CC BY
31
_ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ В ЦЕЛОМ. ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ_
УДК 330.3
ОРГАНИЗАЦИОННО-ИНФОРМАЦИОННЫЙ АСПЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
© 2016
Пайдемирова Екатерина Александровна, ассистент кафедры «Менеджмент и государственное
управление»
Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, Н. Новгород (Россия)
Губанов Дмитрий Владимирович, аспирант Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, Н. Новгород (Россия)
Виндман Олег Валентинович, соискатель Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, Н. Новгород (Россия) Задумин Андрей Валентинович, генеральный директор Нижегородский институт технологии и организации производства, Н. Новгород (Россия)
Аннотация. Стратегическое развитие промышленных предприятий в условиях высокой динамичности темпов научно-технического прогресса связано с решением возрастающего числа проблем технико-технологического и организационно-управленческого характера. В статье дается анализ этих проблем, оценивается сложность и возможные направления их решения.
Констатируется, что стратегическая деятельность промышленных предприятий должна ориентироваться на технико-технологические инновации, связанные как с параметрами выпускаемой продукции, так и с возможностью производства реального обеспечения этих параметров, которая определяется, в первую очередь, наличием на предприятии современного оборудования и квалифицированного персонала.
Подчеркивается важность кадрового аспекта обеспечения инновационно-стратегической деятельности промышленного предприятия и приводятся возможные направления более широкого привлечения персонала к решению инновационно-стратегических проблем промышленных предприятий. Оценивается роль информации в выборе направлений стратегическо-инновационного направления развития предприятий. Подчеркивается необходимость активизации информационных процессов. Констатируется опасность односторонней ориентации при выборе направлений стратегии развития промышленных предприятий только на зарубежные источники, поскольку информация из них как правило четко дозируется с целью не передавать сущность инноваций конкурентам.
Констатируется необходимость организации на предприятиях специального высококвалифицированного в профессионально-квалификационном аспекте структурного органа, занимающегося прогнозированием направлений развития производства в сфере конкретной деятельности предприятия. Подчеркивается, что главной задачей прогноза является, во-первых, обеспечение руководителей предприятий наиболее полной и достоверной информацией, и, во-вторых, разработка вариантов гипотетических сценариев перспективного развития предприятия при выборе того или иного варианта.
Ключевые слова: стратегическо-инновационное развитие, проблемы развития, технико-технологические инновации, информационный аспект развития, кадровый аспект развития, прогнозный аспект развития.
ORGANIZATIONAL AND INFORMATIONAL ASPECTS OF THE STRATEGIC DEVELOPMENT
OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
© 2016
Aidamirova Ekaterina Aleksandrovna, assistant of the Department «Management and public
management»
Nizhny Novgorod state University. N. I. Lobachevsky, N. Novgorod (Russia)
Gubanov Dmitry Vladimirovich, postgraduate student Nizhny Novgorod state University. N. I. Lobachevsky, N. Novgorod (Russia)
Windman Oleg Valentinovich, applicant Nizhny Novgorod state University. N. I. Lobachevsky, N. Novgorod (Russia) Sadolin Andrey Valentinovich, Director General Nizhny Novgorod Institute of technology and production organization, N. Novgorod (Russia)
Annotation. Strategic development of industrial enterprises in the conditions of high dynamic pace of scientific and technological progress associated with the decision of a growing number of problems of technical and technological, organizational and managerial. The article analyzes these problems, estimated the complexity and possible directions of their solutions.
It is stated that the strategic activities of the industrial enterprises should focus on the technical and technological innovation related to both the parameters of the products, and with the ability to provide real production of these parameters, which is determined, primarily, by the presence in the enterprise modern equipment and qualified personnel.
The importance of human resource aspects of software innovation and strategic activities of an industrial enterprise and provides possible directions for greater involvement of staff to address issues of strategic innovation and industrial enterprises. Assess the role of information in choosing the areas of strategic and innovative directions of development of enterprises. It emphasized the need to intensify information processes. It is stated the danger of one-sided orientation in the choice of directions of industrial enterprises development strategy only to the foreign sources, as the information are usually precisely dosed in order not to transmit the essence of the innovation competition.
It is stated the need for the organization at the enterprises highly specialized in the professional qualification of the structural aspect of the body dealing with the prediction directions of development of production in a particular enterprise. It is emphasized that the forecast of the main task is, first, providing business leaders the most complete and accurate information, and, secondly, the development of variants of hypothetical scenarios of perspective development of the enterprise in the choice of one or another variant.
Keywords: strategic and innovative development; development issues; technical and technological innovations; information aspect of development; human resources development aspect; forecast the development dimension.
Стратегическое развитие промышленных предприятий должно определять выбор его направлений с обозначением основных целей. При их разнообразии и взаимозависимости они должны обеспечить конкурентоспособность продукции как в оперативном, так и в перспективном аспектах и в этом смысле связаны с решением проблем, как чисто производственно-технологического, так и организационно-управленческого характера.
В укрупненном плане здесь можно выделить три проблемы. Первая из них связана с механизацией и автоматизацией производственных процессов без кардинального изменения качественных параметров выпускаемой продукции. Главной задачей здесь является обеспечение роста произво-
дительности труда, что позволяет снижать себестоимость продукции, а следовательно, и ведет к росту ее ценовой конкурентоспособности.
Второй проблемой является технико-технологическое совершенствование производственного процесса, направленное на максимальное использование материальных ресурсов, используемых для изготовления продукции. Эта проблема является приоритетной в тех случаях, когда за счет роста масштабов производства уже невозможно добиться получения желаемой прибыли ввиду насыщения рынка и снижения себестоимости продукции и, следовательно, возможного снижения цен можно добиться лишь путем сокращения материальных издержек.
Третьей проблемой является обеспечение роста параметров продукции. Это направление является главным, когда потребителей уже не устраивает тот уровень качества и технико-технологических возможностей использования выпускаемой продукции, которые при применяемой на предприятии технике и технологии производства не могут быть повышены [2].
Констатируя вышеизложенное, мы имеем в виду, что любая ориентация стратегическо-инновационной деятельности на выпуск новой продукции связана с необходимостью техники и технологии производства.
Современные технико-технологические инновации должны ориентироваться на рост уровня механизации и автоматизации производства. Поэтому в настоящее время существует проблема поиска и приобретения современного высокопроизводительного оборудования.
Исследованиями установлено, что если промышленные предприятия России не ориентированы на высокий технологический уровень и на постоянную стратегическо-инновационную деятельность, то они не имеют реальных перспектив своего эффективного функционирования.
В нашей стране в настоящее время отраслевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации, связанные с оборудованием, почти не функционируют. Поэтому предприятиям при организации стратегически-инновационного производства в настоящее время приходится ориентироваться в основном на приобретение современного технологического оборудования у зарубежных производителей.
Таким образом, выбор сферы инновационной деятельности предприятия должен производиться с учетом, во-первых, возможностей сбыта инновационной продукции, во-вторых, возможностей оснащения предприятия современными основными фондами и, в-третьих, возможностей выдерживать конкуренцию как на внутреннем, так и на внешнем рынках [14].
Для обеспечения предприятий активной частью современных основных фондов необходима активизация деятельности научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций, разрабатывающих этот вид оборудования, а также деятельности машиностроительных предприятий, акцентированных на производство инвестиционной продукции, так как только в этом случае возможно конкурентоспособное функционирование предприятий машиностроения, производя-
щих продукцию, рассчитанную на ее широкое использование.
Поскольку быстрой отдачи даже в случаях возрождения активной деятельности НИИ и КБ получить нельзя, то в настоящее время предприятия должны находить ресурсы для заключения приемлемых договоров на поставку современной инвестиционной продукции с зарубежными представителями. Однако здесь следует учитывать, что зарубежные производители современного технологического оборудования будут проявлять интерес к подобным сделкам только в случаях, если не почувствуют в российских предприятиях серьезных конкурентов.
Но здесь следует учитывать, что зарубежная технологическая помощь не означает, что она всегда соответствует последним достижениям НТП. Особенно когда речь идёт об инновациях в высокотехнологичных отраслях машиностроительного и радиоэлектронного профиля и тем более о предприятиях оборонного комплекса.
Так, например, американские специалисты классифицируют объём и качество продаваемой за рубеж технологии американскими корпорациями по трём категориям. Самый полный уровень передаваемой технологии характеризуется ситуацией, когда технологический разрыв между передающей в данном случае американской фирме и принимающей стороной превышает 10 лет. Здесь, наряду с передовой, как правило передаётся и устаревшая технология. Расчёт делается на то, что пока внедряются принимающей стороной переданные технологии, продающая их фирма уйдёт вперёд и технологический разрыв сохранится, а кроме того в данном случае, как правило, выгодно сбывается и устаревшая технология.
Средний уровень продажи технологий характерен для технологического разрыва менее 10 лет. Здесь передаваемая информация связана в основном с улучшением качества выпускаемой продукции. Это обусловлено опасностью того, что технология будет эффективно использована, если передать информацию в полном объёме.
Минимальный объём передаваемой технологии осуществляется, когда технологический уровень покупающей технологию стороны примерно равен американскому. В этом случае принимающей стороне передаётся практически только опыт американского менеджмента, а специалисты принимающей стороны проходят обучение в филиале американских ТНК, как правило, только в части
организации внедрения новых технологических процессов [7].
В настоящее время по технологическому разрыву, вследствие более чем 20-летнего технико-технологического застоя в сфере промышленного производства, Россия в производстве товаров гражданского назначения подходит в большинстве случаев под первую категорию. Однако, если бы США даже и были склонны передавать России новые технологии, что маловероятно при нынешней легкости проникновения на российский рынок с готовыми изделиями и тем более при нынешних санкциях, то финансовые возможности наших предприятий для их приобретения более чем ограничены, а квалифицированные кадры, способные эффективно использовать эти технологии, на большинстве предприятий утрачены. Поэтому конкуренцию с высокотехнологичным импортом в текущем и тем более перспективном аспекте могут выдержать предприятия, использующие максимум возможного из имеющихся у них зарубежных технологий, но ориентирующиеся в конечном итоге на отечественные разработки.
Для этого необходима не только активизация действующих, но и организация новых российских НИИ и КБ соответствующих профилей. Но самое главное в настоящий период состоит в том, что зарубежные санкции практически исключили какие-либо возможности приобретения за рубежом современных технологических инноваций. И поэтому здесь необходимо резкое усиление инновационной активности на российских промышленных предприятиях, как это в настоящее время делается на предприятиях ВПК.
В процессе инновационной деятельности предприятий важную роль играет поощрение работников к творчеству. Так ведущие зарубежные компании в настоящее время часто подавшему идею работнику формируют команду для ее воплощения в практику, гарантируя при этом полное ресурсообеспечение [3].
В условиях необходимости своевременного реагирования предприятия на изменение рыночной ситуации важная роль принадлежит руководителю, который должен взять на себя функции дирижера стратегически-инновационного развития предприятия. И здесь необходим своевременный анализ информационных источников, поскольку современный период экономического развития характерен как постоянно растущим информационным потоком, так и нарастанием скорости старения информации. Следовательно, информация должна как
можно быстрее попасть на тот уровень управления, для которого она является командной и для выработки и принятия решения, и для его исполнения. Между тем многоуровневость организационной структуры управления предусматривает движение информационных потоков по принципу иерархичности, через управленческие уровни в порядке подчиненности. Это не только увеличивает время ее прохождения, но и, как показали исследования специалистов и наши исследования, ведет к тому, что каждый уровень вносит те или иные искажения в поступающую информацию, что негативно сказывается и на качестве принимаемых решений [10]. Поэтому задача руководителя здесь состоит в том, чтобы однозначно определить тот блок стратегической информации, связанной со стратегическо-инновационной деятельностью, который должен непосредственно попадать на функциональный уровень, где по этой информации должно быть принято быстрое и правильное решение.
Академик А. И. Берг, характеризуя управление с технократической точки зрения, справедливо утверждает, что оно есть ничто иное, как процесс информационного обмена [8].
Информационная сущность процесса управления особенно важна для управления стратегиче-ско-перспективной направленности. Но здесь следует отметить, что, как показали наши исследования, лишь менее трети руководителей уделяет должное внимание решению стратегических проблем. Однако одной из причин этого они считают их слабое информационное обеспечение. И этой проблеме не уделяется должного внимания, а в России в настоящее время отсутствуют какие-либо организационные структуры, в которых руководители могли бы получить достоверную информацию, необходимую им для оценки даже тенденции развития того или иного процесса в интересующей их сфере производства. Ранее эту роль выполняли, пусть и не всегда эффективно, отраслевые министерства, после ликвидации которых здесь образовался «информационный вакуум», наблюдающийся и до настоящего времени, поскольку никаких других информационных структур этого плана не создано. Ассоциации промышленников и предпринимателей, функционирующие в целом ряде регионов, не являются информационными центрами не только перспективной, но и оперативной направленности даже для крупных промышленных комплексов. В связи с этим следует особо указать на необходимость формирования общегосударственной информационной структуры, главной
функцией которой было бы снабжение всеми видами информации предприятий в первую очередь машиностроительной сферы производства и ведущих НИОКРовских структур, поскольку в информационном вакууме невозможна не только стратегическая деятельность, но и нормальное функционирование предприятий в оперативном смысле.
Рассматривая информационные проблемы стратегическо-инновационной деятельности, следует подчеркнуть, что информации о направлениях развития науки и техники за рубежом мы стали получать все меньше не только из-за зарубежных умышленных ограничений, но и по своей собственной причине. Так, будучи в то время вице-президентом РАН академик О. М. Нефедов писал, что ввиду отсутствия денег на подписку они «договорились о том, что четыре года международное Академическое химическое общество бесплатно будет поставлять России свои журналы» [11].
В активизации стратегическо-инновационной деятельности промышленных предприятий должна возрастать роль человеческого фактора. Здесь должно стать одной из важнейших составляющих управление, стимулирующее инновационный процесс и позволяющее получать наилучшие результаты путем управления человеческими ресурсами и потенциалом специалистов. И особая роль здесь должна принадлежать деятельности руководителей высших звеньев, главная функция которых заключается в создании необходимых условий для наиболее полного раскрытия инновационного потенциала специалистов.
Исследования показали, что решению этой задачи больше всего способствует либеральный стиль управления, инновационным процессом, позволяющий с наибольшей полнотой раскрыть творческие способности работников.
Этот стиль вовсе не означает отсутствия системы контроля. Но сам процесс контроля должен предусматривать выделение так называемых контрольных точек, устанавливаемых на узловых этапах реализации стратегически-инновационного процесса. Периодическое получение руководителем информации из ограниченного числа контрольных точек позволяет ему при минимальных затратах времени оценить общее состояние хода решения инновационной проблемы.
При общей простоте установления пунктов точечного контроля и его эффективности внимание к такой постановке контрольных функций на предприятиях явно недостаточное [1].
Исследования других специалистов и наши исследования это подтвердили, показали, что руководители практически всех иерархических уровней организационной структуры управления, даже при осуществлении контрольных функций над оперативным ходом производства, весьма часто контролируют не только конечные результаты деятельности подчиненных, но и сам процесс. И если на низших звеньях управления это в некоторых случаях даже необходимо, то на верхних уровнях иерархической системы управления такой контроль явно излишен.
Наши исследования, анализ литературных источников [3, 6, 19, 21, 22, 23], исследования других специалистов, позволили установить, что при управлении стратегическо-инновационными процессами необходим:
- акцент на достижение результатов максимально возможного уровня при реальном потенциале предприятия;
- четкая функциональная направленность стратегическо-инновационной деятельности;
- максимально возможный учет требований конкретного заказчика;
- постоянный контакт с будущими адресными потребителями продукции;
- оперативный маркетинговый мониторинг настроений и предпочтений потенциальных потребителей;
- акцент на модернизационную сущность процесса изготовления новой продукции, позволяющий обеспечить инновационную конкурентоспособность продукции на рынке;
- формирование гибкой и динамичной системы планирования и управления инновационным процессом;
- учет требований экологической безопасности;
- наличие на предприятиях, выпускающих сложную продукцию, мощной испытательной базы, позволяющей выявлять слабые места в новой продукции.
Одной из главных задач руководителей на предприятиях является стимулирование инновационных процессов. Оно должно предусматривать создание атмосферы постоянной поисковой активности работников, т. е. их нацеленности на решение новых проблем, связанных с реализацией последних достижений НТП.
Созданию благоприятной атмосферы способствует наиболее полная и достоверная информированность работников о текущих и перспективно-
стратегических целях предприятия и о прогнозах его развития. Здесь важно добиться акцента на сотрудничество в инновационном процессе между различными функциональными звеньями, где одной из сложных задач является побуждение их к поиску компромиссных решений, к осознанию того, что общие интересы предприятия должны иметь безусловный приоритет над интересами отдельных функциональных структур или отдельных звеньев и должностных лиц в этих структурах. Одним из наиболее действенных примеров эффективности принципа «игры на командные результаты», демонстрируют японские корпораций [12, 20].
Безусловно, важное значение в стимулировании инновационных процессов имеет делегирование полномочий в нижестоящие управленческие звенья. Это является и выражением доверия вышестоящих руководителей к своим подчиненным, и стимулирует их к повышению своей квалификации.
Важную роль в стимулировании к инновациям играют и материальные факторы.
Решение стратегически-инновационных проблем развития предприятий требует определенных изменений как в организационной структуре управления предприятиями, так и в реализации ряда других организационных мероприятий.
Во-первых, необходимо создание специального функционального прогнозного подразделения, ориентированного на поиск, обработку и анализ информации о мировых тенденциях изменения в параметрах, технике и технологии изготовления продукции.
Во-вторых, сосредоточение функций сквозного планирования нововведения в одной функциональной службе. Сквозное планирование предполагает охват всех направлений стратегической деятельности, необходимых для реализации инновационной цели. С целью обеспечения наиболее быстрого решения возникающих здесь проблем прогнозное и плановое подразделения должны подчиняться руководителям высшего звена.
В-третьих, необходимо образование временных творческих групп, ориентированных на решение конкретных технико-технологических проблем стратегическо-инновационного процесса, каждая из которых должна возглавляться специалистом-идеологом решаемых проблем [4].
Одним из ключевых моментов стратегии развития является правильный выбор его направления. Здесь стратегически-инновационный процесс должен разбиваться в три этапа.
На первом этапе производится разработка стратегического сценария, предусматривающего анализ преимуществ и недостатков предлагаемых решений, составление матриц возможного использования ноу-хау, выбор критериев оценки оптимальности проектов. Второй этап предусматривает генерирование предложений о том, каким образом необходимо реализовать выбранный выше вариант стратегии. На этом этапе, в зависимости от сложности проекта, должны использоваться различные формализованные и неформализованные оценки вариантов, в том числе использование метода «мозговой атаки» и метода «Дельфи». Главной задачей третьего этапа является координация и предотвращение конфликтов как непосредственно в производственном процессе между различными функциональными звеньями и отдельными должностными лицами, так и во взаимоотношениях между различными производителями и потребителями новой продукции [10].
Одним из важных факторов, определяющих успех реализации стратегии, является отношение к ней персонала предприятий. Анализ литературных источников и наши исследования позволили здесь сформулировать два вывода [5, 8].
Первый из них состоит в том, что положительное отношение персонала к стратегическим инновациям практически не влияет на активность их поддержки персоналом, который, проявляя на словах поддержку инновациям, остается по сути нейтральным. Что же касается отрицательного отношения персонала к инновациям, и это второй вывод, то здесь персонал оказывает им сильное сопротивление. Поэтому одна из важных задач руководителей - стимулировать активность поддержки инноваций персоналом при его позитивном отношении к ним и добиться снижения уровня негативного отношения к инновациям.
С целью уменьшения сопротивления работников внедрению инноваций необходимо осуществлять хорошо организованное управление процессом восприятия персоналом позитивных ожидаемых результатов от инноваций, которые должны быть получены.
Здесь следует учитывать, что привычка к установившейся ситуации приводит к тому, что новое почти всегда воспринимается персоналом с настороженностью.
В практике наших исследований мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда работники предприятий утверждали, что снимаемая с производства продукция или старый технологический
процесс были лучше внедренных. Это явление мы назвали «эффектом привычки» или по-другому, «боязни нового».
Он проявляется особенно четко, когда нововведение необычно для подчиненных, а суть его пока ими не воспринята. Здесь руководитель должен быть впередсмотрящим, т. е. быть готовым к грядущим не всегда предсказуемыми событиям.
Инновационный цикл, истоком которого практически всегда является идея, переходящая в исследование, включающее конструкторскую разработку, создание образца, его испытания, непосредственное производство и выход на рынок, в смысле его (цикла) последовательности неизменен. Однако успех или неудача и скорость реализации любых инновационно-стратегических идей зависят, при прочих равных условиях, от того, насколько правильно они оценены на самой стадии своего зарождения. И правильность этой оценки зависит от качества исполнения прогнозной функции. В нашей стране в некоторых новых направлениях научно-технического прогресса, особенно в ретроспективном плане, мы не можем оценить элементы прогнозирования как удовлетворительные. Известно, например, что в свое время неправильная оценка роли генетики нанесла огромный вред нашей стране, так же как и непризнание кибернетики как одного из важнейших направлений мирового технического прогресса. В конечном итоге это привело к отставанию Советского Союза в производстве и использовании электронно-вычислительной техники в отраслях народного хозяйства.
Торможение скорее по идеологическим причинам операций по замене человеческих органов привело в свое время к большому отставанию и в области сердечной хирургии, и в замене других органов человеческого организма, хотя идеи ряда этих операций зародились в нашей стране. Так, например, Кристиан Барнард, сделавший первую в мире пересадку человеческого сердца в ЮАР, изучал практический опыт пересадки сердца собаке у советского хирурга Шумакова.
Здесь можно вспомнить и Ростислава Алексеева, с трудом пробивавшего идею постройки судов на подводных крыльях, которая явилась в последующем новым направлением в мировом кораблестроении, и Василия Кабаидзе, переориентировавшего производство на выпуск новейших станков типа «обрабатывающий центр» на одном из крупнейших предприятий станкостроения в Иванове.
С учетом вышеизложенного и в условиях резкого роста темпов научно-технического прогресса, а следовательно и темпов старения новшеств, резко возрастает роль правильной прогнозной оценки любых научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.
Задачи прогноза в этом процессе состоят в ответе на ряд четких и определенных ответов. Первый из них состоит в том, чтобы правильно поставить саму проблему, т. к. согласно одному из главных принципов системного анализа [7] искать правильный ответ можно только на правильно поставленную проблему. Второй вопрос связан, во-первых, с выявлением, во-вторых, с анализом всех возможных вариантов решения поставленной проблемы. Третий состоит в оценке позитивных и негативных факторов, которые могут иметь место в каждом возможном варианте решения проблемы, установленном в ответе на второй вопрос. Четвертая задача прогноза состоит в выдаче всей информации по трем выше приведенным вопросам руководителям, ответственным за выбор варианта и за принятие конкретного решения по его реализации.
Таким образом можно сделать вывод, что задача прогноза чисто информационная. Он должен ответить на вопрос: что может произойти и при каких условиях. А задача управленческого персонала - квалифицированно использовать полученную информацию в своей практической деятельности при решении перспективных проблем развития экономики.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О. Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях. Н. Новгород : Изд-во ННГУ, 2001.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989.
3. Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. 2002. № 6.
4. Афонин И. В. Инновационный менеджмент. М. : Гардарики, 2005.
5. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. СПб. : Питер, 2001.
6. Бекетов Н. Перспективы развития национальной инновационной системы России // Вопросы экономики. 2004. № 7.
7. Белорусов А. С. «США, экономика, политика, идеология». 1998. № 3. С. 91
8. Берг А. И., Черняк Ю. И. Информация и управление. М. : Экономика, 1966. 62 с.
9. Боумен Кл., Стратегия на практике. СПб. : Питер, 2003. 251 с.
10. Виленский А. В. Инновационное малое предпринимательство и его государственная поддержка. В. : Инновационный путь развития для новой России. М., Наука, 2005.
11. Деловая трибуна. 13.07.2000.
12. Денисов Ю. Д. Основные направления научно-технического прогресса в современной Японии. М. : Наука, 1987.
13. Зинов В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечению. М. : Дело, 2005.
14. Иванов В. В. Проблемы формирования российской инновационной политики // ЭКО. 2006. № 1.
15. Иванова Н. И. Инновационная система России в глобальном контексте // Мировая экономика и международные отношения. 2005. № 7.
16. Клеева Л. П. Экономические механизмы управления российскими научными организациями в условиях рыночных преобразований. М., 2003.
17. Клейтон М. Дилемма инноватора. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
18. Комаров В., Репин В., Выжитович А. Инновационная стратегия предприятия : проблемы и опыт их решения // ЭКО. 2001. № 8.
19. Ласкин Г.А., Ленчук Е.Б. Промышленно-инновационная политика России в условиях глобализации // ЭКО. 2004. № 6.
20. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
21. Плахин А. Е., Маджер Е. Ф. Оценка национального человеческого капитала // Управление инновациями - 2013. 2013. С. 176-181.
22. Огородникова Е. С., Сидоренко М. М. Промышленные парки как драйвер модернизации экономики Свердловской области // Агропродо-вольственная политика России. 2013. № 11 (23). С.97-99.
23. Плахин А. Е., Миронов Д. С. Концептуальная модель создания индустриального парка // Экономика, общество, человек : теория, методология, реальность. 2015. С. 26-30.
