CC BY
269
УДК 338.24:004
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РЕСТОРАНА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ BSC
К. В. Рычева, М. Н. Щеглова, С. В. Рындина
OPTIMIZATION OF BUSINESS PROCESSES OF THE RESTAURANT ON THE BASIS OF THE SCORECARD BSC
K. V. Rychyova, M. N. Shcheglova, S. V. Ryndina
Аннотация. Актуальность и цели. Для многих компаний, работающих в высококонкурентной среде, одним из способов снижения издержек и повышения отдачи от бизнеса является автоматизация бизнес-процессов. При выполнении экземпляров автоматизированных бизнес-процессов в среде исполнения автоматически фиксируется большое количество показателей, на основе которых можно отслеживать эффективность реализации отдельных видов деятельности в компании. За счет введения в процессы дополнительных операций и сценариев работы с данными можно отслеживать значения и других элементов BSC. В связи с этим актуально исследование возможностей использования методики BSC для автоматизированных бизнес-процессов. Материалы и методы. На примере бизнес-процесса ресторана исследованы возможности реинжиниринга на основе методики BSC. Для показателей эффективной работы ресторана была проведена их детализация на основной бизнес-процесс ресторана «Обслуживание клиента». Результаты. Модель автоматизированного бизнес-процесса ресторана проанализирована с использованием методики BSC. Получены рекомендации по оптимизации бизнес-процесса для учета и управления значениями показателей системы. Выводы. Анализ автоматизированных бизнес-процессов на основе системы сбалансированных показателей позволяет провести целенаправленную оптимизацию бизнес-процессов с последующим использованием показателей системы в оперативном менеджменте.
Ключевые слова: бизнес-процесс, система сбалансированных показателей, автоматизация бизнес-процессов, системы управления потоком работ, перспектива ресурсов, перспектива операций, перспектива данных, перспектива управления.
Abstract. The relevance and goals. For many companies operating in a highly competitive environment, one way to reduce costs and improve return on business is the automation of business processes. When you run instances of the automated business processes in the runtime environment automatically fixed a large number of indicators on which to monitor the effectiveness of implementation of separate kinds of activity in the company. By introducing additional processes in the operations and scenarios work with the data, you can monitor the values and other elements of the BSC. In this regard, relevant studies on the use of BSC methods for automated business processes. Materials and methods. For example, the business process of the restaurant investigated the possibilities of re-engineering based on the methodology of BSC. For indicators of the effective operation of the restaurant was conducted drilling on the main business process of the restaurant «customer Service». Results. Model of the automated business process of the restaurant analysed using the BSC methodology. The recommendations on optimization of the business process to record and control the parameters of the system. Conclusions. Analysis of automated business processes based on the balanced scorecard allows for a focused optimization of business processes, resulting in the use of indicators systems in the operational management.
Key words: business process, balanced scorecard, automation of business processes, the stream management system works, prospect resources, prospect operations, prospect data, prospect management.
Улучшение в бизнесе возможно только на основании определенных критериев, для которых выделены уровни и выбрано направление оптимизации. Оперативно получая информацию об изменении значений критериев в процессе деятельности компании, можно оценивать степень достижения поставленных тактических целей и делать выводы об успешности оптимизации процессов компании.
Подход, основанный на использовании сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, BSC), позволяет представить процесс реализации стратегии компании и достижения поставленных тактических целей в виде алгоритма итерационных шагов приближения к плановым значениям показателей, что делает процесс реализуемым, управляемым и легко перенастраиваемым при возникновении изменений в экономическом окружении.
Сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC) -инструмент оперативного и стратегического менеджмента, позволяющего связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществить контроль над реализацией [1].
Актуальность внедрению в компаниях BSC придает именно возможность детализации показателей до уровня операционной деятельности компании - бизнес-процессов нижнего уровня, для которых целесообразна автоматизация и введение критериев успешной реализации. На основе значений выделенных показателей эффективности бизнес-процессов (количественных и качественных), к которым предъявляются требования измеримости и определения связей с другими показателями, принимается решение о реинжиниринге системы бизнес-процессов с целью повышения эффективности компании.
Методика BSC как раз и решает проблему управления эффективностью системой бизнес-процессов, предлагает инструментарий построения взаимосвязанных показателей, значения которых можно явно или косвенно фиксировать в экземплярах бизнес-процессов. С развитием информационных технологий поддержки автоматизации бизнес-процессов, яркими представителями которых являются системы управления потоком работ (workflow-системы), значение BSC на предприятиях будет только увеличиваться.
Четыре составляющие сбалансированной системы показателей отражают важные аспекты деятельности компании, связанные с финансами, клиентами, внутренними бизнес-процессами и процессами обучения и развития. Для целей, связанных с этими аспектами, методика BSC предлагает на основе установленных причинно-следственных связей провести декомпозицию до нижнего уровня реализации оперативной деятельности.
Реализация стратегии осуществляется сверху вниз: после определения финансовых целей, идентификации круга потребителей продукции и услуг начинается подбор необходимых средств для достижения желаемых целей. Далее определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов (например, повышение качества обслуживания, повышение производительности), реализация которых нужна для создания собственного предложения потребителю и получения намеченных финансовых результатов.
Возможности методики BSC были исследованы на примере автоматизированных бизнес-процессов ресторана.
В ресторанном бизнесе для большей части бизнес-процессов оперативного уровня целесообразна частичная или полная автоматизация, а при удешевлении аппаратных средств для поддержки этой технологии окупаемость внедрения подобных технологий становится все более быстрой.
Преимущества автоматизации ресторанного бизнеса не только в стандартах и регламентах ведения бизнеса, которые скрупулезно соблюдаются в программной среде исполнимых бизнес-процессов, но и возможности отслеживания и управления показателями бизнес-процессов, которые определяют степень достижения поставленных стратегических задач и целей.
Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Определение бизнес-процесса по ISO 9000:2000 - «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [2].
Для бизнес-процессов (регламентов), которые могут быть исполнены в компьютерной среде, необходимо дать более строгое определение, такое, которое легко можно перевести в представление, понимаемое компьютером. Для такого определения удобно использовать математические понятия.
Исполнимый бизнес-процесс определяется при помощи задания следующих перспектив (точек зрения или слоев/уровней рассмотрения):
- перспектива операций (operational perspective) определяет состав выполняемых в бизнес-процессе действий;
- перспектива управления потоком (control-flow perspective) определяет последовательность выполнения операций, переходы по условиям и т.п.;
- перспектива данных (data perspective) определяет состав документов, информацию, циркулирующую в бизнес-процессе;
- перспектива ресурсов (resource perspective) определяет состав исполнителей в бизнес-процессе.
При запуске бизнес-процесса (определение которого создано в графическом редакторе с поддержкой всех перспектив) в среде исполнения создаются экземпляры бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы переменных, названия ролей. В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные значения переменных, также в экземплярах бизнес-процесса на роли назначаются конкретные исполнители заданий [3].
Оптимизация бизнес-процессов - важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Недостаточно просто определить процессы, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. С помощью оптимизации можно снизить количество несоответствий и ошибок в управлении, увеличить общую прибыль, уменьшить затратную часть производства.
Для создания исполняемых процессных моделей используется нотация BPMN, являющаяся стандартом для лидеров рынка систем автоматизации бизнес-процессов и широко использующаяся в программных системах, разработанных такими компаниями, как IBM, ORACLE, SOFTWARE AG и др. Нотация моделирования - совокупность графических элементов, которые используются для разработки моделей деятельности компании. Разрабатываемая с помощью соответствующей нотации модель бизнес-процесса должна
реализовывать поведение, которое пользователь ожидает от соответствующей бизнес-системы [4].
Преимущество нотации БРМК в возможности выполнения большой части работ по созданию исполняемой модели без участия программистов и разработчиков.
Рассмотрим особенности внедрения системы сбалансированных показателей при автоматизации бизнес-процессов на примере процесса ресторана «Обслуживание клиента».
Исполнимый бизнес-процесс «Обслуживание клиента» относится к основным процессам.
Граница входа для бизнес-процесса «Обслуживание клиента» - столик с клиентами принимается официантом на обслуживание (предоставляется меню); границы выхода для бизнес-процесса «Обслуживание клиента» -успешное завершение - обслуженный клиент, оплативший счет, либо обработка исключений (клиент, имеющий претензии по обслуживанию, клиент, отказавшийся от обслуживания).
Перспектива ресурсов состоит из следующего набора исполнителей:
- официант;
- бармен;
- повар.
Перспектива данных бизнес-процесса «Обслуживание клиента» представлена на рис. 1. Переменные бизнес-процесса фиксируют состав заказа, дозаказа, определяют группы исполнителей.
Количество порций Суп Целое число
Количество порций Окрошка Целое число
Количество порций Сельдь под Целое число
Количество порций Нвгтолеон Целое число
Количество порций Кофе Целое число
Количество порций Вино Целое число
Количество порций Мороженое Целое число
Дозаказ Количество порций Суп Целое число
Дозаказ Количество порций Окр... Целое число
Дозаказ Количество гторций Сел... Целое число
Дозаказ Количество порций Нэп... Целое число
Дозаказ Количество порций Кофе Целое число
Дозаказ Количество порций Вино Целое число
Дозаказ Количество порций Мо... Целое число
Дозаказ готов Флвг [логическое выражение)
Итоговая сумма сдозаказом Целоечисло
Рис. 1. Перспектива данных бизнес-процесса «Обслуживание клиента»
Перспектива операций бизнес-процесса «Обслуживание клиента» представлена в табл. 1. В сценариях реализации экземпляров бизнес-процесса: «+» - включение операции в сценарий, «-» - исключение операции из сценария, «++» - неоднократное обращение к выполнению операции в сценарии.
Таблица 1
Перспектива операций бизнес-процесса «Обслуживание клиента»
Операция Исполнитель Переменные Сценарий
1 2 3 4
Резервирование стола клиентом Официант Официанты, номер столика + + + +
Занятый столик Автоматизированная система (задача сценария) Дата и время открытия счета + + + +
Оформление заказа Официант Количество порций: наименование блюда + + + +
Заказ по бару Бармен Бармены - + + +
Заказ по кухне Повар Повара - + + +
Обслуживание клиента Официант Готово - + + +
Расчет с клиентом Официант Итого - + - -
Оформление дозаказа Официант Дозаказ: количество порций: наименование блюда - - + ++
Дозаказ по бару Бармен Бармены - - + ++
Дозаказ по кухне Повар Повара - - + ++
Обслуживание клиента с дозаказом Официант Дозаказ: готов - - + ++
Расчет с клиентом с дозаказом Официант Итоговая сумма с дозаказом - - + +
Перспектива управления представляет собой графическую нотацию бизнес-процесса. Граф исполнимого бизнес-процесса «Обслуживание клиента» представлен на рис. 2.
Входной интерфейс бизнес-процесса «Обслуживание клиента» - заказ, выходной - оплаченный счет.
Запуск бизнес-процесса «Обслуживание клиента» осуществляет официант, который регистрирует номер занятого столика клиентом и закрепляет его за собой. В это же время срабатывает сценарий, присваивающий дату и время открытия счета. После этого официант предоставляет клиенту меню для выбора блюд и оформления заказа. Далее возможен выбор, состоящий из сценариев развития событий, представленных в табл. 1.
Рассмотрим основные показатели ресторана и возможность их фиксации в процессе «Обслуживание клиента».
Поддержка уже существующих взаимоотношений с клиентами обычно стоит дешевле, чем создание новых, поэтому важным показателем является удержание клиентов.
Рис. 2. Перспектива управления исполнимого бизнес-процесс «Обслуживание клиента»
Коэффициент удержания клиентов (customer retention rate) - мощный индикатор активности клиентов, он демонстрирует лояльность через фактическое поведение (клиенты действительно хотят вернуться в ресторан), и этим он отличается от показателя лояльности клиентов и ценности бренда, которые предсказывают возможную лояльность (клиенты могут вернуться, но в этом нет гарантии).
Коэффициент удержания клиентов = _ Кол-во клиентов на начало периода
Кол-во удержанных клиентов на конец периода
Таким образом, коэффициент удержания клиентов - это показатель, позволяющий получить представление о доле клиентов, которые возвращаются снова. Если коэффициент удержания высокий, то можно предположить, что уровень удовлетворенности клиентов тоже высокий.
Если значение коэффициента низкое, то необходимо выяснить причины неудовлетворенности клиентов (особенно относительно конкурентов). При предъявлении постоянными клиентами накопительной карты в экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» возможна фиксация значений переменной «постоянный клиент» и отслеживания частоты предъявления карты этим клиентом с последующим расчетом необходимых для BSC показателей, представленных в табл. 2.
Таблица 2
Расчет значений показателя customer retention rate (гипотетические значения)
Неделя Месяц
Предоставлено Использовано Предоставлено Использовано
Накопительная карта 278 179 1089 790
Коэффициент удержания клиентов 64 % 73 %
В дальнейшем отдельные операции бизнес-процесса анализируются по влиянию на прирост значения этого показателя.
В экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» отслеживается заказ клиента. Для постоянных клиентов необходимо провести анализ состава заказов постоянных клиентов, анализ рекламаций по качеству приготовленных блюд: какие претензии по качеству исполненных заказов встречаются чаще всего.
Отношение обслуживающего персонала к клиентам можно проанализировать на основании показателя количества обслуженных столиков разными исполнителями из группы официанты, работающими в одну смену. Большее количество обслуженных столиков и большее число постоянных клиентов свидетельствуют об удачном сценарии взаимодействия конкретного исполнителя с клиентами и необходимости фиксации этого сценария и внедрения его среди других исполнителей этой группы.
Важным показателем эффективности работы ресторана является показатель загрузки.
Загрузку можно рассчитывать, определяя для ресторана циклы: завтрак, обед, ужин. В эти периоды количество гостей бывает разным, отличается и средний цикл обслуживания. Например, в обеденное время посетители, как правило, спешат на встречи, вернуться на работу и не засиживаются в ресторане. В вечерние часы картина иная: гости, наоборот, расслабленно заказывают блюда из меню, наслаждаются общением друг с другом, слушают приятное музыкальное сопровождение заведения, отдыхают.
Также важным показателем является средний чек на гостя и средний чек по меню (табл. 3).
Таблица 3
Загрузка клиентами ресторана и средние чеки (гипотетические значения)
Время Кол-во чеков Оборот Кол-во гостей Кол. гост. кол. чек. Ср. чек на гостя Ср. чек Кол. блюд
ед. % д.е. % чел. %
Утренние часы 7 8,4 1800 6,1 9 7,8 1,3 200 257 13
Обеденные часы 28 33,7 8680 29,5 39 33,6 1,4 223 310 69
Вечерние часы 48 57,8 18 990 64,4 68 58,6 1,4 279 396 100
Итого 83 100 29 470 100 116 100 - 702 963 182
Средний чек на гостя показывает, на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню) этот показатель определяет понимание дорого или дешево гостям в заведении. На основании этого показателя можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др.
Средний чек по меню (или плановый средний чек) - сумма средних цен на группы меню, то есть сколько средний гость может потратить в ресторане, чтобы поесть. В сравнении с предыдущим дает понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.
Для стабилизации загрузки ресторана в разные часы, привлечения клиентов в менее привлекательные для посещения ресторана утренние и обеденные часы, можно ввести скидки на бизнес-ланч и завтраки, для новых клиентов - 5 %, для постоянных - 10 %.
Важным показателем качества обслуживания, фиксируемым в бизнес-процессе «Обслуживание клиента», является количество рекламаций и претензий. При наличии в экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» обработки исключений, связанных с качеством блюд, скоростью приготовления, вниманием официантов к индивидуальным потребностям клиентов (наличию аллергии на отдельные ингредиенты и т.п.), фиксируются значения показателей, представленных в табл. 4. При этом в случае обоснованных претензий сценарий взаимодействия с клиентом должен быть направлен на удовлетворение его претензий и бесконфликтное решение вопроса (без фиксации в книге жалоб). Однако в исполнимых процессах информация, важная для работы над значениями показателей качества, будет сохранена.
Таблица 4
Показатели качества в бизнес-процессе «Обслуживание клиента» (гипотетические значения)
Показатель Нормативное значение Фактическое значение Отклонение
Возврат блюд Отсутствие возвратов 1-2 блюда в месяц Не более 2
Слишком долгое ожидание выполнения заказа Отсутствие клиентов, не дождавшихся выполнения заказа 2 клиента Не более 2
Записи в книгу жалоб Отсутствие записей Одна жалоба за 2-3 месяца 1
Также важным показателем (табл. 5), связанным с маркетинговыми усилиями, репутацией ресторана, является количество новых клиентов. Фиксация новых клиентов происходит в экземпляре бизнес-процесса при утвердительном ответе на вопрос официанта «Вы впервые в нашем ресторане?». В этом случае сценарий взаимодействия должен включать предложение официантом накопительной карты и предоставление клиенту условий для ее оформления в процессе ожидания выполнения заказа.
Таблица 5
Показатель - обслуживание новых клиентов
Показатель Нормативное значение Фактическое значение Отклонение
Новые клиенты 20-30 клиентов в неделю 25 клиентов 5
Представленная модель бизнес процесса (см. рис. 2 и табл. 1) нуждается в значительном перепроектировании на основании выделенных показателей. В процессе не представлена обработка исключений, связанных с претензиями клиентов по качеству и скорости обслуживания, а также не описаны переменные фиксирующие состав претензий и сценарии урегулирования конфликтов.
В процессе отсутствует фиксация типа клиента: постоянный или новый и не прописан сценарий работы с новым клиентом.
Все выявленные несовершенства исходной модели бизнес-процесса на основе включения в процесс системы сбалансированных показателей должны быть устранены при оптимизации. При этом методика BSC фактически подсказывает пути совершенствования бизнес-процессов и выстраивания более эффективной бизнес-архитектуры ресторана, способствующей реализации долгосрочных финансовых целей компании.
Список литературы
1. Разработка сбалансированной системы показателей : практ. руководство с примерами / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - 2-е изд., расшир. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (взамен ИСО 9000:1993 и ИСО 8402:1994).
3. Михеев, А. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE / А. Михеев. - М. : ALT Linux, 2011. - 178c. - (Библиотека ALT Linux).
4. Федоров, И. Г. Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN2.0 : моногр. / И. Г. Федоров. - М. : МЭСИ, 2013. - 255 с.
Рычева Кристина Викторовна
студентка,
Пензенский государственный университет E-mail: richyova.kristina@yandex.ru
Щеглова Мария Николаевна
студентка,
Пензенский государственный университет E-mail: shcheglova-1995@mail.ru
Рындина Светлана Валентиновна
кандидат физико-математических наук, доцент,
кафедра экономической кибернетики, Пензенский государственный университет E-mail: svetlanar2004@ya.ru
Rycheva Kristina Viktorovna student,
Penza State University
Shcheglova Mariya Nikolaevna student,
Penza State University
Ryndina Svetlana Valentinovna candidate of physical and mathematical sciences, associate professor,
sub-department of economic cybernetics, Penza State University
УДК 338.24:004 Рычева, К. В.
Оптимизация бизнес-процессов ресторана на основе системы показателей
BSC / К. В. Рычева, М. Н. Щеглова, С. В. Рындина // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2015. - № 4 (16). - C. 185-194.
