CC BY
13
ОБОСНОВАНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Н.Г. Мищенко (КамчатГТУ)
Рассмотрены вопросы, связанные с оптимизацией планирования ассортиментной политики рыбохозяйственных предприятий и других направлений в совершенствовании системы планирования.
The matters connected with the assortment policy optimization of fish enterprises and other measures of planning system improving have been considered in the article.
Обрабатывая и анализируя технико-экономическую информацию о предприятии, служба планирования формирует систему показателей, характеризующих состояние предприятия в целом и отдельных его подразделений во взаимосвязи. В соответствии со своим основным продуктом -планом производства - подсистема планирования должна формировать плановые задания по различным структурным подразделениям в разрезе календарных периодов, осуществлять учет, контроль, анализ выполнения плана по выпуску продукции по номенклатуре и отдельным технико-экономическим показателям и обеспечивать принятие управленческих решений по ним. В результате подсистема планирования должна не только прогнозировать состояние производственных систем, но и служить инструментом их обеспечения, что придаст ей целостность и завершенность.
Для реализации функций служба планирования на предприятии должна решать ряд задач, составляющих цепь: планирование - учет - контроль - анализ - прогноз - принятие решений.
На уровне субъекта хозяйствования необходимость решения этих задач обусловлена прежде всего переходом к принципиально иному критерию деятельности фирмы. Им должен стать максимум прибыли на единицу затрат (инвестиций) в долгосрочной перспективе. Оценку результатов деятельности фирмы, выбор вариантов развития, систему стимулирования работающих, экономическую политику следует строить только исходя из этого критерия. Его важным достоинством являются удобство расчета и сводимость затрат и результатов. Так, величина прибыли зависит от размера занимаемой фирмой рыночной ниши, конкурентоспособности, уровня издержек и т. д. [3].
Рассмотрим основные блоки системы планирования и управления предприятием рыбного хозяйства, отражающие все важнейшие направления его деятельности, и те предложения, которые можно было бы сформулировать и внедрить для улучшения его производственной деятельности.
Разработка производственной программы
Производственная программа базируется на информации о потребностях в продукции фирмы, платежеспособном спросе юридических и физических лиц. В настоящее время уровень удовлетворения потребностей общества и населения по многим товарам и услугам весьма низок. Однако платежеспособный спрос существенно отстает даже от возможного на данном этапе развития объема их производства. Такое положение обусловлено нерациональной структурой общественного воспроизводства, несбалансированностью экономики.
Руководство предприятия должно стремиться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребителей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупаемости и самофинансирования, т. е. позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рентабельности производства, предполагающий такую величину остающейся в распоряжении предприятия прибыли, которая была бы достаточной.
Изучение рынка должно завершиться выбором потребителей, которым предполагается реализовать рыбную продукцию или услуги. Желательно, чтобы договоренности с потребителями и заказчиками были документально оформлены - подписаны договоры или, по крайней мере, протоколы намерений, в которых были бы определены сроки и условия поставок, порядок учета индексации цен и расчетов.
Для предприятий рыбного хозяйства при разработке производственной программы необходимо использовать не только текущее планирование, но и среднесрочное и долгосрочное. Необходимо также расширять рынок предлагаемых услуг и товаров, которые близки специфике
деятельности предприятия и будут востребованы потенциальными потребителями.
При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объемно-календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счет уменьшения длительности производственного цикла, объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками (расцеховка).
Производственная программа для выпускающих цехов должна соответствовать производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб.
В планировании - это очень важно для предприятий рыбного хозяйства - используются календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо [1]. Но предприятия рыбного хозяйства еще находятся в условиях «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять, а возможно, даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться в процессе внедрения системы, что не является типичным для «нормативно-справочной» информации (на которую традиционно ориентировались планово-управленческие структуры).
Поэтому важное место должно быть отведено совершенствованию нормативной базы планирования. Анализ показывает, что на многих предприятиях последняя не претерпела существенных изменений. Между тем «старые» нормативы разрабатывались в принципиально иной ситуации. Основными ее особенностями являлись нерыночные критерии функционирования и развития, устойчивые величины оборотных средств, которыми предприятия наделялись за счет государства, не сопоставимые с нынешними темпы инфляции. Предприятия были заинтересованы в излишних трудовых и материальных ресурсах, перед ними ставилась задача максимальной (не оптимальной) загрузки мощностей [2].
Изменение ситуации предопределяет корректировку нормативной базы. Так, нормативы использования рабочей силы должны быть ориентированы на избавление от резервов, связанных с направлением персонала для выполнения несвойственных им функций (общественные работы по требованиям местных властей и др.).
Нормативы использования производственных мощностей, наоборот, должны учитывать потребность в дополнительных резервах для маневрирования, приспособления к меняющейся рыночной ситуации.
Планирование себестоимости, прибыли, рентабельности
Важнейшей особенностью планирования себестоимости продукции в условиях рынка является необходимость ее оптимизации в отличие от стремления к минимуму затрат, которое прослеживалось в директивно-плановой системе. Критерием оптимизации выступает максимум прибыли на единицу затрат в долговременной перспективе.
Из этого следует, что себестоимость продукции необязательно должна постоянно снижаться. В условиях устойчивого либо повышающегося спроса на продукцию предприятия, сопровождающегося резким увеличением объемов ее производства, оправданно пойти на рост затрат, если это ведет к наращиванию массы прибыли.
При этом большое внимание должно уделяться постановке системы управленческого учета. Сейчас актуальной стала организация детального учета, позволяющая отслеживать, где и сколько тратится. Учет прямых затрат на каждое изделие (материальных и трудовых) дает возможность сравнивать нормативную величину затрат с фактической величиной и выработать механизм
управления этими процессами. Для определения величин постоянных затрат предлагается использовать специально выбранные параметры: площадь территории, паспортную мощность оборудования и установок, стоимость имущества, численность персонала и т. д. Для отдельных видов постоянных затрат используются нормативы, устанавливаемые в законодательном порядке на государственном или региональном уровне, нормативы и стандарты предприятия. Сведенные в нормативную базу постоянные затраты остаются неизменными в течение длительного календарного срока. В случае изменения хозяйственной ситуации нормативы должны корректироваться.
Переменные затраты прямо зависят от объемов производства. При этом нормативная база переменных затрат формируется на основании расчетов по действующим или вновь вводимым нормам и нормативам, расценкам и т. д. Об использовании переменных затрат судят по отклонениям их величин от нормативов. Отклонения учитываются по материалам, трудозатратам. На некоторых предприятиях предлагается при планировании материальных и трудовых ресурсов выдавать рабочим не только карту лимитов, предусматривающую использование определенного материала на изготовление изделия, но и наряд-задание. В наряде-задании указаны расценки, количество продукции, объем материалов, которые можно списать на производство того или иного продукта. Рабочий делает только ту работу, которая предусмотрена в документе, поскольку другую ему не оплатят. При этом достигается главная цель - сравнение фактически использованных затрат с нормативно-расчетными по каждому подразделению и изделию и определение конечных результатов работы в виде прибыли или убытков.
В сочетании с проведением вышеназванных мероприятий предлагается широко использовать на предприятиях рыбного хозяйства планирование реализации продукции на научной основе. Существенным фактором, определяющим эффективность планирования, является формирование и оптимизация ассортиментной политики, системы заказов на производство продукции, выполнение работы основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями предприятия. Рекомендуется проводить исследование эффективности ассортиментной политики, сопоставляя маржинальный доход, приносимый реализацией различных видов рыбной продукции или оказываемых услуг. Выбор продуктов по признаку валовой прибыли основывается на величине объема производства. При незначительном снижении прямых затрат и большом объеме производства могут быть достигнуты хорошие результаты. В этом случае аналитики обращают свое внимание не на прошлые данные, а на перспективу. В остальном маржинальность (доходность) продукта будет зависеть от ценовой и маркетинговой политики предприятия. Маржинальность продукта - это маржинальный доход, приходящийся на единицу продукции, выраженный в процентном отношении к выручке. Маржинальный доход предприятия - это выручка за вычетом переменных затрат. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль.
Дополнительными принципами выбора продуктов является высокий или низкий уровень переменных и постоянных издержек. Рассмотрим его подробно.
Исследование эффективности ассортиментной политики рекомендуется проводить, сопоставляя маржинальный доход, приносимый реализацией различных видов продукции (работ, услуг). Хотя здесь имеются «подводные камни». Часто в экономической литературе для оценки прибыльности конкретной продукции рекомендуется вычитать из приносимого ею маржинального дохода ту часть постоянных затрат предприятия, которая соответствует ее доле в общей выручке от реализации. В этом случае возможны неверные выводы.
Для определения маржинального дохода используем следующие показатели:
ТУг ■ Рг = Вi,
где Уг - объем реализации i-го вида товара;
Рг - цена реализации i-го вида товара;
Вг - выручка от реализации г-й продукции, руб.
Далее определяем долю маржинального дохода каждого вида товара в валовой выручке от реализации ((ДМД выр(1), ДМД выр(2), ДМД выр(3)). Она рассчитывается как отношение маржинального дохода (МД) к выручке от реализации продукции:
ДМДвыр(1) = МД(1)/В(1) ■ 100,
ДМДвыр(2) = МД(2)/В(2) ■ 100,
ДМДвыр(3) = МД(3)/В(3) ■ 100.
После проведенных расчетов рассматривают, какую часть всего маржинального дохода приносит каждый из товаров ((ДМДмд(1), ДМДмд(2), ДМДмд(3)):
ДМДМД(1) = МД (1)/МД(всего) ■ 100,
ДМДмд(2) = МД(2)/МД(всего) ■ 100,
ДМДмд(3) = МД(3) /МД(всего) ■ 100.
При сопоставлении структуры продукции становится очевидным, какие товары приносят основную часть маржинального дохода и за счет какой продукции возможно увеличить чистую прибыль.
Чтобы определить прибыльность /-го вида товара, необходимо из маржинального дохода 7-й продукции отнять ту долю постоянных расходов, которая соответствует доле выручки от реализации 7-го товара в общей выручке. Такая доля товара находится как отношение выручки 7-го товара к общей выручке.
Тогда прибыльность каждого товара (П1, П2, П3) составит:
П! = МД(1) -В(1)/В(всего) ■ Зпост,
П2 = МД(2) - В(2)/В(всего) ■ Зпост,
П3 = МД(3) - В(3)/В(всего) ■ Зпост,
где Зпост - постоянные затраты.
Используя данную методику, можно провести анализ влияния принятия тех или иных управленческих решений на общую прибыльность предприятия и детализировать его до отдельных видов продукции. Сравнивая маржинальный доход на 1 рубль реализации, приносимый разными видами продукции, можно принять решения, направленные на расширение производства или сбыта тех товарных позиций, которые приносят более высокую маржу, и снять с производства те виды продукции, у которых маржинальный доход отрицателен.
Однако при большом ассортименте и не столь большой разнице в удельном весе выручки от реализации продукции по различным товарам в общей выручке заметить имеющиеся противоречия очень сложно. Поэтому предлагается проводить анализ, основываясь на совместном рассмотрении показателей маржинального дохода и выручки от реализации [1, 3]. Если доля маржинального дохода в выручке от реализации данного товара выше, чем у других, то его продажи эффективнее. Однако если у какого-то товара эта доля относительно ниже, чем у других, но приносимая им доля от реализации в общей выручке предприятия высока, то не стоит отказываться от его продаж. Такая система позволяет упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить производственные затраты. За счет применения предварительного планирования реализации продукции руководство предприятия может оценить влияние принимаемых решений на показатели финансово-хозяйственной деятельности.
