CC BY
80
2. Горбатов В.М. Интегрированные структуры бизнеса: сущность понятий и классификация // Економ^а промисловостк — 2006. — С. 33-41.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ. — URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_9027/ (дата обращения 02.02.2016).
4. Ендовицкий Д.А. Анализ кредитоспособности организации и группы компаний: Учебное пособие / Д.А. Ендовицкий, К.В. Бахтин, Д.В. Ковтун; под ред. Д.А. Ендовицкого. — М.: КНОРУС, 2012. — 376 с.
5. Левина Т.А. Проблемы определения понятия интегрированных корпоративных структур // Вестник ТвГ. Серия «Право». — 2013. — Вып. 36. — С. 65-77.
6. Леонтьев С.Ю. Консолидированный учет группы взаимосвязанных организаций: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12. — Казань, 2011. — 269 с.
7. Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 10 «Консолидированная финансовая отчетность» (принят приказом Минфина России от 28.12.2015 №217н) . — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_193739/ (дата обращения 10.02.2016).
8. Международный стандарт финансовой отчетности (IAS) 28 «Инвестиции в ассоциированные организации и совместные предприятия» (принят приказом Минфина России от 28.12.2015 №217н). — URL: http://www.garant.ru/hotlaw/federal/69461 (дата обращения 10.02.2016).
9. МСФО и консолидация финансовой отчетности в холдинге. — URL: http://hr-portal.ru/artide/msfo-i-konsolidaciya-finansovoy-otchetnosti-v-holdinge (дата обращения 05.02.2016).
10. Настенко Д.А. К вопросу определения понятия «Группа компаний» // Международный бухгалтерский учет. — 2013. — №20. — URL: http://www.fin-izdat.ru/journal/interbuh/list.php?SECTION_ID=3935 (дата обращения 05.02.2016)
11. Осипенко О.В. Российские холдинги. Экспертные проблемы формирования и обеспечения развития. — URL: https://www. lawmix.ru/commlaw/483 (дата обращения 15.02.2016).
12. Солоненко А.А. Единая учетная система группы взаимосвязанных организаций: дисс. ... доктора экон. наук: 08.00.12. — Нижний Новгород, 2014.
организационно-экономические подходы построения системы контроллинга
К.Е. Завьялов,
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
kira-rus74@mail.ru
В статье рассматриваются основные подходы построения системы контроллинга. Автором, выделены наиболее характерные черты каждого подхода, обозначены ключевые концепции, проанализированы функции систем контроллинга, рассматриваемые зарубежными и отечественными специалистами данной проблемы.
Ключевые слова: контроллинг, концепции контроллинга, менеджмент, система контроллинга, управление предприятием
УДК 65.011 ББК 65.05
В условиях постоянно меняющейся внешней конъюнктуры рынка и изменчивости потребительских требований, организации необходимо создание эффективного и современного механизма реагирования на текущие изменения. Таким механизмом может выступать система контроллинга.
В настоящий момент существует множество дефиниций контроллинга, представленных разными концепциями и авторами. Так, например, Н.А. Харитонова и Д.С. Медведева определяют контроллинг как «комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности» [1]. Бугаенко Л.В. определяет контроллинг как «не что иное, как услуга, сервис для руководителей, т.е. контроллинг можно рассматривать как товар» [2], авторское определение контроллинга предложено в конце статьи после рассмотрения существующих подходов и функций.
Каждое предприятие стремиться повысить уровень своей конкурентоспособности:
• в условиях меняющихся потребностей на производимую продукцию и услуги;
• возрастающей ролью социальной ответственности перед обществом;
• с развитием процессов глобализации и интеграции в мировом сообществе и т.д.
В этих условиях возникает потребность во внедрении апробированных эффективных технологий. К разряду таких технологий можно отнести внедрение системы контроллинга на предприятии. Проанализировав определения ряда авторов, в том числе В.Б. Ивашкевич, Н.Г. Данилочкина, П. Хорвата, Т.
Райхман, Д. Хан и других мы пришли к выводу, что под системой контроллинга можно понимать совокупность организационно-экономических инструментов, обеспечивающих оперативное и стратегическое управление процессами хозяйственной деятельности предприятия.
Система контроллинга включает в себя такие важные структурные компоненты как планирование, анализ, контроль, управленческий учет, сбор информации, сеть информационных потоков. Она служит связующим элементом между различными структурными подразделениями организации, с применением в управлении информационно-технических новинок. Разработанная и адаптированная система контроллинга может стать ключевым компонентом на пути к достижению стратегических целей работы предприятия.
Перед тем как перейти к анализу основных функций контроллинга, определим существующие организационно-экономические подходы и концепции построения системы контроллинга, наиболее часто встречающиеся в отечественной и зарубежной литературе (см. табл. 1).
В литературе сформировались основные концепции контроллинга, каждая из которых имеет свою ориентацию:
• на систему учета: была наиболее востребована с 19301970 годы. Опорной идеей было то что, опираясь на данные бухгалтерского учета подготавливать управленческую информацию для управляющего персонала. На основе учетных данных строились прогнозы и возможные вариации будущих событий.
• на построение информационной системы: данная концепция стремительно развивалась 70-80-е годы XX века, что было
Таблица 1
Характеристика современных концепций построения системы контроллинга
Организационно-экономические подходы и концепции системы контроллинга Общая характеристика подхода Функции системы контроллинга (реализуемые мероприятия)
Системный подход Ключевая идея — это системное управление предприятием. Системное управление в долгосрочной перспективе достигается путем осуществления ряда мероприятий. сопоставление оперативных и долгосрочных целей с условиями внешней среды;
организацией внутренней системы таким образом, что оперативные целей в своей совокупности ведут к поставленным стратегическим планам;
осуществление координации действий по разным экономи-ческо-хозяйственным процессам;
разработка и реализация информационно-управленческой системы на основе новых технологических разработок с целью обеспечения менеджеров разных уровней доступной и понятной информацией, на основе которой возможно оперативно принять необходимые управленческие решения;
построение системы контроля над выполнением поставленных целей, осуществление анализа отклонений, и способов их корректировки;
адаптация внутренней структуры и внешней политики организации к бизнес среде, сложившейся (изменившейся) на сегодняшний день.
Функциональный подход Наиболее приближает функции контроллинга к поддержке руководства предприятия, осуществляя информационно-вспомогательную функцию обеспечения принятия управленческих решений. информационного обеспечения, с применением новинок технологического и программного обеспечения;
координация менеджмента всех уровней по анализируемым бизнес процессам, с целью принятия оперативного, обоснованного и оптимального управленческого решения;
реализация системы контроля, осуществляющую оценку выполняемых действий на местах управления, а также анализ достижения поставленной цели;
организация структурированной информационной системы, наиболее быстро и понятно представляющая информацию для руководства и исполнителей.
Концептуальный подход Основывается на определении долгосрочных целей определение возможностей и перспектив развития предприятия;
построение плана по достижению стратегических (долгосрочных) целей;
определение узких мест, что может послужить причиной отказа от реализации поставленных целей;
определение этапов для достижения поставных целей, что будет являться оперативными целями;
последующая координация и контроль различных бизнес процессов.
Процессный подход Характеризуется тем, что система управления организации — это единый процесс, решения задач (достижение целей) поставленных перед предприятием, который можно разложить на взаимосвязанные действия и процедуры большая роль уделяется проведению предварительному анализа, включающему в себя технико-экономические расчеты и прогнозные оценки;
затрагивается социальная составляющая системы контроллинга, так как в любой организации присутствует человеческий ресурс;
высокая степень структурированности и понятности системы связи «руководитель-исполнитель».
Информационный подход Основывается на построении информационной системы контроллинга, по своему существу выполняющую функцию информационного обеспечения и поддержания управления предприятия. В данной концепции подразумевается создание и последующее сопровождение единой управлен-ческо-информационной платформы быстроты получения информации руководством;
понятный и полный объем необходимой информации для принятия управленческого решения;
анализ и обработка предоставляемой информации;
эффективная информационная структура между различными частями управления.
отчасти связано с развитием компьютерной и информационной техники. У предприятий появлялась потребность создания общей информационной среды, оптимизации информационных потоков, получения аналитической статистики из большого массива данных, построения прогнозных моделей.
• на управленческую систему: активное развитие концепция получила, начиная с 90-ых годов XX века. Основная идея, реализуемая в данной концепции — это координация управления, путем анализа и планирования результатов деятельности подразделений организации, контроль использования ресурсов (финансовые, производственные, человеческие), нахождение путей и стимулов для снижения издержек производства.
Таким образом, проанализировав научную литературу можно сделать вывод, что имеется огромное количество функций контроллинга, которые зачастую пересекаются друг с другом, но в то же время каждый автор наделяет систему контроллинга особой функцией. Наиболее общими и часто встречаемыми функциями являются:
• сбор информации;
• построение информационной системы;
• анализ данных;
• контроль бизнес процессов;
• регулирование/коррекция деятельности анализируемого подразделения;
• оценка результатов деятельности;
• краткосрочное и долгосрочное планирование;
• оптимизация информационных потоков;
• управленческий учет.
Кроме перечисленных функций, даются и более расширенные понимания функциональной составляющей системы контроллинга, так Анискин Ю.П. и Павлова А.М. считают, что построение системы контроллинга направлено на [6]:
• ликвидацию узких мест на пути развития предприятия, «предупреждение возникновения кризисных ситуаций»;
• подготовку методологической составляющей принятия управленческих решений;
• сервисную и управляющую функции, направленные на подготовку и обеспечение руководства предприятия аналитическими данными, дальнейшую корректировку и переоценку реализуемых стратегий развития.
Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А считают, что система контроллинга должна действовать с целью выявления рисков и возможностей получения прибыли предприятием [7]. Боргардт Е.А., Вишнякова М.В. говорят об интегрирующей функции [3], под которой понимается создание:
• эффективной взаимосвязи бизнес процессов;
• рационального распределения ресурсов;
• синтеза процессов планирования, анализа, контроля и информационного обеспечения;
Бобылева А.З выделяет особой функцией постоянный мониторинг значимых отклонений [8];
Коротков Э.М. среди функций контроллинга определяет [9]:
• аналитический обзор ключевых аспектов функционирования предприятия;
• создание контрольно-мотивационной системы оценки управленческих решений;
• реализация мер антикризисного управления;
• определение диапазона отклонений по установленным нормативам и плановым показателям деятельности;
• контроль и регулирование использования финансовых ресурсов;
• формирование методологии планирование;
Фалько С.Г. точечно определяет следующие значимые функции контроллинга [10]:
• разработка информационно-методического сопровождения системы управления расходами;
• разработка методики измерения, оценки и анализа отклонений показателей от планов и нормативов;
• создание методической документации для целей стратегического планирования;
• осуществление инвестиционного анализа и расчетов;
• конструктивная защита планов и бюджетов предприятия;
• структуризация организационно-экономических систем;
• управление ликвидностью финансовой деятельности предприятия;
• формирования итоговых отчетов для управленческого персонала и акционеров.
Таким образом, можно сделать вывод, что функциональная составляющая, которой наделяют систему контроллинга, до конца не определена, данная система наделена широким функциональными требованиями не ограничивающимися только выше перечисленными. Служба контроллинга может представлять собой синтез аналитиков, экономистов, специалистов в области менеджмента и бизнес-процессов, тем самым создавая аналитическую основу в управлении производственной деятельностью, направленную на решение задач в различных бизнес-подразделениях и в организации в целом.
Благодаря разработанной и эффективной системе контроллинга управленческо-производственные проблемы могут быть своевременно решены с оптимальными затратами производственных и финансовых ресурсов. Поэтому мы определи-
ли десять функций (рис. 1), которые, по нашему мнению, носят наиболее значимый характер при построении эффективной системы контроллинга на предприятии и могут реализовать такие основные задачи как:
1. планирование;
2. учет;
3. информационное сопровождение;
4. контроль.
Рис. 1. Функции системы контроллинга
Таким образом, мы пришли к выводу, что термин контроллинг возможно уточнить. Данное уточнение связано с развитием экономических и информационных подходов и методологий, возникновением новых проблем и путей их решения. В этой связи контроллинг — это комплексная система, с помощью которой становиться возможным структурированное целенаправленное управление предприятием, основанное на аналитической консолидированной базе внутренних и внешних данных. В частности:
• под комплексной системой понимается система, которая содержит широкий спектр возможностей, направленных на текущее управление и предупреждение потенциальных проблем на предприятии;
• под структурированным управлением следует понимать построение прямых и обратных каналов связи между различными бизнес процессами внутри организации;
• под целенаправленным управлением понимаем, что все управленческие решения, принимаемые в каждой части организации, в совокупности должны приводить к определенному общему запланированному результату;
• под аналитической консолидированной базой данных следует понимать, что для принятия эффективных управленческих решений должна быть создана база управленческих данных, которые были получены путем анализа всего массива доступной информации, сведенной воедино.
Несмотря на многообразие подходов, и трактовок системы контроллинга, исследователи чаще всего уделяют мало внимание специфике определенного предприятия и его целевой направленности, а ведь эффективная система контроллинга должна учитывать отрасль применения, специфику учета и организационную структуру. Рассмотренные подходы и функции системы контроллинга, возможно, послужат базой в методической разработке научно-исследовательской работы.
Литература
1. Харитонова Н.А., Медведева Д.С. Контроллинг как инструмент управления организацией // Современная наука: Актуальные проблемы теории и практики. Сер. «Экономика и Право», №10 — 2012. URL: http://www.nauteh-journal.ru/index.php/---ep12-10/622-a (дата обращения: 14.10.2015)
2. Бугаенко Л.В. Формализованная постановка задачи создания системы контроллинга на предприятии // Таврический научный обозреватель. — 2015. — № 2 (октябрь). URL: http://tavr.science/stat/2015/10/Bugaenko.pdf (дата обращения: 14.10.2015)
3. Боргардт Е.А., Вишнякова М.В. Система контроллинга как современная концепция управления // Вектор науки ТГУ. — 2015. — №1 (31). — С.78-86.
4. Калинина Н.М. Методологические подходы к исследованию интегрированного контроллинга: теоретический анализ // Вестник ОмГУ. Сер.: Экономика. — 2013. — №3. — С.6-12.
5. Махметова А.Е. Проблемы процессного контроллинга в системе менеджмента качества // Вестник саратовского государственного социально-экономического ун-та. — 2014. — №4 (53). — С.54-57.
6. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. — 280 с.
7. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: учеб. пособие. — М.: Дело и Сервис, 2003. — 192 с.
8. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: учеб. пособие. 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2004. — 255 с.
9. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. — М.: Изд-во Юрайт, 2010.- 640 с.
10. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины // Контроллинг. — 2005. — №1 (13). — С. 2-6.
ПОКАЗАТЕЛИ ДОБАВЛЕННОй сТОИМОсТИ КАК ИНсТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ КОМПАНИИ
А.В. Колышкин,
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук a.kolyshkin@spbu.ru
Н.Ю. Нестеренко,
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук n.nesterenko@spbu.ru
В статье речь идет о таких показателях добавленной стоимости, как экономическая, рыночная, денежная добавленная стоимость и их роли в оперативном управлении предприятием. Частным случаем применения показателя денежной добавленной стоимости CVA является стимулирование топ-менеджера, преимущество использования которого заключается в отсутствии возможности топ-менеджерами принимать такие управленческие решения, которые влияют на показатели стимулирования, но идут вразрез со стратегическим развитием предприятия. Кроме того, авторы предлагают провести модификацию показателя денежной добавленной стоимости с тем, чтобы нивелировать дисбаланс денежных потоков предприятия в связи с проведением активной инвестиционной политики.
Ключевые слова: стимулирование персонала, экономическая добавленная стоимость, денежная добавленная стоимость, инвестиции.
УДК 331.101.38 ББК 65.24
Проблема управления поведением высшего руководства компании становится довольно серьезной в свете открывающихся скандалов, связанных со злоупотреблениями и использованием инсайдерской информации в личных интересах. Проводимые исследования [1] свидетельствуют о том, что, вознаграждение топ-менеджеров, в основном, связано с показателями прибыли, выручки, рентабельности компании. Вместе с тем ориентация системы стимулирования на годовые показатели приводит к появлению именно краткосрочных приоритетов в принятии управленческих решений. В настоящей статье проводится анализ группы показателей добавленной стоимости в контексте оценки эффективности бизнеса для использования их в системах вознаграждения высшего руководства компании.
Концепция управления на основе добавленной стоимости ("value based management")* и используемые в этой связи показатели получили широкое распространение в конце XX — начале XXI века. Самым популярным методом, основанным на добавленной стоимости, является метод, в основе которого лежит показатель EVA (Economic Value Added) или экономической добавленной стоимости. Автор концепции Б. Стюарт [2] определяет
* Данный термин представляет собой дословный перевод англоязычного понятия «value added». В россий-ской экономической литературе под «добавленной стоимостью» принято понимать нечто иное, а именно «часть стоимости продукта, которая создается в данной организации». Однако, поскольку такую термино-логию уже можно считать устоявшейся, в настоящей статье мы будем ее придерживаться.
показатель экономической добавленной стоимости как разность между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на привлечение капитала. EVA® позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой ставке доходности, которую акционеры и кредиторы смогли бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги с таким же уровнем риска.
С конца 1990-х годов в мировой практике стала использоваться целая группа показателей, основанных на добавленной стоимости, а именно экономическая прибыль, добавленная стоимость денежного потока CVA® (cash value added), рыночная добавленная стоимость MVA (market value added), акционерная добавленная стоимость SVA (share holder value). С конца 1990-х годов такой подход к управлению применялся в компаниях Hewlett Packard, Cadbury, Coca Cola, Siemens.
Использование показателей добавленной стоимости для стимулирования топ-менеджеров отражается в работе А. Фате-ми, С. Десаи, Дж. Катц [3]. На основе выборки около 1000 фирм ученые исследовали связь между размером компенсаций топ менеджменту и различными показателями: размер капитала, уровнем риска, рентабельность активов. В результате была выявлена положительная роль показателей экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости в формировании эффективного поведения топ-менеджеров исследуемых фирм.
Черемушкин С.В. [4] изучает подходы к оценке добавленной стоимости в различных контекстах: рыночной, акционерной, денежной. Автор предлагает использовать изучаемые показатели
