CC BY
198
А.И. ДРОГОБЫЦКИЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И КРИТЕРИИ
В статье анализируется сущность организационного управления с позиций миссии и функционального назначения управляемого объекта. Исходя из того, что цель управления заключается в обеспечении результативности и эффективности функционирования объекта в текущий момент и в
обозримой перспективе, определяются понятия «краткосрочная результативность», «краткосрочная эффективность», «долгосрочная результативность», «долгосрочная эффективность» и приводится их системное толкование.
Организационное управление, результативность управления, эффективность управления, принятие решения, реализация решения, управление изменениями.
Несмотря на то, что на интуитивном уровне мы все понимаем, что такое управление, дать его содержательную интерпретацию может далеко не каждый. Одниреспонденты сводяту правление к взаимоотношениям «начальник-подчинённый», когда начальник определяет, что следует сделать, а его подчинённые должны это реализовать, то есть становятся средством достижения поставленной цели, другие - к информационному процессу, когда определяется разница между текущим и плановым состоянием дел и на этой основе вырабатываются управляющие воздействия, а третьи наделяют управленцев свойствами провидцев, или супервайзеров (superior vision - превос -ходное зрение), у которых способность управлять зависит от высоты обзора или занимаемой позиции в организационной иерархии.
Очень перспективным в деле определения сущнос-ти организационного управления с нашей точки зрения является функциональный подход. Он исходит из того, что изменчивость и непредсказуемость являются постоянными спутниками нашего бытия. Из повседневного опыта известно, что любое изменение порождает проблемы, которые требуют решения, а реализованные решения вызывают ещё больше изменений. Получается замкнутый круг (см. рисунок). И чем масштабнее и быстрее текущие изменения, тем многочисленнее и сложнее будущие проблемы, которые предстоит решать [1].
Человек должен смириться с тем, что ему постоянно надо решать проблемы. Когда одна проблема решена, ей на смену приходит другая. Только при полном отсутствии изменений человек перестаёт сталкиваться с проблемами, а это может произойти, только когда наступит конец света или человек умрёт. Следовательно, управление разумно ассоциировать с решением проблем, а его развитие - с приобретением навыков для решения всё более сложных проблем.
Исходя из такого понимания, можно заключить, что цель управления заключается в решении сегодняшних проблем и подготовке к решению проблем завтрашних. Никакого управления не требуется там, где нет проблем. А проблем нет там, где нет жизни. Следовательно, управлять - значит прокладывать жизненный путь для хозяйствующего субъекта.
Структурно процесс управления состоит из двух подпроцессов: принятия решения и реализации решения, то есть: управление = принятие решения + реализация решения. Для успешного управления оба подпроцесса (оба слагаемых в приведённой формуле) должны быть качественными.
Качество первого подпроцесса - принятие решения - может обеспечить демократичность его выработки. Доступность информации, свобода дискуссий, право на инициативу и другие составляющие демократии способствуют принятию хороших решений. В то же время обеспечение качества второго подпроцес -са - реализация решения - следует связывать с диктатурой. Как только решение принято, менеджер должен становиться диктатором и неуклонно добиваться его практического осуществления. Следовательно, хорошее управление - это симбиоз демократии и диктатуры - демократии на этапе принятия решений и диктатуры на этапе их реализации. Все другие комбинации приводят к некачественному управлению.
Например, многие люди оказываются демократами при принятии решений и продолжают оставаться ими в процессе их реализации. Такие люди не могут быть успешными менеджерами, они допускают изменение принятых решений и действуют непродуктив-но. Ещё хуже результат, когда управлением занимаются решительные, но «недалёкие» люди. Они умело осуществляют реализацию решений, но поверхностность их знаний и узость взглядов негативно влияют на процессы выработки и принятия решений. В результате принимаются решения, основанные на неадекватной или ненадёжной информации, которые могут оказаться не только неуспешными, но и роковыми для хозяйствующего субъекта.
Быть одновременно демократом и диктатором очень сложно. Демонстрировать непредубеждённость при принятии решения и непоколебимость при его реализации может не каждый. Отсюда вытекает сложность всего процесса управления. Если к этому добавить, что хороший менеджер должен быть ещё знаю-
щим, опытным, здоровым, эмпатичным (способным сопереживать) и обладать кучей других достоинств
[1], то становится понятно, почему так мало успешных менеджеров.
Приведённое толкование управления всеобъемлюще, универсально и свободно от оценочных суждений и культурных предубеждений. Независимо от того, идёт ли речь о деловом менеджменте, руководстве государством или верховенстве в семье, концептуально мы имеем дело с одним и тем же процессом управления, предполагающим принятие решений и обеспечение их реализации. Единственное различие заключается в размере и природе управляемого объекта.
В то же время цель управления любым объектом заключается в обеспечении его результативного и эффективного функционирования в текущий момент и в обозримой перспективе. Отсюда следует, что необходимо различать краткосрочную и долгосрочную результативность и эффективность объекта (организации). Коротко остановимся на этих понятиях.
В краткосрочной перспективе организация результативна, если она удовлетворяет безотлагательные потребности своих клиентов. Удовлетворение проявляется в готовности клиентов заплатить за то, что сделала и/или предоставила организация. При этом, если в конкурентной среде клиенты готовы заплатить за услугу больше себестоимости её предоставления, то это значит, что организация произвела добавленную стоимость и получила прибыль. Следовательно, наличие прибыли может служить признаком результативности организации в краткосрочном периоде. Её призваны обеспечить P-менеджеры, т.е. менеджеры-исполнители (performing - исполнение) [2].
Величина (объём) получаемой прибыли за тот же период характеризует краткосрочную эффективность организации. Её должны обеспечить А-менед-жеры, т.е. менеджеры-администраторы (administering - администрирование) [2]. Чтобы добиться эффективности организации в краткосрочном периоде, необходимо рационализировать её организационную структуру и регламентировать процессы. Все действия по производству продукции должны быть выверены, выполняться профессионалами в специализированных подразделениях в установленное время, в правильной последовательности и с приемлемой интенсивностью. Другими словами, организация должна научиться правильно делать нужные вещи. Систематизация и регламентация предполагают основательность, дисциплинированность, внимание к деталям, что в совокупности делает организацию эффективной в краткосрочном периоде.
Долгосрочная результативность организации ассоциируется с достижением целей, ради которых она учреждалась и существует. Долгосрочная результативность означает, что ваши текущие решения будут удовлетворять будущие потребности клиентов. Ес-тественно, что последние предварительно необходимо предсказать и идентифицировать. При этом следует помнить, что будущие потребности клиентов проверяются не в момент их идентификации, а только после достижения поставленной цели, которое свершится некоторое время спустя.
Для текущего позиционирования, ориентированного на будущие потребности клиентов, организация должна быть проактивной. Проактивность предполагает две вещи - наличие представления о будущем и готовность рисковать. Чтобы иметь представление о будущем, необходимо составлять сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешнего окружения и всего того, что может на организацию повлиять. Оно предполагает креативность мышления и готовность к принятию риска. Креативность мышления заключается в способности заполнения содержательных пробелов при создании целостной картины ожидаемого будущего в условиях неполной информации. Готовность к принятию риска предполагает предварительное позиционирование организации в ожидании определённой (прогнозируемой) рыночной конъюнктуры.
Некоторые люди креатив ны, но не способны рис -ковать. Они лишены духа авантюризма. Такие личности способны предвидеть будущее, но не хотят предпринимать никаких действий на основе своих предсказаний. Другие, наоборот, азартно идут на риск, но не обладают необходимым воображением, чтобы увидеть будущее. Их авантюрные поступки нередко приводят к плачевным результатам. Очевидно, что для обеспечения роста и поступательного развития организации нужен баланс креативности и рискованности.
При моделировании будущего организации очень важно не подменять истинные цели целями суррогатными. Например, любой человек может безапелляционно утверждать, что целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Если это так, то организацию, которая преследует такую цель, ждёт неминуемое банкротство. Дело в том, что прибыль является производной от бизнеса, который заключается в удовлетворении существующего и будущего платёжеспособного спроса клиентов в товарах и/или услугах. Сконцентрировавшись исключительно на прибыли, менеджмент организации со временем забывает, кто их клиенты и какие потребности последних должны удовлетворяться. С потерей ориентации в рыночном пространстве бизнес теряет положительную динамику развития, неудовлет-
воренные клиенты переходят к конкурентам, рыночная ниша организации сужается, на прибыль рас -считывать не приходится, и со временем организация прекращает своё существование. Только при наличии текущего и будущего спроса на продукцию/услуги организации у неё есть будущее. Посему цель коммерческой организации разумнее связывать с удовлетворением платёжеспособного спроса клиентов.
Как уже отмечалось, текущий платёжеспособный спрос призваны обеспечивать P-менеджеры. Удовлетворение же будущего спроса - удел E-менеджеров, т.е. менеджеров-предпринимателей (entrepreneur -предпринимательство) [2]. Предпринимательство заключается в позиционировании организации на будущее при осуществлении необходимых действий в нас -тоящее время. Таким образом, когда наступит завтра, организация встретит его во всеоружии.
Долгосрочную эффективность организации разумно ассоциировать с её способностью продуцировать
добавленную стоимость в долгосрочном периоде. Для этого необходимо добиться интеграции или органического единения всех задействованных в достижении цели активных элементов (членов) организации и её ближайшего окружения.
Начинать эту интеграцию необходимо с клиентов, для которых организация существует. В процессе её осуществления у менеджмента организации должно сформироваться осознание ответственности перед другими. Ведь никто в мире не живёт исключительно для себя. Мир создан так, что все существует в нём для поддержки глобального функционального единства, которое, в свою очередь, предназначено для обеспечения локальных интересов составляющих его элементов . Как только организация (или индивид) начинает замыкаться на собственных интересах, она уподобляется раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей организма и не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые организации подобны раковым клеткам на теле общества, равно как некоторые люди уподобляются раковым клеткам на теле организации.
Таким образом, создание любой организации, общественного объединения, команды или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Не существует здоровой системы, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего её с более крупным образованием (надсштемой). Члены (активные элементы) любой организации должны осознавать свою взаимосвязанность независимо от того, является она предприятием, корпорацией, партией или государством.
После того как будет определён круг клиентов организации, необходимо идентифицировать другие заинтересованные стороны из внешнего окружения, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения потребностей клиентов. Параллельно необходимо выяснить, чего они хотят от организации и как организация должна вознаградить их за то, что они согласились заниматься удовлетворением потребное -тей её клиентов. Когда заинтересованные стороны осознают, что их потребности удовлетворяются благодаря удовлетворению потребностей клиентов организации, что все необходимы друг другу для взаимного удовлетворения своих нужд, организация становится интегрированной. Когда все активные элементы организации и другие заинтересованные стороны интегрированы, то личные интересы каждого уравновешиваются общим интересом организации, каждый становится необходимым каждому, и организация готова стать эффективной в долгосрочной перспективе.
Интеграцию и, следовательно, эффективность организации в долгосрочной перспективе призваны обеспечить I-менеджеры, т.е. менеджеры-интеграторы (integration - интеграция, органическое соединение)
[2]. Их задача - создание атмосферы сотрудничества, доверительных и уважительных отношений между всеми участниками процесса и формирование единой команды. Каждый должен поддерживать каждого, и никто не может быть незаменимым. Командный стиль работы достижим в том случае, если люди имеют общее видение и существует система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии организации. Тогда люди станут под-
держивать друг друга и не будут ждать, что кто-то посторонний придёт и решит их проблемы. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворёнными участниками процесса и ни один её член не является незаменимым, организация будет эффективной в долгосрочном периоде.
Таким образом, чтобы успешно справляться с проблемами хозяйствующего субъекта, обусловленными изменениями внешнего мира, необходимо принимать хорошие решения и обеспечивать их успешную реализацию. Хорошие решения делают организацию результативной и эффективной в краткосрочном и долгосрочном периодах. Чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (Р), а чтобы обеспечить эффективность организации в краткосрочном периоде, необходимо упорядочить её структуру и регламентировать деятельность (А).
Для достижения результативности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (Е). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать их удовлетворение. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск.
Для достижения эффективности в долгосрочном периоде организация должна обеспечить свою интег-рацию (I) посредством формирования отношений сотрудничества между её активными элементами, клиентами и другими заинтересованными сторонами. Если все участники отмеченного альянса сотрудничают друг с другом и ни один из них не оказывается незаменимым, то организация может быть эффектив-ной в долгосрочном периоде. Для этого она должна идентифицировать потребности всех участников альянса и предложить систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. М.: Экономика, 2008.
2. Адизес И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2008.
з
