CC BY
86
2) системы, предназначенные для использования в СЦ руководителей субъектов РФ, муниципальных образований, предприятий и организаций, которые обеспечивают анализ и прогнозирование развития регионов, оценку привлекательности инвестиционного рынка, выработку решений повышения эффективности общественной безопасности, распределение средств между проектами социальной программы, выбор кандидатур для замещения вакантной должности и др.;
3) системы индивидуального пользования, адаптируемые к опыту решения конкретных задач, предназначенных для размещения в центрах подготовки информации СЦ. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов современного управления приводит к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. В этом и состоит специфика решения ситуационных задач СЦ, которая позволяет сгруппировать всю совокупность инструментально-моделирующих средств в информационные, интеллектуальные и интерфейсные группы.
Литература
1. Валковски Д. Microsoft Office Visio 2003 для «чайников». - М.: Диалектика, 2006. - 400 с.
2. Лычкина Н.Н. Имитационное моделирование. - Академия Айти, 2005. - 325 с.
3. Новиков Ф.А. Дискретная математика для программистов. - СПБ: Питер, 2000. - 304 с.
4. Юрчено Т.И., Воронцова Ю.В. Применение Экономико-Математических методов в управленческих решения. - М.: ГУУ, 2008. - 30 с.
5. Федоров А., Елманова Н. Введение в OLAP-технологии Microsoft. - ДИАЛОГ МИФИ, 2004. - 287 с.
6. Материалы секций «Бизнес-аналитика будущего» и «Корпоративные облака» международной конференции «Microsoft TechED Russia» - 2012 г.
О.В. Кожевина
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЭФФЕКТЫ КОНСАЛТИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
Аннотация. В статье рассматриваются методологические вопросы управленческого консалтинга, его задачи и содержание. Определена актуальность менеджмент-консалтинга в стратегическом управлении при разработке стратегий и программ развития компаний. Выявлены особенности и принципы управленческого консультирования процесса организационных изменений.
Ключевые слова: управленческий консалтинг, стратегическое управление, процесс организационных изменений, эффекты консалтинга, принятие стратегических решений.
Институт управленческого консультирования или менеджмент-консалтинга актуален и в настоящее время практически сформировался. Задачи повышения конкурентоспособности предприятий ставят вопрос более широкого вовлечения консультантов и внутренних экспертов в подготовку решений о развитии компании, укреплении стратегических позиций бизнеса. Реалии экономической жизни таковы, что на рынке выживает более гибкий, способный к быстрому реагированию на запросы среды игрок. Востребованность услуг консультантов определяется тем, что проблемы
© О.В. Кожевина, 2013
управления, с которыми руководители компаний сталкиваются в практической деятельности характеризуются как многокритериальностью, так и неопределенностью будущих результатов принятых решений. Сложность принятия решений в управленческих проблемах связана с неопределенным характером последствий этих решений. В процессе их подготовки и принятия субъект управления моделирует множество возможных альтернативных вариантов и сценариев развития событий. Последствия управленческих решений не всегда можно спланировать, и тем более спрогнозировать заранее, неопределенность внешней среды достаточно высока в условиях рынка. Кроме того, наилучшее решение, принятое сегодня, является таковым только на момент его принятия, в то время как завтра в результате произошедших необратимых изменений внешних и внутренних условий принятые ранее решения могут привести к неожиданным нежелательным последствиям и не каждая компания может пройти «испытание кризисом» [6, с. 21].
Термин «управленческое консультирование» означает профессиональную помощь по управлению руководителям и управленческому персоналу в предметной области их интересов - анализе и решении проблем и задач функционирования и развития организации (в области стратегического планирования, управленческой и финансовой деятельности, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений). Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития компании [7, с. 15-20].
Для наибольшей эффективности, в работе консалтинговой группы очень важно выбрать тот сценарий, который и определит в дальнейшем меру успешности всех исследований, разработок и внедрений. Это нелегкая задача, поскольку нередко тот или иной консалтинговый сценарий подменяется организационным планом работ, в котором по неделям расписаны объемы рабочих нагрузок, сроки исполнения и предполагаемые результаты по каждому недельному «шагу».
Одной из сфер управленческого консалтинга является консультирование по проведению организационных изменений и реализации стратегии развития компании. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне [2, с. 314]. Поэтому каждая организации вынуждена в условиях требуемых изменений, решать две основные проблемы: 1) выживать в условиях изменяющейся среды; 2) кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.
Управление изменениями опирается на следующие принципы:
Спонсирование. У программы изменений имеется видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и обеспеченность ресурсами, предназначенными для реализации программ.
Планирование. Планирование проводится систематически перед выполнением программы изменений. Разработанные планы согласованы между основными участниками (спонсор, заказчик, получатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и уточнены.
Измерение результатов. Фиксированы и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, определен порядок мониторинга реализации программы и информирования основных участников программы о достигнутых результатах.
Обязательство. Участники программы организационных изменений совместно обсуждают и решают вопросы в атмосфере уважения и доверия.
Структура поддержки. Исполнители и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в течение проведения изменений, а также для закрепления достигнутых в ходе преобразований результатов.
Розабет Мосс Кантер [9] в качестве основного принципа успешного проведения изменений рассматривает «развитие понимания сути перемен и вовлеченности сотрудников в работу по реализации изменений».
Каждая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие некоторых пространственно-временных границ (объективная природа). Все, что находится за пределами этих границ, представляется для организации как внешняя среда существования. Несмотря на то, что степень проницаемости и жесткость границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой. Кроме того, организация имеет управленческие границы, определяющие способ и стиль принятия решений, способы реагирования на организационные ситуации, особенности функционального поведения сотрудников и руководства (субъективная природа) [3].
Стимулы и предпосылки для перемен на макро- и микроуровнях различны. На макроуровне преобразования связаны с новым оборудованием и продукцией; изменением стандартов; появлением новых правил и норм; проявлением тенденций, свойственных какому-либо показателю производства или управления; новыми стратегиями; приобретенными программными продуктами. На микроуровне факторами перемен являются новые должности и структурные подразделения; реализация проектов; приход новых специалистов и руководителей; карьерные изменения; жалобы из различных инстанций и рекламации; снижение конкурентоспособности организации.
Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Выделяют три уровня изменений: 1) организационный; 2) групповой (командный); 3) индивидуальный (личностный).
Характер изменений также различен:
изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика,
рынок;
- изменения в организации:
- изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования, слияния, совместные предприятия);
- изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);
- изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы);
- изменения в управленческих структурах и процессах (внутренняя организация, процессы принятия решений и управления, информационные системы);
- изменения в организационной (корпоративной) культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);
- изменения в людях (стереотипы, привычки, поведение, статус, роль, место в организации, сумма потребностей, отношение к делам организации).
По мнению Джона П. Коттера [4, с. 31], изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнение задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои. Первые четыре стадии перемен (создание атмосферы безотлагательной работы; создание влиятельной команды реформаторов; видение перспектив и определение стратегии; представление новой концепции будущего) нужны для «расшатывания» окостенелого старого порядка. На этапах с пятого по седьмой (создание условий для широкого участия сотрудников в
преобразованиях; планирование и достижение ближайших результатов; закрепление достижений и расширение преобразований) вводятся основные новшества. На заключительном этапе (институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре) изменения внедряются в организационную культуру и начинают укореняться.
Управление изменениями происходит на трех уровнях: 1) изменение проектов -определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании; 2) программы изменений -взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании; 3) проводники изменений - организации, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами. Такие организации мобилизуют людей на проведение изменений, а успех определяется созданием условий для превращения компании в способную к эффективным изменениям.
Лузин А.Е. [5, с. 48-49] предлагает при управлении изменениями использовать «позитивный подход» выделяя основные фазы «позитивных изменений»: формирование «стартовой площадки»; проектирование «желательного будущего»; выявление перспектив, «работающих» на проектируемое будущее; анализ и ранжирование собранных идей; мониторинг организационного прогресса.
Основными организационными эффектами консалтинга должны быть:
а) повышение эффективности работы структурных подразделений, согласованность по вертикали и горизонтали (распределение ответственности), совершенствование диспозиционного управления с акцентом на службе маркетинга (оно становится основным структурным подразделением);
б) сокращение рисков, снижение возможности допустимых экономических рисков;
в) повышение адаптивности компании к изменениям и потребностям внешней среды, рост конкурентоспособности.
Таким образом, к основным факторам успеха при управлении сложными изменениями в организации следует отнести: 1) оценку внешнего окружения; 2) руководство изменениями; 3) связь стратегических и оперативных изменений; 4) человеческие ресурсы как активы и пассивы; 5) согласованность. Разработке программы изменений должен предшествовать процесс планирования. По мнению А.П. Егоршина [1, с. 146147], для минимизации факторов риска при внедрении изменений требуется всестороннее планирование всех процессов управления.
В цепочке мероприятий, связанных с внедрением изменений, каждый шаг алгоритма преобразований может зависеть от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость и возможность осуществления. Следовательно, консультантам, также как и менеджерам, целесообразно придерживаться диагностического подхода к проблемам управления изменениями. Для каждой конкретной организационной ситуации необходимо разрабатывать свой вариант взаимосвязанных мероприятий, который должен определять политику изменений, систему мотивации и активизации деятельности персонала, стратегию управления переходом в состояние «как должно быть». Эффективное управление изменениями позволяет компании быстрее перейти на траекторию устойчивого развития [8]. «Переход к устойчивому развитию - не досужие рассуждения бизнес-аналитиков и не очередная прихоть властей, это объективная необходимость, важнейшее условие обеспечения конкурентоспособности бизнеса».
Литература
1. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. - Нижний Новгород, 2010. - 192 с.
2. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1, с. 3-14.
3. Кожевина О.В. Управление изменениями. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с.
4. Коттер Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -С. 9-30.
5. Лузин А.Е. Ключевые концепции современного менеджмента: словарь управленческого революционера. - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 184 с. - (ЭКО).
6. Мадера А.Г. Метод прогнозирования вероятностей актуализации последствий принятых решений в условиях неопределенности // Менеджмент в России и за рубежом.
2012. № 6, с. 21 -29.
7. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. - М., 2006. - 240
с.
8. Хичкок Д. От первопроходцев к первым инновациям // Business Excellence.
2013. № 2, с. 14-19.
9. Kanter R. The Change Master: Innovation and Enterpreuneurshipin the American Corporation / by Rosabeth Moss Kanter. - Touchston Books, 1985.
10. http://chumanresources.com (Change Management and Organization Development).
С.А. Кесаев
ЭФФЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА КАК ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. Выбор стратегии является тяжелой задачей для менеджера, но более важной ставится задача подбора эффективных методов и инструментов контроля за процессом стратегии и оценки ее итогов. Выбор реальных методов оценки стратегического контроля может уменьшить затраты реализации стратегии и сократить время трудозатрат компании.
Ключевые слова: реализация стратегии, комплексная оценка, анализ оценки реализации стратегии, эффективность.
Неотъемлемой частью в ходе реализации стратегии является оценка и контроль. Реализация стратегии самый проблемный участок стратегического менеджмента. Все стратегические шаги организации, начиная с выявлением проблем и формулировки миссии организации и кончая выбором стратегии, могут остановиться в ходе ее реализации. В связи с постоянно-изменчивой внешней средой, широкой конкуренцией и недостатком кадрового потенциала оценка и контроль являются одними из ключевых составляющих реализации стратегии.
Эффективная система оценки предполагает наличия нескольких основных элементов (рис.). Исследование показывают, что на эффективную оценку реализации стратегии влияют следующие элементы:
1. Влияние мотивации. Перед тем, как оценка сможет быть возведена, у менеджера организации, возможно, появится желание оценить показатели или саму стратегию, которую он или его группа хотят реализовать. Это стремление обусловлено понимание того, что необходимо достигать соответствия между данной стратегией и организацией.
© С.А. Кесаев, 2013
