CC BY
37
мально быстрый выход из кризисной ситуации, а также организацию их выполнения. Кроме того, принимаемые решения должны быть всесторонне оценены и проанализированы. В заключение проверяется целесообразность проведения дальнейших работ, и разрабатываются дальнейшие мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.
Кроме того, в антикризисном развитии наблюдается повышение роли человеческого фактора, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и по возможности безболезненное его разрешение. И центральную роль в этом естественно играет руководитель предприятия или организации. Основными направлениями системы антикризисного управления персоналом является ориентирование сознания персонала на потребителя, на творческое отношение к выполнению работы; применение кадрового менеджмента; разработка и совершенствование профессиограмм; формирование организационной культуры.
Кризис неразрывно связан с риском, обусловленным неопределенностью внутренней и внешней среды предприятия. Не всегда действуя разрушительно, риски все же в целом крайне негативно воздействуют на предприятие и снижают возможность эффективного управления ими. Поэтому важно внедрять такие формы и методы антикризисного управления, которые позволили бы осуществлять эффективное управление рисками и снизить их воздействие до максимально низкого уровня. Основными методами снижения рисков могут быть их распределение между участниками проекта, страхование рисков, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов и т.д.
Также одной из причин возникновения кризисной ситуации в организации и возможного ее банкротства может стать неконкурен-тоспособность продукции, вызванная отсутствием новых технологий, позволяющих производить новые ее виды более высокого качества и с наименьшими затратами. Это влечет за собой ослабление позиций на рынке, потерю потребителей и снижение размеров прибыли. Следовательно, одним из очень важных аспектов антикризисного управления предприятием является широкое и планомерное развитие инновационного процесса. Привлечение инвестиционного капитала в обновление основных фондов является обязательным условием преодоление спада объемов производства в промышленности.
Реализация антикризисных мероприятий начинается с экспресс-диагностики финансового состояния, дополняемой детализированным финансовым анализом. Основными показателями такой диагностики могут быть объем выпускаемой продукции, доля денежных средств в расчетах, коэффициент общей платежеспособности, суммы кредиторской и дебиторской задолженности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент автономии, фондоотдача, коэффициент инвестиционной активности.
В результате проведенного анализа финансового состояния ООО «Компания «Ростов-уголь» можно сделать следующие выводы. За анализируемый период с 1999 по 2002 год организация находится в кризисной ситуации. Руководство не справилось с ситуацией. В настоящее время закрыты почти все шахты объединения. Предприятие некредитоспособно и неликвидно. Сложившаяся ситуация требует срочной разработки и внедрения программ антикризисного управления.
— Коротко об авторах -------------------------------------------------------------
Жукова ИБ. - доцент, кандидат экономических наук, Шахтинский институт Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института).
---------------------------------------------------- © Л.Я. Игнатская, 2004
УДК 658.512 Л.Я. Игнатская
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ УГОЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГОВОЙ КОНЦЕПЦИИ
Семинар № 6
Угольные предприятия в силу своей производственно-технологической специфики являются наиболее консервативными, сложно адаптируемыми к современным концепциям и методологиям корпоративного управления. При этом очевидна регрессивная роль традиционного организационного проектирования, слабо реагирующего на динамичные изменения внешней среды, требования рынка.
Современные концепции менеджмента все в большей мере актуализируют роль организационных, кадровых и социально-
психологических факторов производства: оптимальности организационных структур управления, уровня компетентности персонала, повышения качества управления посредством грамотной кадровой политики, кардинальных изменений характера межличностных отношений в процессе производства, создания благоприятного морально-психологического климата в коллективах, роли мотивации труда работника, гармонизации личных и общественнозначимых интересов.
Изучая мировой и отечественный опыт организационного проектирования предприятий, очевидна характерная тенденция: для большинства сегодняшних компаний основным подходом к построению организации является функционально-процессный подход, сущность которого заключается в чрезмерном разделении и узкой специализации труда. Вследствие этого, возникают проблемы фрагментации трудовой деятельности, что особенно актуально для предприятий горной промышленности, для которой серьезной проблемой является дискретность функциональных подразделений, неопределенность и пересечение зон функциональной ответственности.
Наиболее целостной, полной, системной теорией современного управления и производства, которая может быть эффективно адаптирована для угольных предприятий, является концепция реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи. Концепция предлагает современное интегративное понимание основ внутрифирменного управления и принципов организационной перестрой-
ки компании, приемлемых в рыночных отношениях любого уровня.
Некоторым ограничением использования этой концепции в условиях горной отрасли является ее ориентация на производство, нацеленное на потребительский рынок, характеризуемое диверсификацией, динамичностью, возможностью маневра, широкой сегментацией потребителя. Негативным моментом является и то, что в концепции проигнорирован и исключен социально-психологический аспект преобразований.
Безусловным преимуществом реинжиниринга как базисной концепции организационного проектирования является две наиболее значимые составляющие являющие: организационный аспект и проблема радикальной перестройки кадровой работы, ревизии и пересмотра основных, традиционных установок и приоритетов в деятельности управленческого персонала.
Рассматривая основные направления совершенствования управления горными предприятиями в контексте реинжинирингового подхода, можно структурировать бизнес - процесс организационной и кадровой модернизации:
• Во-первых, переориентация организационного построения угольного предприятия с функциональной дифференциации на целостные процессы, в рамках которых и основные и вспомогательные подразделения интегрируются на одни цели. Одновременно функциональные отделы заменяются процессными командами, а характер их работы перестраивается от простых задач к многомерным.
• Во-вторых, изменение структуры соподчинения на основе процессного подхода позволит упростить схему управления не только с точки зрения количества функциональных вертикалей, но и сделать структуру более плоской.
• В третьих, горные предприятия предполагают тесное взаимодействие с предприятиями производственной инфраструктуры. Корпоративные отношения, в основном, строятся на основе централизации. Реинжиниринг
предлагает ревизию и дифференциацию использования децентралистских и централист-ских подходов, исходя из целесообразности и экономической эффективности.
• В четвертых, организационные изменения угольных предприятий, предприятий производственной инфраструктуры и аппарата управления корпорации должны осуществляться на фоне даунсайзинга (планомерного, выверенного, научно обоснованного сокращения персонала).
• В пятых, сокращение численности персонала, и, главным образом аппаратов управления должно быть компенсировано улучшением качественных характеристик работников, что влечет изменение критериев отбора и формирования кадров: центральной фигурой управления является ситуационный менеджер, способный системно интерпретировать ситуацию, поэтому значимым фактором становится не только результат, но и способности менеджера. Должно произойти изменение роли персонала "от контролируемых работников к наделенным полномочиями", роли руководителей "от надсмотрщиков к тренерам, от контролеров к лидерам", что необходимо обеспечить изменениями в подготовке кадров: от профессионального обучения к широкому образованию.
Таким образом, концепция реинжиниринга отражает наиболее полный, комплексный подход к решению проблемы совершенствования системы управления производством и повышения его результативности.
Рассматривая возможности и достоинства данной концепции, очевидна необходимость ее адаптации не только к конкретике горной промышленности в целом, но и к специфике функционирования горнодобывающих предприятий Печорского угольного бассейна, а также дополнения ее социально-психологическими аспектами преобразований, обусловленными серьезными проблемами, существующими в сфере производственных отношений. Реинжи-ниринговый подход был использован при разработке мер по совершенствованию системы управления ОАО " Шахта Воргашорская".
Разработка мероприятий принципиально основывалась на том, что предприятие являлось самостоятельным хозяйствующим субъектом, чья деятельность (стратегия, структуры, оперативное управление) не ориентирована на производственную интеграцию с другими производственными
субъектами, на функциональные ограничения, обусловленные политикой вышестоящих органов.
Шахта, как самостоятельный хозяйствующий субъект, имеет значительные преимущества в адаптивности, возможностях структурного маневра, так как ее структуры не требуют унификации, поэтому организационное проектирование, формирование системы управления может быть более инновационным и динамичным.
Базовым элементом разработки системы мер по повышению эффективности управления предприятием являлось организационное проектирование, включающее формирование новой структуры аппарата управления ОАО "Шахта Воргашорская", на основе оптимизации организационных межфункциональных связей, определения границ ответственности функциональных блоков, упорядочения внутри- и межуровневых связей, упразднения лишних коммуникационных звеньев. Организационно-структурные преобразования обеспечивали решение задачи повышения оперативности управления производственно-технологичес-
кими, финансово-экономическими и социальными процессами, качества принимаемых управленческих решений и осуществления систематического и действенного контроля исполнительской дисциплины.
Подготовительная работа к организационному проектированию включала определение возможностей, перспектив, сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, целей и задач, стоящих на ближайшую и дальнюю перспективу, определение того, как предприятие должно осуществлять деятельность, и что в результате должно получиться.
Процедура организационного проектирования представляла собой процесс ряда последовательных шагов:
1. рассмотрение концепции, методологии, основных принципов и направлений преобразования системы управления на Совете директоров;
2. подготовка проекта новой организационной структуры, процедуры ее внедрения, утверждение проекта на Совете директоров ОАО;
3. разработка мероприятий по обеспечению условий функционирования новых оргструктур.
В результате организационного проектирования, структура управления шахтой из громоздкой схемы, включающей 10 функциональ-
ных блоков, размытых управленческих уровней и коммуникационных связей трансформирована в структуру, включающую 4 процесснофункциональных блока:
4. Блок технического директора, включающий в подчинение все обеспечивающие процессы и безопасность труда;
5. Блок директора по производству, интегрирующий процессы подготовительных работ (проходческие участки) и добычу угля;
6. Блок коммерческого директора, интегрирующего все процессы и факторы на "входе" и "выходе" системы в соответствии с требованиями логистики;
7. Блок директора по управлению персоналом, включающий все процессы и функции по развитию социальной подсистемы.
Реализация идей реинжиниринга для предприятий горной промышленности достаточно безболезненна и легко применима в силу того, что реинжиниринг не предполагает разовую акцию, а ориентирован на достаточно длительный процесс, сутью которого является не решение узких задач, а комплексный взгляд на предприятие.
Поэтому методология осуществления программы предусматривала поэтапное внедрение предлагаемых мер:
I этап - изучение качественных и квалификационных характеристик работников аппарата управления как основного звена совершенствования системы управления.
II этап -проведение аттестации руководящих кадров и оценки деятельности сотрудников аппарата управления в соответствии с раз-
работанными организационными мероприятиями.
III этап - внедрение разработанной промежуточной организационной структуры аппарата управления, основной задачей которой является организационное, кадровое, психологическое обеспечение целевой структуры.
IV этап - внедрение целевой оргструктуры с одновременным сокращением численности аппарата управления.
V этап - совершенствование системы управления в производственных подразделениях.
Такая логика реализации разработанных мер обусловлена пониманием, того, что новые, радикально измененные организационные структуры должны быть наполнены и новым содержанием, новым качеством управления, сущностью которого должно стать не исполнение воли первого руководителя, а самостоятельность мышления, творчество, коллегиальность, инициатива, которые не могут быть сформированы одномоментно. Выявлению уровня готовности персонала к работе в новых условиях способствовала проведенная аттестация руководителей функциональных отделов и служб.
Реализация разработанных на основе реин-жинирингового подхода мероприятий создала организационно-кадровые условия для производственно - технических преобразований, обеспечила повышение качества работы управляющей подсистемы, что привело к динамичным позитивным изменениям всех производственных показателей, улучшению социально-психологического климата в коллективе.
---------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Санкт-Петербург. СПГУ. 1999.
— Коротко об авторах -------------------------------------------------------
Игнатская Л.Я. - старший преподаватель филиала СПГГИ (ТУ) "Воркутинский горный институт".
----------------------------------------------------- © В.И. Прокопенко,
Д. П. Пилова, 2004
УДК 622.34:65.011.12.003.1
В.И. Прокопенко, Д.П. Пилова
К ВОПРОСУ УСТАНОВЛЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО
