеджмента ограничено случаями долговременного вложения капитала в проекты развития предприятия. Инновационный менеджмент применим только в области новых, интенсивных по своему характеру организационных изменений.
Реструктуризация, будучи сложным структурированным процессом, обладает характеристиками, позволяющими рассматривать ее как проект, т.е. как систему взаимосвязанных мер по комплексному преобразованию структуры предприятия и элементов, формирующих его бизнес-модель, под влиянием факторов внешней и внутренней среды, направленному на повышение эффективности функционирования предприятия за счет
максимального соответствия структуры внутреннему содержанию в сложившихся на данный момент времени условиях внешней среды.
Для моделирования системы управления процессом реструктуризации предприятий электронной
промышленности наиболее приемлем метод функционально-проектного моделирования. Суть метода заключается в том, что существующие функции (бизнес-процессы) предприятия разделяются на три группы: функции управления: стратегический и тактический
менеджмент, управление финансами, управление персоналом, регламентирование производственной деятельности; производственные функции,
осуществление которых и является миссией (основной деятельностью) предприятия; функции обеспечения: проведение закупок, не относящихся к основной деятельности, автоматизация, обеспечение
информационными ресурсами и пр.
Такое разделение позволит нам осуществлять целевое управление процессом реструктуризации, направленное на:
- минимизацию затрат - при реализации функций обеспечения;
- достижение запланированного качества продукции, выполнение плановых задач производства - в ходе основной производственной деятельности;
- рост прибыли, реализацию задач менеджмента при осуществлении функций управления предприятием.
Становится очевидной возможность построения проектной структуры предприятия именно в части вышеперечисленных функций управления процессом реструктуризации.
Список литературы:
1. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента.: в 2 т. -Калининград: Эльга-Н: Ника-центр, 2001.
2. Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели Л.Э. Основы инновационного менеджмента: теория и практика. - М.: Экономика, 2000.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994.
4. Путиков А.С. Процесс управления реструктуризацией // Вестник КрасГАУ. 2010. № 7.
Reference list:
1. Blank I.A. Bases of investment management.: in 2 v. -Kaliningrad: Elga-N: the Nika-centre, 2001.
2. Zavlin P.N, Kazantsev A.K., Mindeli L.E. Bases of innovative management: the theory and practice. - М: Economy, 2000.
3. Meskon M.H, Albert М, Hedory F. Management bases.: Translation from English - М: LTD. Business, 1994.
4. Putikov A.S. Managerial process by re-structuring //Bulletin Krasnoyarsk state agrarian university. 2010. № 7.
РЕЦЕНЗИЯ
Представленная на рецензирование статья раскрывает содержание и предлагает сущностную структуру организационных мероприятий, направленных на оптимизацию процесса и результатов реструктуризации промышленного предприятия. Несомненно значимым результатом работы является выявление факторов, негативно влияющих на организационные изменения и разработка мероприятий, направленных на их преодоление.
Автор связывает успешность проведения реструктуризации с эффективностью процесса управления системой в целом и подсистемами в частности.
Статья привносит вклад в развитие теории управления реструктуризацией и рекомендуется к публикации в рецензируемом журнале, рекомендованном ВАК РФ.
Д.э.н., профессор Российской
академии народного хозяйства
и государственной службы
при Президенте РФ
Владимирова М.П.
