CC BY
54
Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012, № 2 (2), с. 56-62
УДК 658.012
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
© 2012 г. Л.А. Горшкова, В.А. Поплавская
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского
gorla@mail.ru
Поступила в редакцию 10.05.2012
Рассмотрены вопросы применения комплексной методики приведения в соответствие базовых компонент системы управления и стадии жизненного цикла организации, наиболее актуальной при переходе страны к инновационной экономике.
Ключевые слова: инновационная экономика, промышленные предприятия, организационно-управленческие инновации, комплексная методика.
Переход к инновационной экономике заставляет промышленные предприятия страны стремиться к повсеместному повышению потребительских свойств и качества продукции, осуществлять постоянный поиск новых возможностей для развития и адаптации к внешней среде. Перед системами управления встает первостепенная задача - формировать новые организационные модели деятельности.
Повышение инвестиционной привлекательности отечественной промышленности, развитие ее внутреннего потенциала требует внедрения передовых инновационных технологий, создания наукоемких производств.
Большинство промышленных предприятий Нижегородской области - одного из наиболее развитых российских регионов - с конца 1990-х гг. планомерно наращивало инвестиции в модернизацию основных фондов и техническое перевооружение производства, освоение новых видов продукции, осуществляя производственные преобразования.
На сегодняшний день регион является безусловным лидером Приволжского федерального округа по объёму отгруженной продукции обрабатывающих производств и уровню инновационной активности. 138 предприятий Нижегородской области отчитываются по инновационной деятельности. По данным областного министерства промышленности, за последние два года объём отгруженной инновационной продукции промышленных предприятий вырос вдвое и достиг 73 млрд рублей. Экспорт инновационной продукции за пределы России с
2009 года увеличился в 14 раз и составил 3.4 млрд рублей.
В Нижегородской области в 14 раз по сравнению с прошлым годом вырос объём финансирования приоритетных инновационных проектов. По итогам года в это направление будет вложено 4.2 млрд рублей, а к 2013 году объём инвестирования в приоритетные инновационные проекты региона достигнет 10 млрд рублей. Такая политика принесет бюджетный эффект в размере 47 млн рублей в этом году и 172 млн рублей - в 2013-м [1].
Активно осуществляются производственные преобразования: идет планомерное наращивание инвестиций в модернизацию основных фондов и техническое перевооружение производства, освоение новых видов продукции.
Производственные инновации напрямую связаны с внедрением современных технологий организации производства (в частности, «бережливое производство», «менеджмент качества», модель совершенствования бизнеса EFQM и другие системы), которые предполагают комплексное развитие предприятия - от обновления станков до подготовки кадров. Новые прогрессивные технологии внедряются в акционерных обществах «Горьковский автомобильный завод» (ГАЗ), «Выксунский металлургический завод», «Борский стекольный завод», «Павловский завод «Инструмент-Рэнд» и других предприятиях Нижегородской области. Однако, как свидетельствуют данные, приведенные на рис. 1, 2, 3, становятся актуальными и менее затратные, но порой не менее необходимые организационно-управленческие преобразования, касающиеся системы управления хозяйствующими субъектами.
2006
2007
2008
2009
2010
Производственные Организационные
Рис. 1. Распределение инноваций по типам1
2006
2007
2008
2009
2010
Рис. 2. Затраты на организационные инновации на одного работающего, тыс. руб.
□ 2006 И 2007
Ш 2008
ЕШ 2009
ЕЭ 2010
Рис. 3. Затраты на обучение персонала, связанные с инновациями, в расчете на одного работающего, тыс. руб.
По итогам анализа деятельности крупных промышленных предприятий Нижегородской области, проведённого посредством анкетирования, опросов, наблюдения, изучения официальных сайтов [2-5], авторами сделан вывод о том, что в рамках организационных изменений преобладают точечные управленческие (стратегические, культурные и структурные) изменения, не учитывающие особенностей стадии жизненного цикла хозяйствующих субъектов и вызовов стремительно изменяющейся внешней среды. Даже при наличии высококвалифицированного персонала (ученых, инженеров, специалистов), развитой производственной базы силами одного предприятия создавать все комплектующие элементы для высокотехнологичной продукции зачастую бывает сложно, а иногда и экономически невыгодно. Поэтому в рамках общей стратегии структурных преобразований, как показано на рис. 4, многие крупные предприятия Нижегородской области в основном с целью модернизации своего производства объединились с влиятельными партнёрами.
ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» планирует к августу текущего года создать на территории Нижегородской области особую экономическую зону по судостроению, которая получит название «Волжская». В нее войдут завод «Красное Сормово» (Нижний Новгород) и «Окская судоверфь» (Навашино, Нижегородская область) [1].
ОАО «ГАЗ» входит в крупнейший автомобилестроительный холдинг России «Группу «ГАЗ», является участником совместных предприятий, имеет несколько десятков дочерних компаний. Ключевым элементом развития ОАО «ГАЗ» является партнёрство в основных сегментах своего бизнеса с ведущими зарубежными автопроизводителями.
Создано совместное предприятие Magna In-temational в проекте по выпуску нового легкового автомобиля Volga Siber, которое занимается логистикой поставок и локализацией производства автокомпонентов для данного автомобиля. Компания General Motors и «Группа ГАЗ» подписали соглашение о контрактной сборке нового автомобиля малого класса Chevrolet
Рис. 4. Бизнес-группы региона с входящими в их состав промышленными предприятиями
Aveo на автозаводе ГАЗ в г. Нижнем Новгороде. В соответствии с соглашением о контрактной сборке автомобилей Volkswagen и Skoda на заводе ГАЗ в Нижнем Новгороде будет организован полный цикл производства автомобилей Skoda Octavia и Skoda Yeti, а также нового Volkswagen Jetta. Общий объем производства должен превысить 100 тысяч автомобилей в год. Соглашение с Daimler предполагает организацию на Горьковском автозаводе производства коммерческих автомобилей Mercedes-Benz Sprinter. Предполагается, что ежегодный объем производства составит в среднем около 25 тыс. автомобилей, инвестиции превысят 100 млн евро.
Заключена серия соглашений о создании совместных предприятий по выпуску различных комплектующих. В частности, дизельных двигателей FIAT (холдинг «Соллерс» на площадке ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ) совместно с FIAT Pover Technologies), зеркал заднего вида («Автокомпонент» и испанская Ficosa), бамперов («Техноплас» и французская Faurezia), уплотнительных систем (Linotech и немецкая Saargummi), металлических комплектующих для двигателей («Рида» и шведская Tonsjoe), жгутов автомобильных проводов («ИВК» и французская Valeo).
На большинстве промышленных предприятий формирование организационной структуры определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Интуитивно понимая это, руководители ряда предприятий, в том числе ОАО «ЗМЗ» и «НМЗ», борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, вводят новые рыночно-ориентированные подразделения. Но все попытки постепенно улучшить отдельные элементы организационной структуры без учёта влияния всех взаимосвязанных с ней компонентов организации, стадии её жизненного цикла и состояния внешней среды не дают ожидаемого эффекта.
В условиях происходящих слияний и поглощений субъектов хозяйствования неизбежны изменения организационной культуры, и в первую очередь касающиеся персонала организации.
На ряде крупных промышленных предприятий Нижегородской области проводится новая политика по отношению к персоналу. Во-первых, привлечение в организацию сотрудни-
ков, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять. Во-вторых, расстановка на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. В-третьих, перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы организации.
Руководство передовых предприятий осознало необходимость регулярного проведения тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения. Проводится молодежная политика, направленная на подготовку и сохранение молодых кадров.
С целью приведения уровня квалификации персонала в соответствие с требованиями изменяющихся производственных и социальных условий обучение работников ОАО «Сибур-Нефтехим» проводится по специально разработанным и утвержденным программам. На ОАО «Эй джи си Борский стекольный завод» создан официальный кадровый резерв, в который входят давно работающие на предприятии сотрудники, рекомендованные непосредственными начальниками. Каждый из «резервистов» имеет индивидуальный план развития, согласно которому должен пройти определенные курсы. Однако организаторы программы подготовки кадрового резерва решили не оставлять за бортом людей, которые в официальный резерв не попали, и объявить конкурс. С этой целью сделали открытую рассылку по электронной почте во все отделы, также поместили объявления на информационных досках и опубликовали в корпоративном издании. В результате на объявления откликнулось более 80 сотрудников завода. По условиям конкурса претенденты не старше 40 лет должны были иметь высшее образование, стаж работы от одного года и наличие рекомендации руководителя. Все они прошли собеседование, во время которого учитывались лидерские качества и мотивация к карьерному росту. В результате было отобрано 29 человек, занимающих позиции линейных менеджеров. Причем группа, которая не являлась официальным кадровым резервом, оказалась в процессе обучения гораздо активнее.
«Группа ГАЗ» предлагает молодым сотрудникам ряд корпоративных программ по профессиональному развитию, повышению квалификации, развитию личностных навыков и умений, а также участие в программах здорового образа жизни, молодежного предприниматель-
ства и технического творчества, участие в различных социальных проектах. Недавно в Нижнем Новгороде была проведена деловая игра «Герой нашего времени», участниками которой стали молодые сотрудники «Группы ГАЗ» -победители корпоративных соревнований, научно-технических конференций, авторы инновационных разработок, авторы и организаторы социальных акций, а также неформальные лидеры молодежной среды. Итогом должно стать создание на каждом предприятии команды молодежного актива, формирование комплекса ценностей молодежной среды. Это позволит эффективно решать проблемы молодежи и способствовать повышению потенциала предприятий холдинга.
Объединенная металлургическая компания, в состав которой входит Выксунский металлургический завод, проводит ежегодную церемонию вручения лучшим работникам наград и премий Фонда имени братьев Баташевых. Фонд учрежден в целях поощрения наиболее одаренных и инициативных работников, внесших значительный вклад в развитие компании, а также поддержания исторических традиций старейшего центра российской металлургии.
На ряде предприятий имеют место изменения стиля руководства: делегирования сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечения их к принятию управленческих решений, четкого контроля конечных результатов работы.
На большинстве предприятий изменилось рабочее окружение, в том числе произошло переоборудование рабочих и общественных мест; введены униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих. Наблюдается построение на предприятиях системы внутреннего PR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях: общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета. Существует формальное документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала.
Для обеспечения более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения дискомфорта первых дней работы в ОАО «Сибур-Нефтехим» разработано «Положение об адаптации персонала». На страницах еженедельной газеты «Голос рабочего» ОАО «Дзер-жинское оргстекло» можно найти выступления как руководящих должностных лиц, так и рядовых сотрудников.
В «Сибур-Нефтехиме» был произведен сбор информации о численности персонала, характере занятости, функциональных обязанностях, последовательности действий работников и характере взаимодействия различных служб. В результате был выработан комплекс мероприятий по планированию рабочего времени, совершенствованию профессиональных навыков, улучшению организации управления деятельностью, оптимизации численности сотрудников подразделений. Данные рекомендации основаны на опыте ведущих мировых компаний с учетом сохранения необходимого уровня промышленной безопасности.
На ГАЗе эффективно используют инструменты ИСО 9001 и «Производственной системы «ГАЗ», основанной на одной из ведущих мировых практик менеджмента - «Кайдзен». В переводе с японского это означает непрерывное совершенствование (от японских слов kai - «изменение» и zen - «хороший», «к лучшему»). Эту систему используют выдающиеся компании - Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. Однако на заводе не просто жестко следуют рамкам японского стиля управления, а удачно адаптируют мировой опыт, предлагая свои варианты «Кайдзен».
Несмотря на отдельные примеры успешного изменения организационной культуры можно констатировать, что в настоящее время на предприятиях утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании.
Руководители, в полной мере владеющие методологией производственных изменений, начинают внедрять управленческие инновации, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. У топ-менеджеров большинства крупных промышленных предприятий даже при наличии ресурсов, необходимых для оказания влияния на формирование и развитие системы управления, не хватает знаний о том, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
Для решения этой сколь сложной, столь и актуальной проблемы необходимо теоретическое осмысление и разработка методики, предназначенной для реализации не точечных, а комплексных организационно-управленческих инноваций.
Разработанная авторами циклическая методика приведения в соответствие базовых компонент системы управления и стадии жизненного цикла организации включает четыре последовательные фазы: диагностическую, иден-
тификационную, реализационную и фазу мониторинга.
Диагностическая фаза, позволяющая определять текущее состояние организации, состоит из блоков диагностики потенциала объекта и субъекта управления, стадии жизненного цикла организации и внешней среды ее.
Первые два блока методики связаны с оценкой потенциала хозяйствующего субъекта, рассматриваемого как совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих перспективы его развития при тех или иных сценарных вариантах внешних условий. Результаты диагностики основных составляющих субъекта хозяйствования могут послужить основанием для адаптации их к требованиям внешней среды и текущей стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта.
Изучение внешней среды субъекта хозяйствования позволяет определить ее влияние на организацию - способствует развитию или тормозит его на конкретном этапе жизнедеятельности организации.
Следующая фаза - идентификационная -позволяет выявлять критические точки в развитии организации и определять конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта, и приводить их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации.
Выбор направления организационного развития основывается на закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка, принадлежащей субъекту хозяйствования.
Результаты определения направления развития организации позволяют перейти к осознанному выбору типов базовых составляющих хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла организации. Применительно к каждой из составляющих системы управления организации определяется один из возможных её типов: для стратегии - это рост, стабилизация или сокращение; для культуры -адхократия, рынок, клан или бюрократия, а также состояние и сила; для структуры - автономия, расширение, сбалансированность или сжатие.
Третья, реализационная фаза, предназначенная для непосредственного осуществления организационных изменений, включает три блока: диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля успешности преобразований.
Зная особенности основных компонентов системы управления, можно понять, с какими
сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта, то есть проведения диагностики возможных сопротивлений персонала.
Для отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации изменений по приведению в соответствие основных компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации предназначен контроль успешности преобразований.
Четвертая фаза - мониторинга, состоящая из двух блоков, нужна для определения необходимости перехода к диагностической фазе методики в целях реализации адаптивных свойств организации.
Оценка ситуации предназначена для анализа критичности ситуации, в которой функционирует субъект хозяйствования. Если изменения среды незначительны, то следует продолжать фазу мониторинга, в противном случае - осуществить возврат к диагностической фазе.
Предложенная методика, сбалансированная с точки зрения соответствия внешней среды, стратегии, структуры, персонала, культуры организации и стадии её жизненного цикла, способна разрешить проблему реализации организационно-управленческих инноваций. Координация научной, научно-технической и инновационной деятельности предприятий промышленности должна базироваться на партнерских отношениях и быть ориентирована на формирование новой системы управления процессом модернизации с целью повышения потенциала крупных промышленных предприятий региона.
Примечания
1. Рис. 1-3 составлены по данным Каталога промышленных предприятий «Исследование инновационной активности промышленных предприятий и организаций Нижегородской области». Н. Новгород, Изд-во НГТУ, 2011. С. 32.
2. Составлено авторами на основе информации, представленной на сайтах предприятий.
Список литературы
1. Материалы журнала «Эксперт» [Электронный ресурс]. URL: http://www.expert.ru
2. Материалы сайта «В городе N [Электронный ресурс]. URL: http://www.vgoroden.ru
3. Материалы сайта ГРУППЫ ГАЗ [Электронный ресурс]. URL: http://gazgroup.ru
4. Материалы сайта ОАО «Дзержинское оргстекло» [Электронный ресурс]. ЦКЪ: http://www.org-
steclo.ru
5. Материалы сайта ОАО «Сибур-Нефтехим» [Электронный ресурс]. ЦКЪ: http://www.sibur-nn.ru.
ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL INNOVATIONS -A TOOL FOR DEVELOPING THE POTENTIAL OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
L.A. Gorshkova, V.A. Poplavskaya
Some issues of application of the comprehensive technique based on the adjustment of basic components of management system to the most relevant life cycle stage of an enterprise during the transition period to the innovation economics are considered.
Keywords: innovation economics, enterprises, organizational and managerial innovations, comprehensive technique.
