CC BY
62
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР РАЗВИТИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРЕДПРИНИ МАТЕЛЬСТВА
г. с. мерзликииа,
доктор экономических наук, профессор т. Г. агиевич,
старший преподаватель Волгоградский государственный технический университет
Современный этап развития теории предпринимательства позволяет рассматривать крупное предприятие как систему корпоративного предпринимательства, в которой участвуют не только акционеры, но и служащие предприятия. При этом существующая предпринимательская модель корпораций наделяет предпринимательской функцией, главным образом, только управленческое ядро, тесно связывающее собственника, совет директоров и топ-менеджеров, что выглядит весьма логично с точки зрения определенных подходов как к самому явлению предпринимательства, так и к его основным характеристикам. Однако существующие в настоящее время тенденции сводят предпринимательство к особому аспекту человеческой деятельности. По словам Л. Мизеса, основоположника данных воззрений, предпринимательский элемент присутствует во всяком человеческом действии: «в любой реальной и живой экономике любое действующее лицо всегда является предпринимателем» [4; с. 238]. «Каждый, кому по плечу задача принятия решений, потенциально может стать предпринимателем и вести себя по-предпринимательски», — так утверждает П. Друкер, определяя предпринимательство как поведенческую характеристику человека [2, с. 37]. В свете подобных суждений каждый работник предприятия может рассматриваться как предприниматель, а само предприятие — это сообщество предпринимателей, в котором предпринимательский потенциал большей части работников сегодня остается нереализованным.
Концепция признания человека потенциальным «носителем» предпринимательских идей делает актуальными вопросы развития внутри-
фирменного предпринимательства. Очевидно, что внутрифирменное предпринимательство «достраивает» систему корпоративного предпринимательства, придавая ей комплексность, целостность и завершенность, замыкая предпринимательские процессы на активизации предпринимательского поведения всех работников и вовлечении их тем самым в общекорпоративную деятельность.
Однако реалии таковы, что воздвигнутые топ-менеджерами всех уровней и тщательно охраняемые ими бюрократические цитадели и сложноустроен-ные иерархические системы жестко предписывают каждому работнику место, статус и даже малейшие детали трудовой деятельности. В такой системе наемный работник смиренно ждет указаний сверху и молча исполняет приказы, живя по принципу «инициатива наказуема». Утратив в большинстве своем интерес к работе и вместе с тем доверие к руководству, он «скрывает» свои предпринимательские способности. Изменить внутрифирменное поведение работника, под которым понимается «процесс целенаправленной активности человека в соответствии с его значимыми интересами и потребностями» [1, с. 347] — задача сложная, но необходимая и первостепенная для организации, заинтересованной в активизации предпринимательского поведения каждого сотрудника.
Говоря о внутрифирменном поведении, одни теории рассматривают организацию как конструкцию, состоящую из правил, обеспечивающих всеобщее ориентирование сотрудников на результат. Другие считают, что стремление к удовлетворению собственных потребностей подталкивает индивидуумов к поведению, обеспечивающему эффективность организации. Третьи видят в поведении
выражение стратегии активного субъекта, которое является его вкладом в выполнение общей задачи. Однако общим для всех теорий является глубокий интерес к тому, как формируется индивидуальное и коллективное внутрифирменное поведение.
Авторы школы человеческих отношений Г. Левит и Г. Бахрами считают, что в основе поведения лежат эмоции, вызванные ситуацией. Развивая данную гипотезу, Морис Тевене полагает, что эмоции порождаются образами и собственными системами представлений и обоснований, «резервуаром» которых является культура организации [7]. Подобные взгляды разделяет Е. Г Молл, утверждая, что «поведение отдельных членов организации складывается под влиянием организационной культуры». При этом, «организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией» [5, с. 40].
Роль организационной культуры в развитии внутрифирменного предпринимательства подтверждается и при подходе к данной проблематике с несколько иной стороны: теоретические исследования и существующий опыт дают возможность определить внутрифирменное предпринимательство как форму внутренней трансформации предприятия с целью повышения эффективности и дальнейшего развития за счет использования предпринимательского потенциала сотрудников. Подобная организационная трансформация — это целый комплекс системных преобразований, нацеленных на коренное обновление и совершенствование предприятия. А любое системное преобразование в организации предполагает изменение ее культуры и структуры. В этой связи интересной представляется теория А. Е. Лузина, который все многообразие используемых стратегий организационного трансформирования предлагает, пользуясь военной терминологией, условно делить на две группы: стратегии артиллеристов и стратегии ракетчиков [3]. Артиллеристы действуют по схеме: наводка на цель, огонь, поражение, если, конечно, не промахнулись. Схема ракетчиков отличается тем, что ракета сначала запускается, а потом уже наводится на цель, а если цель движется, то ракета ее еще и преследует.
Стратегия организационной трансформации, базирующейся на «артиллерийской» модели,
подразумевает наличие новой, четко описанной и утвержденной организационной структуры. Разрабатывается она, как правило, в тайне от коллектива и реализуется в приказном порядке, волевым путем, в максимально короткие сроки. Как правило, окончательная доводка, притирка элементов перекроенной системы занимает много времени и далеко не всегда заканчивается успехом. Основная причина неудач в том, что, разрушая формальную структуру, практически не затрагиваются невидимые, но очень мощные укрепления неформальной организации и сложившейся корпоративной культуры. На поверку оказывается, что перестройка формально осуществлена, а на самом деле все осталось по-прежнему.
Как показывает практика, преобразования необходимо осуществлять в соответствии со стратегией ракетчиков, поскольку трансформация организационного механизма компании — сложный, продолжительный процесс перестройки, стыковки и адаптации всех элементов социотехнической системы. Приступая к трансформации организации, компания руководствуется лишь общим видением и некоторыми стратегическими ориентирами. Контуры обновленной организации формируются в процессе поиска, апробации и внедрения адекватных схем и решений. При этом изменения охватывают все подразделения и структурные уровни компании и осуществляются при непосредственном участии большинства сотрудников. Таким образом, если основой организационных преобразований являются изменения на уровне корпоративной культуры и неформальной структуры, то проблем с внедрением новой структурной схемы не возникает, так как она уже существует де-факто [3].
Исследование феномена организационной культуры (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «философия фирмы», «социокультура организации») началось достаточно давно и имеет сложившуюся историю. Но именно сейчас, когда человек признан важнейшим звеном в структуре организации, определяющим успех или неудачу ее функционирования, организационная культура стала основным показателем, необходимым для правильного понимания и эффективного управления организационным поведением. К настоящему моменту не выработано единой трактовки рассматриваемого понятия, что объясняется тем, что разработкой концепции культуры организации
занимаются представители различных научных направлений, но так как речь идет о сообществе людей и культурном пространстве, человеческом сознании и коллективной психике, то в описании феномена неизбежно превалирует психологизированный подход.
Например, в интерпретации американского специалиста по управлению Э. Шейна, автора одного из самых распространенных определений организационной культуры, это понятие представлено как «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы — отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действий, анализа и принятия решений» [8].
В трактовке французского исследователя организационной культуры М. Тевене ее содержание представлено совокупностью «объяснений (представлений), разделяемых членами организации, созданных в течение всей ее истории в ответ на проблемы, встававшие перед предприятием» [7, с. 49]. Очень похожее определение встречается у А. А. Радугина, утверждающего, что «содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда» [6, с. 49].
По мнению Е. Г. Мола, организационная культура представляет собой «комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации», т. е. ценностей, правил, ролей, норм, стиля и процедур управления, концепций технологического и социального развития; основу же организационной культуры составляют «потребности личности и потребности организации» [5, с. 39, 40].
Большое разнообразие существующих определений приводит к пониманию того, что организационная культура — сложное, многослойное и многогранное явление, включающее и материальное, и духовное в жизни, деятельности и поведении предприятия по отношению и к субъектам внешней среды, и к собственным сотрудникам. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень культуральных феноменов, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Однако
М. Элвессон в своей работе сделал несколько предположений о культуральных феноменах:
• они относятся к истории и традициям;
• они обладают определенной глубиной, их трудно сразу понять и учесть, они требуют интерпретации;
• они коллективны — их разделяют участники, группы;
• они по своему характеру в основном отражают способ формирования и восприятия идей, поскольку имеют дело со значениями, способом понимания, убеждениями, знаниями и другими неосязаемыми явлениями;
• феномены культуры целостны, межсубъективны и скорее эмоциональны, чем строго рациональны и аналитичны [9].
Следует отметить, что идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер и не осознается явно, что порождает вопросы о существовании «бескультурных» организаций. Но поскольку нельзя представить себе такую организацию, в которой не сложилось бы никаких правил, норм поведения и ценностей, определяющих поведение ее членов, то становится очевидным, что подобные утверждения не имеют под собой основания. Даже в организациях, в которых проблемам культуры фактически не уделяется никакого внимания, организационная культура является, тем не менее, одной из важнейших составляющих их работы. Обладая всепроникающим характером и оставаясь невидимой как воздух, организационная культура окружает всех и влияет на все, и признаки ее присутствия обнаруживаются во всех организационных процессах и проекциях. «Влияние культуры, — замечает в связи с этим М. Элвессон, — простирается от изменений в стратегии до повседневного руководства и отношения персонала к потребителям» [9, с. 16]. Вопрос, скорее, в том, поддерживает ли организационная культура эффективную работу организации или препятствует реализации ее целей.
Ведущую роль в культуре организации играют организационные ценности, которые в своей массе в большей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Важность данного фактора состоит в том, что коллективные ценности связывают организацию в единое целое с повседневной практикой и индивидуальными действиями. Таким образом, организационная культура приобретает значение «силы сцепления», направленной на усиление идентификации работников с организацией. В рамках настоящего исследования выделяются следующие ценности, оказы-
вающие наибольшее влияние на формирование у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованное отношение к делу, развитие творчества и инициативы, активизацию их предпринимательского поведения:
1. Видение и миссия — четкое понимание перспектив развития и состояния предприятия в будущем вдохновляет работников и служит дополнительным стимулом и ориентиром.
2. Адаптивность и инновационная направленность — способность организации эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствует формированию у работников уверенности в успешном развитии предприятия.
3. Вовлеченность и сопричастность — вовлеченность работников в деятельность предприятия приводит к пониманию ими взаимосвязи между их личными целями и стратегическими целями предприятия, и, как следствие, заботе о долгосрочном благосостоянии предприятия.
4. Взаимодействие различных подразделений и работников для достижения общекорпоративньх целей — ключевой фактор интеграции, координации и контроля внутри предприятия, формирующих высокую степень лояльности работников, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса.
Однако простого осознания тех или иных корпоративных ценностей, и даже положительного отношения к ним, совершенно недостаточно для того, чтобы они стали личностными для работника. Подобная трансформация возможна только при условии действительного включения работника в каждодневную деятельность предприятия, направленную на реализацию этих ценностей. Повседневно соблюдая установленные нормы и правила поведения, действуя в соответствии с корпоративными ценностями и внутренне полностью принимая их, работник сможет почувствовать себя «своим», а культурные ценности организации станут индивидуальными, заняв свое место в мотивационной структуре его поведения.
Таким образом, формирование особой организационной культуры, позволяющей раскрыть и задействовать в полной мере предпринимательские
способности каждого сотрудника и представляющей собой своего рода «катализатор» активного предпринимательского поведения, будет прочным фундаментом для развития внутрифирменного предпринимательства.
Безусловно, необходимо помнить, что сложившуюся организационную культуру можно разрушить, но ее невозможно поменять на новую в приказном порядке, поскольку культура, подобно вирусу, через доминирующие верования, установки и предпочтения существует в сознании людей. Менять привычки, вросшие в сознание, очень трудно, поэтому изменение культуры — это длительный и кропотливый процесс «культивирования» и «выращивания» новых элементов, процесс, длящийся многие месяцы и годы. Однако от внимания и усилий, которые ему уделяют, напрямую зависят успех деятельности организации и реализация ее долгосрочных целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 407 с.
2. Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / П. Ф. Друкер. — Пер. с англ. — М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1992. — 352 с.
3. Лузин А. Е. Ключевые компетенции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера / А. Е. Лузин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 184 с.
4. Мизес Л. фон. Человеческая деятельность: Трактат по экономической теории /Л. фон Мизес. — М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. — 878 с.
5. Молл Е. Г. Организационная культура / Е. Г. Молл // Организационное поведение. Хрестоматия. — Самара: Бахрах-М, 2006. — 752 с.
6. Радугин А. А. Организационная культура / А. А. Радугин // Организационное поведение. Хрестоматия. — Самара: Бахрах-М, 2006. — 752 с.
7. Тевене М. Культура предприятия / Пер. с франц. под ред. В. А. Спивака. 3-е изд. — Спб.: Нева, 2003. - 128 с.
8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.
9. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон / Пер. с англ. — Х.: Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.
