CC BY
116
УДК 621:338
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
И. А. Гунина, С.Г. Туленинова
В статье раскрываются положения, определяющие стратегические направления развития кадрового потенциала организации, перечислены организационные и методические составляющие системы развития кадрового потенциала, приведена характеристика основных управленческих навыков
Ключевые слова: стратегия развития, лидерство, кадровый потенциал
Различные трактовки о значимости кадров в деятельности организации - вопрос, открытый до настоящего времени. Вместе с тем уже не вызывает сомнения, что кадры -важнейший стратегический ресурс, способный создавать и поддерживать долгосрочную конкурентоспособность организации. Отказ от видения персонала только с позиции объекта управляющего воздействия и рассмотрение его в качестве стратегического потенциала, ресурса, развитие которого определяет жизнеспособность организации в будущем, предполагает активный поиск
организационных и экономических методов и инструментов для его роста и развития.
Наиболее сложная проблема сводится к поиску и претворению в жизнь эффективных программ развития, которые опосредованно поощряют способности и компетенции работников, приносят пользу организации посредством усиления приверженности предприятию и удовлетворенности трудом. С другой стороны - создание стратегии, призванной на первый взгляд обеспечить предприятие конкурентным персоналом, без продуманной организации, предварительной подготовки и оценки ситуации, связанной с особенностями неформального и формального лидерства, ценностей и традиций в организации и конкретном подразделении, отдельных проблем работников не принесет желаемого эффекта, и может нанести ущерб, связанный с осознанием коллектива «формальности» и «никчемности»
проводимых мероприятий «для галочки».
Современная концепция управления человеческими ресурсами и кадровым потенциалом стремится к минимизации противоречия между «трудом и капиталом»,
Гунина Инна Александровна - ВГТУ, д-р экон. наук, профессор, e-mail: 642663@mail.ru
Туленинова Светлана Германовна - ВГТУ, соискатель, email: 418611@mail.ru
заложенной еще в теории К. Маркса, посредством сближения потребностей сотрудника и руководства, что на современном этапе развития производительных сил и производственных отношений вполне возможно. Действительно, если собственники и руководители организации располагают набором целей, достижение которых необходимо для стабильного роста и развития, и при этом понимают, что без заинтересованной работы сотрудников подобные цели останутся нереализованными, то наблюдается стремление к созданию благоприятных условий для мотивации и развития персонала. Персонал, в свою очередь, должен осознавать, что реализовать себя наиболее качественным образом он сможет только в данной организации, и это при условии соответствующей мотивации своих усилий в виде должной компенсации и удовлетворенности трудом.
Эффективный процесс управления персоналом должен иметь в качестве неотъемлемого элемента программы развития, аккумулирующие потребности сотрудника. Само же управление при этом должно базироваться, с точки зрения Ларри Стаута, на следующих положениях: [1]
- люди - не структурные единицы, а
особый ресурс, который нуждается в развитии для эффективной реализации
производительных способностей и
потенциала;
- механизм кадрового управления развитием должен быть интегрирован в бизнес-планы организации. Миссия компании тесным образом связана с развитием персонала;
- задача организации - создать наиболее комфортные условия для творческой деятельности и инновационной активности работников. Штрафные санкции не оправданы там, где необходима командная работа, и повышение производительности труда;
- управление развитием — не сводится к функциям специализированных служб
организации, а задача каждого линейного менеджера. Постоянное развитие навыков подчиненных сотрудников — обязанность всех руководителей организации;
- перемещение акцента на командную работу предполагает переход от индивидуальных заданий к групповым задачам, выполняемым командами,
самостоятельно руководящими своими действиями. Успех организации связан не с отдельными достижениями сотрудников, а с успехом команд.
Говоря о механизме развития кадрового потенциала, элементом которого выступает
стратегия кадрового развития, необходимо определиться с исходными положениями, формирующими основу подобного механизма. Общие принципы управления, по-прежнему остаются актуальными, однако масштабные социокультурные изменения неизбежно затронут все сферы деятельности общества и конкретной организации, и в этой связи развитие кадрового потенциала должно учитывать подобные тенденции. Перечень положений, сформированный с учетом возможных изменений в области кадрового развития, представлен в табл. 1.
Таблица 1
Исходные положения, определяющие стратегические направления развития кадрового потенциала ___________________________________________организации___________________________________________
Формулировка положения Пояснения
Ориентация на потребителя Привлечение персонала, способного принимать самостоятельные, нестандартные, рискованные решения, формирование программ развития и стимулирования масштабности и креативности мышления.
Ориентация на перспективу Качественное, многоступенчатое и непрерывное образование персонала, наращивание кадрового потенциала - основы будущей конкурентоспособности предприятия
Ориентация на макросоциальные тенденции Учет глобализации рынков труда, миграционной политики государства, формирование интернационального кадрового состава персонала предприятия с мультикультурными механизмами мотивации
Общественный имидж Соблюдение правовых и этических норм, прав человека, формирование культуры труда, социальная активность организации
Социализация и адресная мотивация Учет современных тенденций, касающихся повышающейся оценки свободного времени, снижению готовности к подчинению, стремлению к саморазвитию при формировании стратегии развития кадрового потенциала
Сбалансированный компромисс Прием персонала с недостающим набором компетенций при наличии волеизъявления работника к развитию, и отказ от сотрудников с отсутствием осознанной потребности в развитии
Персонифицированная оценка с позиции перспективности Анализ персонала с позиции индивидуализированного наращивания потенциала и эффективной продолжительности деятельности на конкретном предприятии
Стратегическое планирование карьеры Разработка механизма долгосрочного стратегического планирования карьерного роста и «удержания» для ключевых работников предприятия, защита интересов организации от «утечки мозгов»
Динамическая перестройка «центров ответственности» в кадровой работе Развитие у руководителей структурных подразделений комплекса знаний, навыков и приемов с целью повышения эффективности кадровой работы «на местах» и реализации части функций кадровых служб
На основе данных таблицы можно сделать вывод о том, что кадровое развитие и развитие организации вообще невозможно без оказания должного внимания тенденциям макроокружения, затрагивающим особенности многонационального и многокультурного государства. Конкурентная организация, с устойчивой организационной культурой и отлаженной системой развития в
будущем будет вынуждена сместить акцент в сторону исследования личностных качеств претендента. Говоря о развитии персонала необходимо, безусловно, опираться на общие методы управления, однако применять их нужно особым образом. На рис.1 представлены элементы системы развития кадрового потенциала в части организации, комплекса методов и инструментария.
Организация
Формирование структур, ответственных за развитие Утверждение административных норм Инструктирование, отбор, подбор и расстановка кадров
Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Установление
административных санкций и поощрений Организация стратегического и тактического планирования развития
Методы
__
Технико-экономический анализ и обоснование программ развития Выбор и обоснование методов
стимулирования результатов развития Разработка комплекса критериев оценки эффективности программ развития Выбор источников финансирования
Инструментарий
Социальный анализ Балансовое и нормативное планирование Экстраполяция. Регрессионный анализ Линейное программирование. Экспертные оценки. Бенчмаркинг. Компетентностный подход
Рис. 1. Организация, методы и инструменты кадрового развития промышленного предприятия
Значимый груз ответственности в развитии кадрового потенциала ложится на менеджмент всех уровней, что требует предварительного, упреждающего развития соответствующих навыков у руководителей, перечень которых представлен в табл. 2.
На диаграмме рис. 2. показаны
тенденции в изменении уровня развития основных управленческих и личностных качеств руководителей в зависимости от уровня управления. Подобные изменения необходимы для обеспечения высокого
качества управления персоналом организации на всех уровнях предприятия. Из диаграммы рис. 2. можно проследить, что наиболее
существенные изменения в развитии навыков кадровой работы затрагивают уровень линейного и среднего руководства. Это продиктовано потребностями «разгрузки» кадровых служб и более качественного развития сотрудников, осуществляемого при участии непосредственного руководителя, вне зависимости от уровня управления.
Технические навыки Навыки управления Межличностные и Навыки кадровой работы
личностные навыки
□ Настоящий уровень ППриемлемый уровень развития
Руководитель среднего звена
Т ехнические навыки Навыки управления Межличностные и личностные навыки Навыки кадровой работы
□ Настоящий уровень ППриемлемый уровень развития
Топ-менеджмент
личностные навыки ^^^астоящййуровён^^^рйёмлёмыйуровёнь^азвйтй^^
Рис. 2. Развитие основных управленческих и личностных навыков в зависимости от уровня
менеджмента предприятия
Таблица 2
Перечень и характеристика основных управленческих навыков
Наименование навыка Характеристика
Профессиональны е (технические) навыки Знания и умения, необходимые для работы в качестве специалиста на конкретном участке работы. Необходимы для управления специфическими продуктами или услугами организации
Функциональные навыки (навыки управления) Практические навыки, связанные с пятью основными сферами управления. Включают знания и умения в области стратегического планирования, управления информацией, финансового менеджмента, бухгалтерского учета, деловой этики и т.д.
Личностные навыки Включают в себя такие административные навыки как управление временем, управление проектами, анализ и решение проблем, принятие решений, а также личный и практический менеджмент в области управления стрессом и развития карьеры
Межличностные и групповые навыки Включают в себя навыки устной и письменной коммуникации, создания презентаций, проведения встреч, управления групповой динамикой и управления конфликтами
Навыки кадровой работы Комплекс знаний и приемов работы с кадрами. Владение приемами проведения собеседования при приеме на работу, методами планирования индивидуального карьерного роста, аттестации персонала
Тип лидерства и особенности руководства - факторы, которые также необходимо учитывать при формировании программ развития кадрового потенциала организации. Применительно к эффективности формирования и реализации программ развития значимость лидера-стратега переоценить сложно. В последние годы
термин «лидерство» в экономической литературе употребляется достаточно часто ввиду того, что наиболее зримые стратегические просчеты сильных лидеров всегда в центре внимания. Сравнительная типология лидерства в плане традиционного и стратегически ориентированного типов лидера представлена в табл. 3.
Таблица 3
Сравнительная характеристика традиционного и стратегического типов лидерства
Традиционный лидер Стратегический лидер
Воспринимает себя в качестве управленца или босса Воспринимает себя в качестве наставника, консультанта, доверенного лица подчиненного сотрудника
Указания распространяются исключительно «сверху -вниз» Выступает в качестве опытного и авторитетного участника команды при выполнении поставленной задачи. Работа «на равных» с сотрудниками
Обладает наивысшим статусом в подразделении С точки зрения иерархии не обязательно занимает самую высокую должность в подразделении
Большинство решений принимается единолично Наиболее значимые решения в отношении развития вырабатываются коллективно
Выбор одной, важнейшей (по мнению лидера) стороны реализуемого процесса, единоличное управление и контроль над ней. Охват реализуемого процесса «в совокупности», организация работы и расстановка сил.
Стремление к тому, чтобы подчиненные работали как можно больше с «полной отдачей» Стремление решения поставленных перед подразделением задач и удовлетворение клиентов организации при соблюдении интересов сотрудников
Общение с сотрудниками носит деловой характер и касается преимущественно проблем работы Общение, как в рамках выполняемой работы, так и советы по личным вопросам. Деловой характер общения не исключает помощь в разрешении личностных проблем сотрудника
Планирует развитие подразделения, исключительно исходя из собственных суждений Развитие подразделения планируется с учетом личных воззрений каждого сотрудника и стратегических целей компании
Не предусматривает развития и использования способностей сотрудников, не относящихся непосредственно к выполняемому заданию Ориентирован на наращивание стратегического кадрового потенциала, предусматривающего гармоничное развитие персонала
Таким образом, говоря о стратегии развития кадрового потенциала невозможно абстрагироваться от организации процесса выявления и развития навыков управления будущих руководителей различных уровней.
Литература
1. Купер Доминик. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки/ Д. Купер, И. Робер-
тсон, Г. Тинлайн; [Пер. с англ.: Т.Э. Окорокова]. - М.: ООО «Вершина», 2009. - 336 с.
2. Маслова В.М., Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. - М.: Издательство Юрайт,
2011. - 488 с. - Серия : Основы наук.
3. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 570 с.
4. Черковец В. «Й Шумпетер и трудовая парадигма» // Экономист 2007. № 12 С.35-52.
Воронежский государственный технический университет
ORGANIZATIONAL AND METHODICAL ASPECTS OF DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE
I.A. Gunina, S.G.Tuleninova
In article the positions defining strategic directions of development of personnel potential of the organization reveal, organizational and methodical making systems of development of personnel potential are listed, the characteristic of the basic administrative skills is resulted
Key words: development strategy, leadership, personnel potential
