CC BY
126
УДК 65.011
Организация продюсерского управления бизнесом
А.Р.Орлов
Начиная с конца 50-х годов прошлого века в практику организации управления крупными коммерческими предприятиями прочно вошла техника оценки и анализа программ (проектов), называемая Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT), которая представляет собой способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. Эта методика была разработана консалтинговой фирмой Boos, Allen & Hamilton совместно с корпорацией Lockheed Martin по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы Polaris и предназначена для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов
[1]. Метод подразумевал наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.
В нашей стране работы по сетевому планированию стали появляться в 60-х годах XX века и эти методы нашли применение в строительстве и научных разработках, а в дальнейшем стали широко применяться и в других областях народного хозяйства.
Система сетевого планирования и управления позволяет:
• формировать календарный план реализации некоторого комплекса
работ;
• выявлять и использовать резервы времени, трудовые, материальные и денежные ресурсы;
• осуществлять управление комплексом работ по принципу «ведущего звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;
• повышать эффективность управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями работ.
Диапазон применения этой методики весьма широк: от задач, касающихся деятельности отдельных лиц, до проектов, в которых участвуют сотни организаций и десятки тысяч людей. Создаваемая в соответствии с ней сетевая модель представляет собой описание комплекса работ (операций, проекта), под которым понимается всякая задача, для выполнения которой необходимо осуществить достаточно большое количество разнообразных действий. Это может быть строительство здания, корабля, самолета или создание любого другого сложного объекта, разработка проекта этого сооружения, а также собственно процесс построения планов реализации проекта [2].
Широкое использование данной методики, получившей название «проектное управление», получило поддержку со стороны разработчиков программного обеспечения и сегодня мы располагаем большим количеством программных продуктов, позволяющих осуществлять сетевое планирование и
управление, безусловным лидером среди которых по популярности является MS Project. Таким образом, в руках менеджеров сегодня находится мощный и универсальный инструмент управления, направленный на объединение разнородных ресурсов для решения конкретных задач создания новых продуктов наиболее эффективным образом. Поскольку этот инструмент создавался и активно совершенствовался в период так называемой «индустриальной» экономики, это обстоятельство наложило отпечаток на особенности его использования и в настоящее время о проектном управлении в бизнесе говорят, в первую очередь, применительно к локальным проектам, выполняемым внутри бизнес-структур, для которых наиболее важным обстоятельством служит грамотное распределение ресурсов между решаемыми задачами и их относительно легкая заменяемость.
Переход к постиндустриальному обществу характеризуется возникновением так называемых «рыночных разрывов» - несоответствия предложений поставщиков пожеланиям и ожиданиям потребителей [3]. Положительный разрыв возникает при наличии у потребителя возможности приобрести товар или услугу с показателями, превосходящими его собственное представление о предмете покупки, а отрицательный - при отсутствии возможности получить товар или услугу хотя бы на уровне его собственного представления. Отрицательный разрыв, связанный с недостаточным насыщением рынка, преодолевается традиционными способами организации производства, продвижения и продаж, тогда как для создания положительного разрыва, служащего мощным рычагом формирования у предприятия имиджа рыночного лидера, требуются нестандартные решения.
До недавнего времени создание таких положительных рыночных разрывов было прерогативой крупных фирм, проводящих долгосрочную научнотехническую политику, например, Intel. В настоящее время ситуация меняется и связано это с тем процессом, который эксперты UNCTAD (Конференция ООН по торговле и развитию) называют переходом от «детройтской» модели производства к «голливудской». В «детройтской» модели собственник основных средств организует производственный процесс и обеспечивает его легко взаимозаменяемым наемным персоналом, создающим добавленную стоимость. «Голливудская» модель в центр деятельности помещает не процесс, а продукт, стоимость которого определяется, главным образом,
нематериальными активами. Для создания продукта формируется «цепочка создания ценности» или партнерская сеть, состав которой может меняться от продукта к продукту, а структура может быть неформализованной. Применительно к созданию творческих произведений роль партнеров весьма существенна и каждый из них получает права на конечный продукт, что связано с оплатой их труда через авторские гонорары - royalties. Это естественно, поскольку каждый партнер дает существенный вклад (иногда сопоставимый с долей владельца основных средств) в стоимость создаваемого нематериального актива. Применительно к традиционному «материальному» бизнесу элементы «голливудской» модели используются при создании собственных торговых марок (private label), когда торгующая организация размещает на производственных мощностях партнера - производителя изготовление продукта по собственным техническим требованиям и под
собственной маркой. В полном объеме применение «голливудской» модели предполагает построение партнерской сети (широкой кооперации
разработчиков и изготовителей) и создание полноценного
конкурентоспособного продукта, создающего положительный рыночный разрыв.
Управление «голливудской» моделью ввиду ограниченности
административного ресурса представляет собой более сложную задачу и получило в творческой среде название «продюсирование». В работе [3] продюсирование определено как деятельность, целью которой служит организация таких бизнес-процессов, которые наиболее эффективно используют имеющиеся ресурсы и инфраструктуру для создания, производства и дистрибуции продукта обладающего максимальной ценностью для потребителя. Однако такое «коллективное» предоставление ценности не должно приводить к размыванию ответственности, снятию ее с конечного поставщика, который теперь выступает продюсером - «владельцем» этого сквозного бизнес-процесса.
Рассмотрим, какое влияние такой подход к управлению оказал на основной документ, определяющий требования к системе менеджмента предприятия -стандарт ISO 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования». Новые реалии нашли свое отражение в Разделе 4.1, который в современной редакции звучит так: «Если организация решает передать сторонней организации выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны управление таким процессом». Согласно более ранней редакции требовался лишь «контроль» за передаваемыми на сторону процессами. Замена термина «контроль» на «управление», предполагает, что по каждому такому процессу должен выполняться полный цикл менеджмента качества: планирование (организация) этого процесса, мониторинг и анализ его показателей, инициирование улучшений. Еще большее внимание этому вопросу уделено в стандарте ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества». Этот стандарт дополнен следующими компонентами, представляющими элемент существенной новизны:
• определение и применение во внутрифирменном менеджменте корпоративных стратегий и политики с учетом концепции устойчивого развития организации;
• самообучение и инновации как главные технологические инструменты стратегического развития;
• интеграция корпоративной стратегии и процессного подхода.
Кроме того, в действующей редакции стандарта появились также дополнительные принципы менеджмента (которых теперь стало 12), предлагаемые для руководства компаниям, желающим достигнуть успеха, а именно:
• понимание своих ключевых компетентностей (understanding core competence). Согласно этому принципу организация должна осознавать ключевые компетентности, которыми она обладает или должна обладать,
состоящие из технологий, производственных мощностей, организационных способностей и корпоративной культуры;
• оперативность (agility). Этот принцип предполагает, что организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки, а также предвидя их.
Ввиду того, что оперативности принятия решений и реализации управляющих воздействий сейчас уделяется пристальное внимание, возросла значимость технологий «организационного развития», формирующих
способность предприятия быстро и эффективно перестраивать свою деятельность, отвечая на вызовы рынка [4,5].
В настоящее время условия работы на рынке полностью изменились. Глобализация мирового рынка, «интернетизация» рыночных отношений, позволяющая осуществить быстрый доступ и получение всей необходимой информации о любых товарах, увеличивающаяся взаимозависимость производителей, достижение товарной массой порога насыщения и т.п. ведут к неуклонному перерастанию экономики массового производства в экономику индивидуальных услуг. В этих условиях успешность бизнеса начинает определяться разнообразием и инновационностью формируемых
производителем предложений, опережением спроса и формированием его, т.е. созданием положительного рыночного разрыва, о котором говорилось выше. Создание необходимого продукта в этих условиях приближается, по сути, к созданию некоей «услуги» или «виртуального продукта». Причем подобный виртуальный продукт должен быть изготовлен и адаптирован к запросам потребителя в кратчайшее время, в любом месте и в различной форме. Для этого он должен существовать в виде легко трансформируемой модели (скорее всего, компьютерной), которая служит базой для ее подстройки под требования конкретного клиента.
По аналогии с «виртуальным продуктом» можно говорить о необходимом для его выпуска «виртуальном предприятии», представляющем собой организационную структуру, объединяющую разнородные хозяйствующие субъекты, связанные между собой договорными отношениями и единым компьютерно-интегрированным производственным процессом. Отличие от обычной системы кооперированных поставок, появившейся на заре промышленного производства, когда была решена проблема точности обработки деталей и, следовательно, их взаимозаменяемости, заключается именно в технологической интеграции и возможности быстрого и гибкого видоизменения выпускаемого продукта в соответствии с требованиями рынка. Таким образом, «виртуальное предприятие» имеет вид сетевой, жестко информационно связанной организационной структуры, состоящей из неоднородных компонентов, расположенных в пространственно разнесенных местах, создаваемой путем отбора требующихся организационно-
технологических ресурсов различных предприятий и их интеграции с применением компьютерной сети. Такой подход позволяет создать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок.
«Виртуальное предприятие» создается для реализации конкретного
проекта и продолжительность его существования определяется как степенью
успешности и длительностью исполнения проекта, так и перспективностью развития этого проекта. Устойчивость рассматриваемой структуры, особенно с учетом того, что границы между взаимодействующими предприятиями претерпевают определенное размытие и становятся во многом более прозрачными, зависит от стиля корпоративной культуры отдельных предприятий и степени конкурентного давления рынка. Очевидно, что подобное метапредприятие (своеобразное предприятие над предприятиями) требует организации более продвинутой системы управления, поскольку при ориентации на заказчика удовлетворение его основных требований: быстроты выполнения заказа (minimum time-to-market) и полноты удовлетворения запросов, в условиях прохождения этого заказа вдоль всей цепи соисполнителей, представляет собой весьма сложную задачу.
C точки зрения управления, «виртуальное предприятие» представляет собой сеть свободно взаимодействующих пространственно разнесенных агентов. (Точное определение агента на сегодняшний день отсутствует. В основном используется определение, принятое на конференции международной ассоциации по лингвистике FIRA (Federation of Intelligent Physical Agents) в октябре 1996 года в Токио: «Агент - это сущность, которая находится в некоторой среде, интерпретирует их и исполняет команды, воздействующие на среду. Агент может содержать программные и аппаратные компоненты. Отсутствие четкого определения мира агентов и присутствие большого количества атрибутов, с ним связанных, а также существование большого разнообразия примеров агентов говорят о том, что агенты - это достаточно общая технология, которая аккумулирует в себе несколько различных областей» [6]). Эти агенты реализуют совместный проект (или ряд взаимосвязанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества, координации и т.п. Поэтому теоретической основой построения системы управления «виртуальным предприятием» могут служить многоагентные системы (multi-agent system), которые хорошо зарекомендовали себя в сфере сетевых и мобильных технологий, для обеспечения автоматического и динамического баланса нагруженности, расширяемости и способности к самовосстановлению [7].
Многоагентные системы (МАС) зародились на пересечении теории систем и распределенного искусственного интеллекта. С одной стороны, речь идет об открытых, активных, развивающихся системах, в которых главное внимание уделяется процессам взаимодействия агентов как причинам возникновения системы с новыми качествами. С другой стороны, достаточно часто МАС строятся как объединение отдельных интеллектуальных систем, основанных на знаниях.
Любая МАС состоит из следующих основных компонентов:
• множества организационных единиц, в котором выделяются подмножество агентов, манипулирующих подмножеством объектов;
• множества задач;
• среды, т.е. некоторого пространства, в котором существуют агенты и объекты;
• множества отношений между агентами;
• множества действий агентов (например, операций над объектами).
В МАС задачи распределены между агентами, каждый из которых рассматривается как член группы или организации. Распределение задач предполагает назначение ролей каждому из членов группы, определение меры его ответственности и требований к опыту. Классификация МАС приведена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация многоагентных систем________________
Многоагентные системы
Распределенный искусственный интеллект Децентрализованный искусственный интеллект Искусственная жизнь
МАС образуется для решения задачи. Осуществляется централизованное управление и координация действий нескольких интеллектуальных агентов. Исследуется деятельность автономного агента в динамической многоагентной среде Исследуются и моделируются процессы децентрализованного управления, эволюции, адаптации и кооперации в МАС, состоящей из большого числа реактивных агентов
Основное отличие между распределенным и децентрализованным искусственным интеллектом (ИИ) состоит в том, что идеология
распределенного решения задач предполагает, главным образом, разделение знаний и ресурсов между агентами и, в меньшей степени, распределение управления и властных полномочий. Как правило, при распределенном решении задач предполагается наличие единого органа управления, обеспечивающего принятие решений в критических (конфликтных) ситуациях. При этом результатом деятельности МАС служит решение общей сложной проблемы, для решения которой формируется группа агентов, строится общая концептуальная модель и вводятся глобальные критерии достижения цели. В общем случае распределенное решение задач несколькими агентами разбивается на следующие этапы:
• агент-менеджер (центральный орган) проводит декомпозицию исходной проблемы на отдельные задачи;
• эти задачи распределяются между агентами-исполнителями;
• каждый агент-исполнитель решает свою задачу, подчас также разделяя ее на подзадачи;
• для получения общего результата производится композиция, интеграция частных результатов, соответствующих выделенным задачам.
В децентрализованных системах управление происходит только за счет локальных взаимодействий между агентами. Здесь основной проблемой управления становится уже не распределенное решение некоторой общей задачи, а деятельность автономного агента в динамическом многоагентном мире (а также координация деятельности различных агентов). При этом наряду с распределенными знаниями и ресурсами, описываются локальные задачи отдельных агентов, решаемые на базе локальных концептуальных моделей и локальных критериев.
Наконец, искусственная жизнь в большой степени связана с трактовкой интеллектуального поведения в контексте выживания, адаптации и самоорганизации в динамичной, враждебной среде. В соответствии с этой моделью глобальное интеллектуальное поведение всей системы рассматривается как результат локальных взаимодействий большого числа простых и необязательно интеллектуальных агентов. Здесь механизмы реакций на воздействия среды и локальных взаимодействий в общем случае не включают такие аспекты как прогнозирование, планирование, знания, но подчас позволяют решать сложные задачи. Типичными примерами такого коллективного интеллекта из биологии являются колонии муравьев, пчелиные ульи и т. п.
Таким образом, многоагентные системы, имитирующие деятельность виртуального предприятия (ВП), строятся на основе распределенного ИИ и в них размываются границы между социальными и техническими системами. В общем случае, ВП можно рассматривать как сложную социотехническую систему, образованную из удаленных друг от друга групп людей (виртуальных коллективов), объединяемых на основе симбиоза ведущих сетевых и интеллектуальных технологий, например, сети Интернет и средств управления знаниями. При этом одни и те же агенты могут одновременно входить в состав нескольких ВП.
Виртуальное предприятие можно рассматривать как метаорганизацию, объединяющую цели, ресурсы, традиции и опыт ряда организаций-партнеров, а также управляющую их развитием. В рамках агентно-ориентированного подхода виртуальное предприятие можно трактовать как сообщество (группу) МАС, которое сформировано электронным путем и функционирует в виртуальном пространстве. Это - сетевая (или, даже, межсетевая), компьютерно интегрированная организация, состоящая из неоднородных, свободно взаимодействующих коллективных агентов (т.е. агентов, которые сами представляют собой многоагентные системы), находящихся в различных местах [8].
Центральная идея сети МАС заключается в организации различных взаимосвязей между интеллектуальными коллективными агентами, которые, вообще говоря, не являются постоянными и регулярными, а образуются, развиваются и трансформируются в зависимости от целей отдельных МАС.
Характерные особенности ВП как открытой, развивающейся сети неоднородных коллективных агентов можно сформулировать следующим образом:
1. Наличие у агентов общих (совместимых) целей, интересов и ценностей, определяющих необходимые условия формирования ВП и правила принадлежности к нему.
2. Наличие у агентов потребности в дополнительных ресурсах для достижения целей, что приводит к установлению партнерских отношений между ними, в рамках которых осуществляется совместное использование географически распределенных средств и опыта (знаний), а также их быстрое приумножение.
3. Интенсивное использование средств телекоммуникации ввиду пространственной удаленности агентов, эффективное проведение совместной,
компьютерно опосредованной, работы партнеров, включающей процессы кооперации и координации, на расстоянии.
4. Формирование автономных виртуальных рабочих групп с гибким распределением и перераспределением функций и ролей агентов, взаимодействующих на расстоянии.
5. Существование многосвязной структуры, предполагающей максимизацию числа горизонтальных связей между агентами в рабочих группах.
6. Максимально широкое распределение полномочий управления, наличие многих центров принятия решений (сотовая сеть).
7. Временный характер, возможность быстрого образования, изменения структуры и расформирования, что обеспечивает реактивность и адаптивность к изменениям среды.
Приведенные особенности виртуального предприятия позволяют провести сопоставительных анализ его с классическим (тейлоровским) предприятием и выявить их отличительные черты, которые наглядно представлены в табл. 2.
Таблица 2
Сравнение классического (тейлоровского и виртуального предприятий
Критерии Тейлоровское Виртуальное
предприятие предприятие
Среда физическая виртуальная
Коммуникация непосредственная дистанционная
Единица однородная неоднородная, автономная
Вид организации монолитная, замкнутая распределенная, открытая, сетевая
Структура иерархия (дерево) гетерархия (неоднородная сеть)
Кооперация ограниченная интенсивная
Управление централизованное децентрализованное
Связи постоянные гибкие, переменные
Развитие жесткое планирование самореорганизация
В заключение кратко остановимся на проблеме построения виртуального предприятия. При организационном моделировании и проектировании ВП можно выделить следующие базовые процессы [7]:
• функциональный анализ и моделирование, направленные на спецификацию функций предприятия. Функциональный анализ МАС предполагает определение основных обязанностей, возложенных на агентов. При этом предприятие может рассматриваться как система ролей, где каждая роль определяет множество характеристик агента в составе предприятия. Функции предприятия могут рассматриваться в разных измерениях, в зависимости от точки зрения наблюдателей;
• структурный анализ и моделирование для определения возможных видов формы предприятия и ряда основных параметров структуры, направленный на упорядочение множества возможных взаимодействий между агентами путем выделения связывающих их абстрактных отношений и анализа их изменений во времени;
• эволюционное проектирование, включающее функциональноструктурный синтез (ФСС) и структурно-функциональный анализ (СФА). При рассмотрении агентов как «черных ящиков» в случае ФСС на входе имеем набор функций, а на выходе - совокупность структур. Иными словами, функционально-структурный синтез МАС представляет собой построение структур, компонентами которых являются функции агентов, а также установление соответствия между видами функций и структур. Наоборот, фаза СФА начинается с рассмотрения ранее полученных структур, а завершается определением последующих функций;
• задание параметров конкретизации, определяющих переход от некоторой исходной организационной структуры к конкретной организации, т.е. эффективную реализацию МАС.
Общая методика проектирования МАС включает следующие этапы:
1. Формулирование назначения (цели разработки) МАС.
2. Определение типа и основных свойств среды МАС.
3. Определение основных и вспомогательных функций агентов в МАС.
4. Уточнение состава агентов и распределение функций между агентами. Выбор архитектур агентов.
5. Выделение базовых взаимосвязей (отношений) между агентами в
МАС.
6. Определение возможных действий (операций) агентов.
7. Построение базовой архитектуры (функционально-структурной единицы) МАС, анализ ее возможных состояний (нормальное, вырожденное, критическое и пр.).
8. Анализ реальных текущих или предполагаемых изменений внешней среды (условий функционирования) или внутренних противоречий МАС.
9. Определение соответствующих изменений функций агентов и формулирование стратегии эволюции МАС.
10. Построение общей архитектуры МАС, инвариантной к рассмотренной области изменений среды (или самовоспроизведение функционально-структурной единицы МАС).
Исходные требования (спецификация) на проектирование МАС должны наряду с ее назначением содержать описание типа среды, в которой будет функционировать МАС. Следуя работе [9] сегодня принято выделять следующие типы сред: замкнутые и открытые, детерминированные и
стохастические, нетрансформируемые и трансформируемые среды. Затем необходимо определить главные функции, возложенные на агентов. При этом организация может рассматриваться как система ролей, где каждая роль определяет множество функций агента в МАС. Роли могут быть сосредоточены или, наоборот, широко распределены между агентами.
Рассмотренная методика проектирования МАС требует предварительного задания исходных функций (ролей агентов), определения круга их обязательств по отношению друг к другу, формирования исходных и развивающихся структур на основе выделенных функций и исследования адекватности этих структур характеру решаемых задач в данных проблемных областях. В противоположность этой методике существует также иной подход, главная идея которого состоит в определении общих социальных характеристик МАС
по некоторому набору критериев, построении базовых типов их организаций с последующим определением требований к архитектуре агентов или иными словами реализации следующей цепочки: «выбор социальных критериев для характеризации сообщества МАС - определение типа искусственного сообщества - синтез структуры МАС - выбор типов агентов - проектирование архитектуры агента». Такой подход более академичен и менее естественен для применения при практическом построении ВП.
Подводя итог рассмотрению путей совершенствования корпоративного менеджмента следует отметить, что в современных условиях, когда на первое место выходят такие показатели качества хозяйственной деятельности, как возможность гибкой реакции на требования потребителей, а также скорость этой реакции, рассмотренные принципы организации продюсерского управления бизнесом на базе формирования виртуальных предприятий позволяют существенно повысить его конкурентоспособность. Ценой этого являются более высокие требования к управленческим навыкам топ-менеджеров, прежде всего в части организации кооперированных поставок, более высокая культура подготовки «виртуального» продукта к выпуску на рынок, а также создание надежной и эффективной системы информационного обмена внутри виртуального предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Модер Дж., Филлипс С. Метод сетевого планирования в организации работ. // Пер. с англ. М - Л.: Энергия, 1966. - 303 с.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочник для профессионалов // М.: «Высшая школа», 2001. - 875 с.
3. Ларин Ф. Продюсирование бизнес процессов // http://www.md-management.ru/articles/html/article32604.html7799.
4. Орлов А. Р. Особенности управления коммерческой организацией в переходный период // Труды международного симпозиума «Надежность и качество - 2009», Пенза, Россия, 24-31 мая 2010. Пенза: Изд-во ПГУ, 2010. Т. 2.
С. 365 - 368.
5. Орлов А. Р. Организация экстремального управления бизнесом в современных рыночных условиях // Материалы XV международной конференции «Системные проблемы надежности, качества, информационнотелекоммуникационных и электронных технологий в инновационных проектах ИННОВАТИКА-2010», Сочи, 1-12 октября 2010. М.: Энергоатомиздат, 2010. Часть 3. С. 38 - 41.
6. Поспелов Д. А. Многоагентные системы - настоящее и будущее // Информационные технологии и вычислительные системы, № 1, 1998. С. 14 -
21.
7. Тарасов В. Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям: философия, психология, информатика // М.: Изд. «Едиториал ЕРСС», 2002. - 352 с.
8. Тарасов В. Б. Эволюционная семиотика и нечеткие многоагентные системы - основные теоретические подходы к построению интеллектуальных
организаций // Информационные технологии и вычислительные системы. -
1998. - № 1. - С. 54 - 68.
9. Поспелов Д.А. От коллектива автоматов к мультиагентным системам // Труды Международного семинара «Распределенный искусственный интеллект и многоагентные системы» (DAIMAS'97, Санкт-Петербург, Россия, 15-18 июня 1997). - С. 319 - 325.
