CC BY
417
УДК 331.3
Шарапова Наталья Владимировна
кандидат экономических наук, доцент,
Уральский государственный экономический университет
milena.555@mail .ru
Шарапова Валентина Михайловна
доктор экономических наук, профессор, Уральский государственный
экономический университет
milena.555@mail .ru
Борисов Иван Александрович
старший преподаватель, Уральский государственный экономический
университет
milena.555@mail .ru
Natalya V. Sharapova
Ph.D., Associate Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova
Doctor of Economics, Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov
Senior Lecture, Ural State University of Economics milena.555@mail. ru
ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
OPTIMIZATION OF PERSONNEL EXPENSES
Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы оптимизации затрат на персонал. На сегодняшний день существует несколько различных подходов к оптимизации затрат на персонал. При этом мы понимаем под оптимизацией изменение структуры бюджета затрат. В современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений. Обоснованный подход к их оптимизации приводит, как правило, к сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, росту прибыли компании.
Ключевые слова: затраты на персонал, оптимизация затрат, бюджетирование, сокращение персонала, текучесть кадров, оплата труда.
Annotation. This article discusses the optimization of personnel costs. To date, there are several different approaches to optimizing staff costs. At the same time, we understand by optimization the change in the budget structure of costs. In modern conditions, the assessment of personnel costs and their subsequent optimization is one of the topical and priority areas. A reasonable approach to optimizing them leads, as a rule, to a reduction in staff turnover, an increase in labor productivity, and an increase in the company's profit.
Keywords: personnel costs, cost optimization, budgeting, staff reduction, employee turnover, labor remuneration.
Как и любому другому процессу - будь то поверхностному анализу социально-экономических показателей организации или развернутому исследованию в той или иной области - процесс оценки предусматривает выявление отрицательных тенденций, вызванных какими-либо негативными факторами, с целью возможного разрешения данных проблем. В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив.
На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации, является одним из приоритетных, и как правило, рассматривается с двух позиций:
а) управление факторами, которые влияют на результаты принимаемых решений в области управления персоналом,
б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал [4].
Первый подход предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы. Второй же подразумевает некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. В результате внедрения данных позиций, от персонала ожидается значительная отдача, однако, полученная зачастую только в долгосрочной перспективе, но при этом обеспечивающая компании в какой-то степени гарантию успеха.
Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.
В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации:
1. Сокращение персонала. Наряду с простотой, среди других, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Но, учитывая, что увольняемому работнику следует выплатить выходное пособие, заработок на период трудоустройства, «снижение затрат на персонал в этом случае будет ощутимо в лучшем случае через 4-5 месяцев после принятия решения о сокращении» [2].
Как правило, к такому способу прибегают организации не только в ситуации банкротства, но и в рамках принятия следующих управленческих решений, которые также направлены на снижение затрат: слияние организаций, поглощение, внедрение организационных инноваций, оптимизация.
Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие:
а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников;
б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения;
в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству;
г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий.
Существует множество возможных потерь, вызванных сокращением
персонала, и поэтому, прежде чем делать выбор в пользу данного способа сокращения затрат, необходимо определить, насколько его применение будет эффективным и уместным в конкретной ситуации, в которой на текущий момент оказалась организация.
2. Борьба с текучестью персонала. На сегодняшний день текучесть персонала - это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. И, без сомнения, будут правы те, кто скажет, что текучесть персонала считается категорией относительной, и, как следствие, не может рассматриваться как абсолютно негативное явление. При этом, сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере розничной торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, мы понимаем, что пришло время задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации.
Причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала, огромное множество, однако, как правило, выделяют следующие наиболее встречаемые в практике:
- «недовольство работников своим положением;
- неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;
- отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;
- неспособность выполнить поставленные задачи;
- невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;
- взаимоотношения с коллективом и руководством»;
- «смена поколений»
В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя.
При этом, как и в ситуации снижения затрат путем сокращения персонала, стоит помнить о разного рода затратах, которые ведет за собой явление текучести персонала.
Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам:
- «создание бренда работодателя;
- поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп;
- налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;
- установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое» [1].
Стоит отметить, что в качестве превентивной меры в решении данной проблемы организации увеличивают текущие затраты, в дальнейшем рассчитывая на снижение последующих затрат.
3. Привлечение и удержание «талантов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «талантов» - специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок инновационные продукты и услуги» [5].
Причины текучести как «талантов», так и рядовых сотрудников могут быть аналогичны, однако, в ситуации с первой категорией сотрудников на первый план выходит причина невозможности реализации потенциала и дальнейшего развития профессиональных возможностей. С этой целью было выделено самостоятельное направление в области управления персоналом -управление талантами (Talent Management), которое предусматривает два подхода в зависимости от кадровой политики и стратегических целей предприятия. Подход «от позиции к должности» и подход «от человека к личности» При этом, стоит отметить, что первый подход делает акцент на создании кадрового резерва; второй же направлен на выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.
Умелое применение представленных способов призвано обеспечить сокращение затрат внешнего оборота ценных работников, рост конкурентоспособности организации.
4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Как у любого другого явления, потери рабочего времени можно рассматривать с двух точек зрения возможного регулирования отсутствия сотрудника на рабочем месте: обоснованные и необоснованные. Как и в случае с «талантами», изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Стоит отметить, что изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести» [3]. Поэтому значительное внимание необходимо уделить не только установлению причин возникновения абсентеизма, но и связанных с ними издержек, путем проведения оценки по ряду критериев прямых и косвенных затрат.
5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь [5]. Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.
6. «Ядро - периферия» еще одно из направлений формирования структуры персонала. Данный метод сводится к подразделению персонала на две категории: первая обозначается как «кадровое ядро» и включает в себя работников, которые отличаются высоким уровнем своего профессионализма и чьи знания на рынке труда очень ценятся ввиду их ограниченности; вторая же обозначается как «периферия» - это рядовые сотрудники, к которым, как
правило, можно применить различные формы временной занятости. Данный подход способствует более обоснованному и рациональному планированию затрат как в отношении оплаты труда, так и в области социальных программ и развития персонала. Прежде всего, такого рода метод присущ для компаний, нацеленных на обучение и развитие сотрудников, обладающих уникальными знаниями и высоким потенциалом, который позволит данным работникам успешно реализовываться в профессиональной сфере, повышая свой уровень и вместе с тем уровень компании.
Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.
Литература
1. Карпова, А.В. Технология управления развитием персонала [Текст]: / А.В. Карпова. - М. : Проспект, 2015. - 397 с.
2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст]: / В.Э. Керимов. - 8-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 384 с.
3. Конюкова, Н.И. Экономика управления персоналом [Текст]: / Н.И. Конюкова, О.С. Межова. - СибАГС, 2013. - 198 с.
4. Шарапова В.М., Шарапова H.B. Прогнозирование кадровой
политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-
4 (76-4). С. 1148-1150.
5. Шарапова H.B., Шарапова B.M., Трушков С.А. Кадровая политика
организации: высвобождение персонала //Экономика и предпринимательство.
2017. № 6 (83). С. 885-889.
Bibliography
1. Karpova, A.V. Technology of personnel development management [Text]: / A.B. Karpov. - Moscow: Prospekt, 2015. - 397p.
2. Kerimov, V.E. Accounting of costs, calculation and budgeting in certain branches of the production sphere [Text]: / V.E. Kerimov. - 8 th ed., Pererab. And additional. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.," 2015. -384 p.
3. Konyukova, N.I. Economics of personnel management [Text]: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 p.
4. Sharapova VM, Sharapova NVForecasting the personnel policy in the crisis conditions // Economics and Entrepreneurship. 2016. No. 11-4 (76-4). Pp. 11481150.
5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Personnel policy of the organization: the release of personnel // Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 6 (83). Pp. 885-889.
