CC BY
56
СВИРИДЕНКО Инна Николаевна
Оргконсультант, фрилансер, кандидат психологических наук
РФ, г. Екатеринбург ЖЖ: http://innans.livejournal.com/
Контактный телефон: (912) 223-32-20 е-таИ: innans@km.ru, org.consultant@mail.ru
Выдержки из доклада
Оптимизация управленческого персонала
Аннотация. Важным способом повышения экономической успешности организаций является снижение издержек. И в бюджетной, и в коммерческой организации к числу существенных статей расходов относятся расходы на персонал. Доля затрат на персонал, особенно управленческий аппарат, в общем объеме издержек имеет устойчивую тенденцию к росту практически в любой организации, что придает особую значимость их постоянному контролю.
Для того чтобы определить, каким образом могут быть сокращены затраты на персонал, необходимо провести их всесторонний анализ, определяя пути проведения оптимизации.
Под оптимизацией обычно понимают целенаправленную деятельность, заключающуюся в получении наилучших результатов при соответствующих условиях. Другими словами, оптимизация - это процесс выбора оптимального варианта из множества возможных альтернатив путем их сравнительной оценки.
Существуют различные стратегии оптимизации управленческого аппарата. К сожалению,
на практике вместо оптимизации управленческого персонала, как правило, проводится сокращение затрат на персонал. Происходит подмена понятий, при которой теряется качественная составляющая оптимизации.
В действительности организацию интересует не столько количество персонала, сколько его качество. Это акту-
ально и для рабочих специальностей, но особенно важно для управленцев, тех, кто принимает какие-то решения, работает по профессиям системы «человек - человек», от чьей слаженной деятельности зависит будущее организации. Однако именно качество персонала зачастую выпадает из поля зрения лиц, занимающихся «оптимизацией».
Что в итоге происходит в организации? Оптимизацию управленческого персонала приравнивают к снижению затрат на персонал, которое в свою очередь может быть связано или не связано с сокращением численности сотрудников.
Снижение затрат на персонал без сокращения штатной численности достигается за счет проведения следующих мероприятий:
• уменьшение фонда оплаты труда;
• изменение системы материальной мотивации персонала;
• сокращение продолжительности рабочего дня или рабочей недели;
• отмена или уменьшение пакета социальных гарантий и льгот;
Ключевые слова: оптимизация управленческого аппарата, снижение затрат на персонал, аутсорсинг, стратегия оптимизации численности управленческого персонала.
19 января 2011 г.
СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Круглый стол «Новые технологии в управлении человеческими ресурсами: опыт и проблемы внедрения в организациях»
• сокращение объема средств, направляемых на обучение и развитие персонала, и т.п.
Снижение затрат на персонал за счет сокращения его численности достигается путем дифференцированного сокращения штата, активизации «естественного» выбытия персонала (например, поощрение ухода на пенсию, ужесточение процедуры аттестации и т.д.), передачи отдельных, не ключевых функций внешним исполнителям (аутсорсинг) и др.
Думается, что сокращение затрат на персонал, решающее прежде всего количественную сторону вопроса, нередко не лучшим образом отражается на качестве управленческого персонала. Сведение оптимизации к банальному сокращению штата или снижению фонда оплаты труда порождает порой массу новых, не предвиденных руководством организации проблем.
Существуют и другие стратегии оптимизации управленческого персонала. Среди них:
• изменение оргструктуры таким образом, чтобы она соответствовала действительным функциям и задачам, а не желаниям отдельных лиц получить (предоставить) высокооплачиваемые должности с надуманным функционалом;
• совершенствование управленческих технологий, схемы коммуникативных связей и взаимодействия подразделений внутри организации, прохождения процедур согласования документов. Использование информационных технологий при проведении совещаний, коллегиальном решении вопросов, налаживание объективной и доверительной обратной связи с подчиненными также способствуют сокращению затрат на персонал;
• повышение конкурентоспособности персонала, развитие управленческой и специализированной профессиональной компетентности, что приводит к более высокому результату деятельности при прежних расходах на персонал.
Пока не будет решен вопрос качества персонала, особенно управленческого, рано говорить о том, что в организации проводится именно оптимизация.
Стратегию развития организации определяют ее руководители. С ними же связано укоренение в компании разного рода внутриорганизационных барьеров проведения оптимизации.
Первое, что вызывает волнения в коллективе перед угрозой сокращения штата или фонда оплаты труда, - отсутствие достоверных сведений о предстоящих переменах. Не имея их, сотрудники обязательно станут муссировать слухи и домыслы. С одной стороны, руководителю совершенно ни к чему скрывать информацию, испытывая коллектив на стрессоустойчивость. С другой - понятно, что не все сотрудники рискнут открыто обратиться за разъяснениями к директору. Создаваемые порой инициативные группы нередко стремятся отстоять чьи-то конкретные интересы вне связи с целью и задачами деятельности организации.
Можно ли говорить об оптимизации управленческого персонала, если команда «счастливчиков» формируется не на основе профессиональных качеств, а
Key words: managerial personnel optimization, cutting staff costs, outsourcing, managerial personnel optimization in terms of quantity.
Panel discussion
«New technologies in human resources management: introduction experience and problems in companies»
January, 19 2011
«под руководителя» или «по рекомендации свыше»?
Когда под предлогом оптимизации происходит избавление от личностей неугодных руководству, у других сотрудников растут дискомфорт и тревожность. Работники, не уверенные в своих деловых качествах, становятся более зависимыми, стремятся попасть в сферу интересов начальства. Они соглашаются на необоснованное понижение в должности; на любую, даже не соответствующую их знаниям и профессиональным устремлениям работу; готовы подписать бумаги, порочащие репутацию неугодных, интригуют, «кучкуются» в разного рода неформальные группы, при этом не доверяя друг другу.
Ущерб, наносимый личности при подобной «оптимизации», неизменно приводит к экономическому ущербу всей организации. Когда у специалиста снижается самооценка, самоуважение, чувство уверенности, то падает и его работоспособность. Люди ограничиваются равнодушным выполнением рутинных задач, не получают морального удовлетворения от работы, отказываются смотреть в будущее. Это путь к деградации организации.
Коммерческое предприятие существует за счет собственной прибыли. Поэтому взаимосвязь экономических и социально-психологических факто-
'&Г
сшжжл.® ^
ров в нем более заметна. В бюджетной организации руководитель может годами не усматривать такой зависимости и не менять стиль управления персоналом, репертуар мероприятий вну-триорганизационных «реформ». Кроме того, интересы конкретных начальников не всегда совпадают с целями организации. Когда приоритетом становятся личные карьерные амбиции или возможность незаконного обогащения, о жизнеспособности организации говорить вообще не приходится. Оптимизация в такой организации является лишь модным словом. Усилия руководства направлены не на поиск наилучшего сочетания качества и количества персонала, а на минимизацию возможных санкций, связанных с проведением сокращения затрат и численности сотрудников.
К барьерам проведения оптимизации следует отнести решение назревших проблем не на перспективу, не в направлении будущих изменений ситуации, а от фактического состояния дел. При этом любое удаление от исходного кризисного состояния оценивается как прогресс в решении проблемы. Цель деятельности не учитывается, она не находится в «поле зрения» руководителя. Такой способ действий довольно прост, требует меньше планирования и прогнозирования, но он с меньшей вероятностью приводит организацию к успеху.
Еще один барьер - групповое мышление при принятии решений. Очень часто принимающие решения люди склонны к тому, чтобы решать вместо сложных, действительно важных задач, стоящих перед организацией, те задачи, которые они могут (способны) решить. Решения принимаются без учета актуальной информации, без тщательного анализа ситуации и тенденций ее изменения, «под копирку», на примере вышестоящих или каких-то других организаций.
Однако даже если решение принято руководителем единолично, его
Ключевые слова: оптимизация управленческого аппарата, снижение затрат на персонал, аутсорсинг, стратегия оптимизации численности управленческого персонала.
19 января 2011 г.
СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Круглый стол «Новые технологии в управлении человеческими ресурсами: опыт и проблемы внедрения в организациях»
оформлению в виде документа предшествуют совещания или процедура согласования. Участники совещания, лица, визирующие проект решения, стремясь к групповому единодушию, нередко жертвуют реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Руководитель получает социальную поддержку от ближайших непосредственных подчиненных, соглашающихся с его мнением, озвучивающих доводы, оправдывающие самые сомнительные решения. Члены группы обычно избегают говорить что-либо, идущее вразрез со сложившейся в группе точкой зрения, даже если в душе не согласны с ней. Причина такого поведения в желании сохранить собственную должность или даже обеспечить себе дальнейший карьерный рост. При этом стратегические интересы организации нередко забываются или игнорируются.
Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Причем члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Групповое мышление приводит к несбалансированным и порочным решениям, так как нарушается обмен информацией между членами группы, отсутствует объективная обратная связь. Руководитель отказывается слушать, а члены группы не стремятся высказывать свои опасения, сомнения, критические оценки.
Во многих организациях говорить об оптимизации начинают в кризис, в сложных финансовых ситуациях, сводя процесс оптимизации к разовой акции по сокращению затрат. Однако оптимизация должна выражаться прежде всего не в количестве, а в качестве. Оптимизация - это процесс, и как всякий процесс, она имеет видимые и неявные, незаметные на первый взгляд ресурсы. К последним можно отнести создание «банка идей» и анализ профессионального потенциала сотрудников для проведения ротации ка-
дров. Создание «банка идей» - малозатратный процесс, когда все члены коллектива делятся мыслями о выходе предприятия из кризиса, о сокращении расходов. При этом рассматриваются любые, даже кажущиеся абсурдными идеи. Это не «игра в демократию» - это метод, помогающий увидеть новые перспективы организации, оценить профессиональный потенциал подчиненных, степень их заинтересованности в развитии организации.
Грамотно проведенная оптимизация управленческого персонала способствует не только снижению неэффективных расходов, но и повышению эффективности труда, вовпе-ченности сотрудников в деятельность, а также создает фундамент для дальнейшей экономической и социальной успешности организации. □
Key words: managerial personnel optimization, cutting staff costs, outsourcing, managerial personnel optimization in terms of quantity.
Panel discussion
«New technologies in human resources management: introduction experience and problems in companies»
January, 19 2011
