CC BY
75
„«Г
эффективных механизмов побуждения работодателей к улучшению условий труда является страхование несчастных случаев на производстве. Зарубежный опытдоказы-вает продуктивность использования следующих технологий: независимая экспертная оценка условий труда; сертификация систем управления профессиональными рисками; декларирование профессиональных рисков и др. [2, с. 62]. Серьезным барьером для повышения эффективности труда в компаниях также является высокий уровень износа основных фондов. Анализ показывает, что за период 2008 -2013 гг. практически нет положительной динамики в сокращении износа основных фондов по целому кругу видов деятельности (максимальные показатели наблюдались в рыболовстве, сфере транспорта и связи).
С проблемой обеспечения повышения эффективности труда неразрывно связана задача генерирования высокопроизводительных рабочих мест. Анализ рис. 2 позволяет констатировать, во-первых, существенное снижение темпов прироста высокопроизводительных рабочих мест в России в 2013 г. по сравнению с 2012 г., во-вторых, наличие значительной региональной асимметрии (от 8,9% в Приволжском ФО до 1,3% - в Дальневосточном ФО при среднем показателе 6,6%).
С нашей точки зрения, эффективность труда должна рассматриваться с динамических, структурных позиций, с позиций изменения внешнего и внутриорганизацион-ного пространств развития.
В заключение отметим, что модернизация подходов к индикации эффективности труда и выбору механизмов ее повышения в организациях предполагает и решение практических задач, в частности задачу обновления структуры стимулов и институтов распределения в организациях. Вместе с тем процесс индикации эффективности труда и обеспечения его взаимосвязи с системой стимулирования должен быть встроен в стратегический менеджмент организаций, соответствовать их целям и стратегии развития.
^ 2012 1112013
/л.
(
/
8,2
/II
9,9
I
с,*
Рис. 2. Прирост высокопроизводительных рабочих мест в 2012 -(построено по данным: [8])
2013 гг.
1. Достойный труд в современной России: теория и практика / Л.В. Санкова, С.Г. Землянухина, Е.В. Янченко и др.; под ред. Л.В. Санковой. Саратов: КУБиК, 2014.
2. Мамытов Е. Проблемы формирования систем, стимулирующих улучшение условий труда // Человек и труд. 2012. № 5.
3. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / пер. с англ. А. Шаврина. М.: БИНОМ; Лаборатория знаний. 2014.
4. Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 12.
5. Санкова Л.В. Проблемы определения эффективности интеллектуального труда в сфере предоставления деловых услуг // Вестник Института дружбы народов Кавказа. Экономические науки. 2010. № 2 (14). С. 126 - 134.
6. СинкД.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.
7. Труд и занятость в России. 2013: стат. сб. / Росстат. М., 2013.
8. Федеральная служба государственной статистики. 1^1.: http://www.gks.ru.
9. Чанько А.Д. Команды в современных организациях: учебник. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011.
10. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Kafedra_managementa@ssea.runnet.ru Рустам Октай-оглы СулеймЭНОв,
аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 658:001.895 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ОСНОВА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
В типичной инновационно ориентированной организации взаимодействие отделов и структурных подразделений организовано обычно достаточно просто, а в состав элементов, формирующих устойчивое развитие, входят структурные подразделения предприятия, отвечающие за развитие, маркетинговую, сбытовую деятель-
ность, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Однако линейно-функциональная, или частично централизованная дивизиональная, структура выгодно отличается от полностью децентрализованной структуры устойчивости развития. Для повышения устойчивости развития можно использовать структуры принципиально другого типа, получившего развитие на предприятиях, ассортимент выпускаемой продукции которых быстро меняется, срок морального старения изделий короткий и которым необходимо обладать значительной гибкостью в вопросах производства и стратегии, а также иметь возможность увеличить адаптивность структуры. Это структуры, ориентированные на постоянную разработку новых видов продукции, которые обычно называют приспосабливающимися.
Ключевые слова: организация, оргструктура, качество, устойчивое развитие, инновации.
R.O. Suleymanov
ORGANIZATIONAL FRAMEWORK OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF INNOVATIONS IN AN ORGANIZATION
The paper argues that in a typical innovation-oriented organization interaction between departments and divisions is usually quite simply organized, and elements of the organization that ensure sustainable development include structural units that are responsible for the development, marketing, sales, and research and development. However, linear-functional or partially centralized divisional structure compares favourably with fully decentralized structure of sustainability. To ensure sustainable development there is a fundamentally different type of organizational structure that has been developed in enterprises with rapidly changing product range, short-term product obsolescence, and ability to have considerable flexibility in production and strategy, as well as to increase the adaptability of the structure. The structure is focused on continuous development of new products and is commonly called adaptive structure.
Keywords: organization, organizational structure, quality, sustainable development, innovation.
При формировании и развитии организационной структуры управления важным моментом выступают фазы жизненного цикла организации, так как каждой фазе жизненного цикла (зарождение; детство и юность; рост; зрелость; старение; возрождение или исчезновение) соответствуют более или менее подходящие типы организационных структур управления.
Так, стадии роста и развития соответствует приоритетное делегирование полномочий единоначальным генеральным директором линейному управлению с горизонтальными и вертикальными связями.
Сущность горизонтального управления характеризуется тем, что на каждом из уровней управления происходит взаимодействие сотрудников:
- высшее звено управления (менеджмент организации);
- среднее звено управления (руководители отделов и структурных подразделений);
- низовое звено управления (специалисты).
В типичной инновационно ориентированной организации связь обычно достаточно простая, взаимодействие организовано между отделами и структурными подразделениями. Однако проблема заключается в том, что, например, по иерархии управления в отделе сбыта поручение или перепоручение задания подчиненным отнимает у руководителя много времени. Вместе с тем настоящее влияние отдела сбыта распространяется гораздо дальше по всей цепи «идея - рынок», включая ее начальные звенья. К другим важным формам такого влияния можно отнести обязательное включение конъюнктурно-коммерческой информации в информационное обслуживание НИОКР, активное участие сбытового отдела в формировании массива изначальных предложений по тематике исследований, систему постоянных
консультаций руководителей подразделений-разработчиков, производства и сбыта, коммерческую экспертизу результатов НИОКР на отдельных завершенных их стадиях (этапах ЖЦП), передачу в подразделения-разработчики и лаборатории суммированных претензий и пожеланий потребителей и, наконец, межфункциональное управление вплоть до сквозного осуществления всех проектов по их цепочке ЖЦП.
Предложения отделов маркетинга от малых или средних фирм формируют в настоящее время около 70% портфеля первоначальных предложений по инновационной тематике [2]. Причем эта доля обычно возрастает по мере перехода инноваций с одной стадии на другую, поскольку предложения маркетологов обычно ориентированы на конкретные потребности рынка, и потому они менее подвержены отсеву при очередной итерации при технико-экономической экспертизе.
Таким образом, в состав элементов, формирующих устойчивое развитие, входят структурные подразделения предприятия, отвечающие за развитие, маркетинговую, сбытовую деятельность, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Что касается изменений в организационной структуре, то здесь развитие должно идти в основном по пути отказа от принятой ранее функциональной автономии отделов и их переходу к тесной межфункциональной координации. Целью данного процесса является преодоление ранее существовавшего разрыва между НИОКР и рынком, когда подразделения несли основную ответственность за разработку новой продукции, но, не имея прямых контактов с потребителями, руководствуясь исключительно техническими соображениями, не учитывали порядка рыночной конъюнктуры.
В качестве варианта построения структуры эффективного управления инновациями возможно применение децентрализованной структуры, которая помогает преодолеть недостатки функциональной структуры, достаточно часто применяемой в инновационно активных организациях. В основе такой децентрализованной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции, чтобы сформировать относительно самостоятельные подразделения, работающие на «своего» потребителя, в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это принято при функциональной структуре, ориентированной на повышение квалификации руководителей и качества принимаемых инновационных решений.
В децентрализованной структуре формируются специальные отделения для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках. На управляющего таким отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.
Политику в области устойчивости развития определяет руководство. Оно может поручить отделению осуществление устойчивости развития на своем уровне, а может создать для этих целей службу в составе руководства предприятия в целом.
Как показывает анализ деятельности всех инновационно активных фирм, в большинстве случаев деятельность службы развития сводится к приобретению чужих идей. Однако в некоторых предприятиях, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на верхнем уровне разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.
В целом при структуре устойчивости развития распределение ответственности за принятие решений достаточно сложно. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и, как следствие, к недостаточной гибкости в вопросах реализации стратегии.
Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в предприятиях, имеющих большое число отделений, в ведение правления предприятия передаются часто и другие производственные и хозяйственные функции, такие как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования.
Функция эта осуществляется центральным аппаратом, обособляется в специфическом структурном подразделении, если:
• централизация позволяет получить экономический эффект или сохранить преимущества увеличения масштабов производства в рамках всей компании;
• централизация не влияет отрицательно на устойчивость развития производства в отделениях.
На практике влияние на устойчивость развития производства в отделениях сложно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что филиалы стараются максимально переложить работу по управлению на общие функциональные службы, освободив себя от лишней, часто рутинной работы. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональны-
ми службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями предприятия.
Основная цель разделенной структуры - сохранить устойчивость развития и гибкость производства в компании. Так же как и при использовании традиционной дивизиональной структуры, разделение предприятия на отделения, отвечающие за определенное направление работы, включая его устойчивость развития, позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от расширения производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов. В этом случае инновационное развитие продукта должно быть централизовано. Это вариант так называемой региональной дивизиональной структуры. Такое деление осуществлено, например, в нефтеперерабатывающих компаниях, чьи предприятия территориально очень удалены, в результате чего производственная маневренность зависит от делегирования полномочий руководству филиалов (которые могут лучше учесть местные условия и быстрее реагировать на изменения региональной среды).
При децентрализованной разделенной структуре гибкость в вопросах стратегии и принятия текущих решений выше, чем при линейно-функциональной организации для компании аналогичных размеров. Концентрация внимания и сферы компетенции руководства филиалом на определенном продукте и рынке позволяет ему уделять больше внимания выработке стратегии развития филиала, чем это возможно при централизации стратегических решений в аппарате управления предприятия в целом, организованной на основе линейно-функционального принципа.
Однако линейно-функциональная структура, или частично централизованная дивизиональная структура, выгодно отличается от полностью децентрализованной структуры устойчивости развития. Это связано с тем, что при частичной централизации возможна концентрация фундаментальных и прикладных исследований развития продукта и технологии, что также предопределяет некоторую конкуренцию отделений за услуги исследовательских организаций. Наиболее важным, по мнению автора, организационно-экономическим условием управления устойчивым развитием организации является формирование подсистемы мониторинга качества ее деятельности в системе менеджмента устойчивого развития [1]. При таком варианте структуры руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, у топ-менеджмента появляется большая возможность заниматься диверсификацией, стратегией устойчивости развития продукта и технологий, общей организацией. Однако, как показывает практика, на деле руководители компании в целом часто не способны воспользоваться этими возможностями в силу отсутствия навыком стратегического управления. Если компании с разделенной структурой устойчивости развития не создают сильной централизованной службы развития по разработке и освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы создания и устойчивого развития инноваций не реша-
ются, ее менеджмент имеет невысокую эффективность, такую же как и предприятия с линейно-функциональной структурой.
Таким образом, структура управления устойчивости развития инновационно активным предприятием способствует повышению эффективности его деятельности. Она значительно превосходит линейно-функциональную структуру в том, что сочетает стабильную эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она улучшает гибкость в решении вопросов стратегии инновационного развития лишь незначительно.
Для повышения устойчивости развития возможно использование и принципиально другого типа структуры, получившего развитие на предприятиях, у которых ассортимент выпускаемой продукции быстро меняется, срок морального старения изделий короткий и которым необходимо иметь значительную гибкость в вопросах производства и стратегии, а также возможность увеличить адаптивность структуры. Это структуры, ориентированные на постоянную разработку новых видов продукции, которые обычно называют приспосабливающимися. Инновационно активная компания, сформированная по принципу приспосабливающейся структуры, имеет два отделения:
1) отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;
2) отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.
Матричная приспосабливающаяся структура - подвижная и гибкая. Ее постоянными органами являются: правление предприятия и аппарат директора по вопросам развития производства, служба главного специалиста по вопросам разработки новых программ, функциональные отделы. При этом в рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по разработке и реализации проектов и программ, в состав которых входят руководители и специалисты функциональных отделов. После одобрения выполнение стратегических планов и проведение работ передается в службу развития. В ведении начальников функциональных отделов в службе разработок находится набор кадров, совершенствование организации, внедрение новой техники в производство и в сферу управления. Правление предприятия занимается вопросами общего перспективного и стратегического планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов работы компании в целом и ее филиалов, стратегических планов службы развития, текущих планов отделения программ.
Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в гибкости стратегии, организации, производства. Структура обладает большой маневренностью и адаптивностью потому, что она не жесткая и организационные формы могут быть быстро перенастроены. Перед руководством и специалистами постоянно ставятся новые, временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможностями решения значимых интересных задач.
Гибкость инновационного управления устойчивости развития и производства, своевременное и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что руководство программами сосредотачивает свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ.
Основными недостатками приспосабливающейся структуры можно считать следующие:
1) в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;
2) успешное функционирование структуры зависит от перераспределения ресурсов между реализуемыми проектами, а также между программами и специальными группами.
Очевидно, что приспосабливающаяся структура не подходит для крупных предприятий в технически оснащенных отраслях, таких как химия и нефтехимия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не рекомендуется она и компаниям, где трудно распределить производственные фонды между отдельными группами, проектами и программами.
Наиболее эффективно приспосабливающаяся структура применяется фирмами, занимающимися НИОКР, у которых производственные циклы ограничены и их деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы [3].
При этом разделение функций разработки и совершенствования изделий от текущих операций ставит проблему, как передать работникам поисковой группы то ощущение новых требований, возможности и тенденций, которое имеется у работников группы текущего производства. Если подобная связь организована плохо, то существует опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать возможностями расширения производства в пользу его устойчивости развития. Наиболее острой проблемой, которая непосредственно влияет как на рост инновационного потенциала, так и на эффективность его использования, является наличие финансовых средств для реализации инновационных проектов и возможность их привлечения.
Таким образом, автором данной статьи предложена модель организационной основы устойчивого развития инноваций в организации, в рамках которой проводится сравнительный анализ организации по различным критериям устойчивого развития.
1. Гугелев A.B. Сравнение требований к системам менеджмента качества, установленных стандартами России // Вестник СГСЭУ. 2012. № 2 (41).
2. Лебедев А.Л. Реализация инновационных проектов как фактор роста экономики компании // Вестник университета (Государственный университет управления). 2011. № 18.
3. Сулейманов Р.О-о. Развитие условий для формирования устойчивого развития предприятий // Бенцманские чтения: актуальные проблемы управления: мат. междунар. (очно-заочной) науч.-практ. конф. (14 ноября 2013г.). / отв. ред. A.B. Гугелев. Саратов: Академия управления, 2014. С. 125 - 129.
