CC BY
163Стратегическое упраВлеНие
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНОЙ ДОХОДНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
А.И. шИГАЕБ,
кандидат экономических наук, старший преподаватель Казанский государственный финансово-экономический институт
В условиях современной динамично развивающейся российской экономики особое значение для отечественных предприятий приобретает обеспечение выживаемости и приемлемой доходности в долгосрочной перспективе. Между тем применяемые системы управленческого учета, контроля и экономического анализа часто ориентированы на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Противоречие между краткосрочным фокусом информационных систем поддержки принимаемых управленческих решений и необходимостью обеспечения долгосрочного прибыльного развития предприятий существенно снижает эффективность управления и увеличивает риск поражения в конкурентной борьбе.
В предлагаемой вниманию читателей статье раскрываются пять аспектов содержания понятия стратегии развития предприятия, рассматривается новая концепция стратегии, ориентированной на доходность, и анализируются возможности ее использования при стратегическом и текущем управлении деятельностью предприятия.
По мнению профессора Г. Минцберга, разработка стратегии для предприятий обусловливается следующей необходимостью:
— установление направления развития;
— фокусировка усилий и координация действий;
— создание имиджа предприятия;
— уменьшение неопределенности окружающего мира и на этой основе облегчение принятия решений и выполнение каких-либо действий;
— обеспечение быстрого принятия управленческих решений в определенных ситуациях без
проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае.
Стратегия предприятия часто рассматривается как описание возможных действий по достижению установленных целей, которые разрабатывают в рамках долгосрочного планирования. Г. Минцберг отмечает, что область стратегического управления не может полагаться на единственное определение стратегии, тем более что это слово уже долгое время используется в разных ситуациях и значениях. По его мнению, понятие стратегии включает в себя пять аспектов (5 «п»): план, прием (уловка), последовательность в потоке действий, позиционирование, перспектива. Рассмотрим подробнее содержание понятия «стратегия» с позиции этих аспектов.
Стратегия как перспектива связана со способом восприятия мира работниками предприятия и определяет характер предприятия, т. е. предрасположенность к определенным действиям. Данное определение предполагает, что стратегия — это прежде всего некая концепция, существующая в умах заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Иначе говоря, стратегия является перспективой, разделяемой или поддерживаемой участниками и сотрудниками предприятия через их намерения и/ или действия [1].
На многих предприятиях перспектива закрепляется в миссии. Миссия позволяет зафиксировать в документе и довести до сведения всех заинтересованных лиц цель (причину) существования предприятия, основные убеждения, ценности, принципы и стремления предприятия, а также желаемую позицию предприятия на рынке. Предприятия могут называть свои миссии по-разному,
но все они имеют одинаковое предназначение — выразить высшую цель предприятия и вселить гордость в его участников.
Общая философия ведения бизнеса, закрепленная в миссии, позволяет выразить обобщенную стратегическую ориентацию предприятия, т. е. сформулировать обобщенную стратегию развития предприятия. Обобщенная стратегия развития обозначает в общих чертах желаемую позицию на рынке и основной источник конкурентного преимущества, искомый предприятием.
М. Портер предложил рассматривать три обобщенные стратегии: лидерство по затратам, дифференциацию и фокусирование. Предприятие, лидирующее по затратам, добивается высокой эффективности и производительности при организации процессов снабжения, производства и сбыта, что позволяет обеспечить низкий уровень затрат и, соответственно, устанавливать низкие цены на производимую продукцию. Предприятие, преследующее стратегию дифференциации, старается удовлетворить потребности таких покупателей, которые ищут продукцию наивысшего качества с широкими функциональными возможностями и готовы платить высокую цену за подобную продукцию. Стратегия дифференциации предъявляет повышенные требования к контролю качества при производстве, к инновациям, к формированию деловой репутации. Наконец, стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий на обслуживании потребностей определенного рыночного сегмента. В рамках выбранного сегмента рынка предприятие преследует либо стратегию лидерства по затратам, либо стратегию дифференциации.
Стратегия как позиционирование представляет собой средство определения места предприятия в окружающей среде (на рынке). По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидирующие предприятия в своем развитии позиционируются вдоль дисциплин потребительной ценности. Так, предприятие может стремиться стать лидером по продукции, достичь операционного превосходства или близости к потребителям. Лидерство по продукции предполагает, что предприятие производит такую продукцию, которая охватывает все самые последние технологические достижения. Операционное превосходство имеют предприятия, производящие высококачественную и надежную продукцию и реализующие ее по доступной цене. Близость к потребителям позволяет предприятиям учесть индивидуальные потребности клиентов и соответствующим образом организовать их обслуживание.
Согласно рекомендациям М. Трейси и Ф. Вирсема предприятия для достижения успеха должны ориентироваться на одну из трех дисциплин потребительной ценности и одновременно проводить достаточную работу в отношении оставшихся двух потребительных ценностей [2].
Стратегия как план представляет собой заранее обдуманную последовательность действий в определенном направлении [3]. В соответствии с этим определением стратегия имеет две основные характеристики: она разрабатывается до момента фактического осуществления каких-либо действий, и она разрабатывается намеренно и целенаправленно. Кроме этого, стратегии могут также описываться в формальных документах—планах, но это, по мнению Г. Минцберга, не является необходимым условием для рассмотрения стратегии в качестве плана.
При разработке стратегии менеджеры на базе имеющегося конкурентного преимущества (в развитие обобщенной стратегии) составляют всесторонний общий план основных действий (так называемую гранд-стратегию), посредством которых предприятие намеревается достичь своих долгосрочных целей. Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды гранд-стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство.
Стратегия концентрированного роста предполагает фокусирование усилий на увеличении объема продаж некоторого вида продукции на определенном рынке. Развитие рынка предусматривает продажу существующей продукции на новых географических рынках, на близких рыночных сегментах, разработку новых каналов сбыта, а также модификацию программ рекламы и сбыта. При развитии продукции производится существенная модификации текущей продукции или разработка новой продукции, которая может продаваться текущим потребителям через действующие каналы сбыта. Предприятия, реализующие гранд-стратегию осуществления инноваций, производят периодические изменения, улучшения и доработки в предлагаемой продукции, а также разрабатывают более совершенную или новую продукцию.
Горизонтальная интеграция предполагает приобретение похожих компаний, работающих
на одном уровне цепочки создания потребительной стоимости. При этом предприятие устраняет конкурентов и получает базу клиентов и соответствующую долю рынка приобретенных компаний. При вертикальной интеграции покупаются компании, работающие на разных уровнях цепочки создания потребительной стоимости (поставщики, промышленные потребители, продавцы производимой предприятием продукции). Осуществление концентрической диверсификации подразумевает приобретение компаний, имеющих какое-либо отношение к предприятию-покупателю по технологиям, рынкам или продукции. Концентрическая диверсификация позволяет реализовать эффект синергизма и снизить уровень риска. Конгломератная диверсификация предусматривает приобретение других компаний исходя из финансовых соображений (например, в целях выравнивания денежных потоков в циклическом бизнесе, обеспечения определенного уровня финансового левереджа и т. п.).
Разворот выполняют предприятия, сталкивающиеся с падением прибыли. В рамках разворота предприятия сокращают затраты, избавляются от излишнего имущества, разрабатывают новые подходы к сбыту продукции, к повышению производительности. Целью разворота является достижение прежнего уровня финансовых показателей эффективности работы предприятия.
Гранд-стратегия отделения влечет за собой продажу подразделений предприятия. При ликвидации менеджеры предприятия признают, что бизнес потерпел неудачу, и распродают имущество предприятия. При реализации гранд-стратегии банкротства производится попытка восстановить платежеспособность предприятия, реорганизовать либо ликвидировать предприятие по соответствующим решениям суда.
Разработка планов позволяет довести стратегию развития предприятия до сотрудников предприятия и конкретных исполнителей. Реализация стратегии обеспечивается среди прочего путем установления взаимосвязанных целей и задач для отделов и сотрудников предприятия (например, устанавливаются цели увеличить долю рынка, повысить качество продукции). Для того чтобы оценивать успешность работы в заданном направлении, в систему контроллинга включаются показатели, по которым можно отслеживать прогресс выполнения поставленных задач, а также вынести суждение о достижении целей (например, объем продаж предприятия, совокупный объем продаж на рынке, рыночная доля предприятия, доля забрако-
ванной продукции в общем объеме производства). По разработанным показателям формулируются задачи достижения определенных контрольных уровней в заданное время (например, увеличить долю рынка на 2 % в течение следующих шести месяцев, снизить долю забракованной продукции до уровня 0,01 % в течение следующих трех месяцев). Выполнение поставленных задач обеспечивается производимой при составлении планов координацией ресурсов и действий.
Стратегия как прием (уловка) представляет собой специальный маневр, при помощи которого предприятие намерено перехитрить конкурента. Как отмечает Ф. Котлер, набор применяемых приемов различается в зависимости от того, кем выступает предприятие — лидером рынка, претендентом, последователем или узким специалистом [4]. Так, лидер рынка может:
— расширить размеры рынка путем привлечения новых покупателей, поиска новых возможностей использования продукции, убеждения потребителей использовать продукцию чаще;
— увеличивать долю рынка;
— защищать долю рынка путем формирования высокой деловой репутации или всеобщего признания торговой марки, укрепления флангов, проведения предупредительной атаки на конкурентов, угрозы расширения объемов деятельности на территории конкурентов, проведения контратаки, осуществления диверсификации, или в некоторых случаях просто отдавая конкурентам свои слабые места.
Претендент сначала должен выбрать, кого атаковать — лидера, компанию, близкую по размерам или меньшую компанию. Далее предприятие может провести фронтальную атаку, атаку на флангах, окружающую атаку, обходную атаку или вести партизанскую войну.
Последователь может производить подделки, клонировать, имитировать или адаптировать продукцию лидера.
Узкие специалисты стремятся захватить рыночную нишу путем предложения высокоспециализированных услуг.
Стратегия может также рассматриваться как последовательность в потоке действий (поведении). Последовательность действий может быть намечаемой, складывающейся по ходу действий при отсутствии специальных намерений, реализованной. Последовательность действий может также развиваться в противоречии с предварительными намерениями. В последнем случае стратегия будет нереализованной [5].
Для того чтобы отслеживать и анализировать последовательности в потоке действий, предприятия производят контроллинг изменений во внешней и внутренней среде. Большое внимание уделяется настройке контрольно-информационных систем, которые не должны мешать сотрудникам проводить эксперименты, проверять новые идеи и искать новые возможности. В этих условиях особое значение приобретает механизм обратной связи, через который информация о тенденциях развития предприятия, выявляемых закономерностях и возникающих последовательностях в действиях сотрудников доводится до вышестоящих уровней управления.
Майлз и Сноу выделили четыре стратегических типа предприятий, различающихся скоростью изменения своих рынков, рыночных сегментов и производимой продукции и, соответственно, механизмами обратной связи: разведчик, защитник, анализатор и реакционер. Для каждого типа предприятий существует наилучшее соответствие между организационной структурой и системами контроллинга.
Разведчики характеризуются динамичным подходом к поиску новых возможностей на рынке, способностью быстро разрабатывать и производить новые виды продукции, большими инвестициями в НИОКР и организацией проектных групп из специалистов разного профиля. Контрольно-информационные системы разведчиков ориентируются на контроль за достижением результатов с акцентом на поддержку предпринимательских усилий. Проектным или продуктовым группам оперативно предоставляется финансовая информация, которая необходима для своевременного ответа на сигналы рынка. Соответственно, в контроллинге преобладают механизмы горизонтальной обратной связи. Основные элементы контроля размещаются на уровне продуктовой группы, которая активно оценивает результаты своей работы и успех на рынке.
Защитники работают в стабильной узкой области рынка, характеризующейся большими объемами производства и небольшим разнообразием продукции. Они ведут активную конкурентную борьбу по цене, качеству и уровню обслуживания потребителей. Защитники нацеливаются на достижение высокой производительности и эффективности производства, а научным исследованиям, разработкам, развитию рынка уделяют небольшое внимание. Такие предприятия, как правило, работают в условиях линейно-функциональной организационной структуры с соответствующими
традиционными системами контроллинга. Контроль является централизованным, формальным и детализированным. Руководители предприятия контролируют отклонения от планов и бюджетов. Используемые механизмы вертикальной обратной связи отличаются большой протяженностью от уровня высшего руководства до низшего уровня мастеров и рядовых работников. Объектом контроля обычно являются разнообразные показатели эффективности и производительности, которые сопоставляются с плановыми значениями или значениями прошлых лет. Отчеты и разъяснения по допущенным отклонениям передаются на верхние уровни иерархии.
Анализаторы представляют собой гибрид разведчика и защитника. На некоторых рынках анализатор выступает как защитник, на других — как разведчик. Однако вместо осуществления больших инвестиций в НИОКР анализатор идет вслед за лидерами и быстро организует выпуск своей версии новой продукции, недавно запущенной в производство конкурентами. Анализаторы часто выстраивают матричную организационную структуру, а в контрольно-информационных системах стремятся обеспечить баланс между гибкостью и стабильностью.
реакционеры не имеют последовательной стратегии своего развития и отличаются несоответствием между окружающей средой, стратегией развития, организационной структурой и системами контроллинга. Менеджеры часто игнорируют системы управленческого учета и контроллинга, а финансовых менеджеров и бухгалтеров рассматривают как учетчиков (счетоводов). В этих условиях даже самые современные контрольно-информационные системы не приносят ожидаемой пользы.
На предприятиях стратегия разрабатывается и выполняется на трех уровнях управления. На уровне высшего руководства (совета директоров, генерального директора) производится контроль за общими финансовыми и нефинансовыми результатами с учетом содержания миссии предприятия. При формировании стратегии развития предприятия высшее руководство может проводить портфельный анализ, разрабатывать общие цели и стратегии для подконтрольных им бизнес-единиц.
На среднем уровне на основе сформулированных высшим руководством обобщенных целей развития руководители позиционируют свои бизнес-единицы и определяют способы ведения конкурентной борьбы на выбранных сегментах рынка.
На функциональном уровне управления менеджеры разрабатывают ежегодные планы и краткосрочные программы в областях маркетинга, производства, снабжения, НИОКР, бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом. Ежегодные планы и программы должны обеспечивать выполнение стратегии развития предприятия.
Таким образом, в процесс формирования и выполнения стратегии развития предприятия вовлекаются менеджеры всех уровней управления. Вырабатываемая ими стратегия должна обеспечить прибыльный рост предприятия в долгосрочной перспективе на основе удовлетворения потребностей многочисленных заинтересованных сторон — потребителей, поставщиков, кредиторов, инвесторов, государственных органов, жителей близлежащих территорий и др.
В настоящее время многие менеджеры и ученые основной целью стратегии развития предприятия считают создание добавленной стоимости и увеличение стоимости предприятия для акционеров. Основными предпосылками выдвижения интересов акционеров и инвесторов на первый
рынков капитала, усиление конкуренции, экспансия институциональных инвесторов и расширение применения опционов на акции предприятия при стимулировании менеджеров.
В сложившихся экономических условиях особую актуальность приобретает разрабатываемая профессорами М. Фриго и Дж. Литманом новая концепция стратегии, ориентированной на доходность (Return Driven Strategy). Она включает в себя набор рекомендаций по разработке, оценке и уточнению выполнимой стратегии, нацеленной на максимизацию финансовой стоимости. Концепция стратегии, ориентированной на доходность, основана на описании иерархии стратегических инициатив компаний, лидирующих в течение продолжительных периодов времени по финансовым показателям и величине создаваемой для акционеров экономической стоимости. Выполнение этих инициатив на предприятиях приводит к достижению более высоких финансовых результатов [6].
Концепция стратегии, ориентированной на доходность, состоит из четырех компонентов (см.
план явились глобализация экономики, развитие рисунок):
Исполнять неудовлетворенные потребности
Этично максимизировать богатство
Нацеливаться на подходящие группы потребителей
Обновлять
бизнес-предложения
Доставлять
бизнес-предложения
Брэндинг бизнес-предложений
Обдуманно вступать в партнерские отношения
-7
Изучать и перестраивать бизнес-процессы
Вовлекать сотрудников и других
Поддерживать баланс между фокусом и вариантами
Целостный подход к связям с общественностью
ч
Истинное имущество
Бдительность в отношении происходящих изменений
Стратегическая оценка и измерение результатов работы
Концептуальная схема стратегии, ориентированной на доходность
46
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: теория и практика
— одиннадцать иерархических принципов, лежащих в основе разработки стратегических инициатив;
— истинное имущество, которое создается и используется в целях обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ;
— области существенных изменений, за которыми необходимо внимательно наблюдать, чтобы распознавать угрозы и возможности;
— стратегическая оценка и измерение результатов деятельности.
Одиннадцать принципов стратегии, ориентированной на доходность, образуют иерархию взаимосвязанных стратегических инициатив и действий, выполнение которых позволяет предприятию достичь высоких финансовых результатов. Эти инициативы и действия обобщают практику деятельности лидирующих предприятий независимо от отрасли, периода времени или географического положения. Они могут быть использованы в качестве модели при разработке стратегии развития предприятия, а также для выявления недостатков в стратегии отстающих предприятий.
Принципы стратегии, ориентированной на доходность, подразделяются на четыре группы: принцип обязательства;
принципы целей, которые должно реализо-вывать каждое предприятие, ориентирующееся на создание стоимости. Эти принципы предполагают нацеливание на экономически прибыльные группы потребителей, которые обладают достаточным размером и возможностями роста, и требования которых не удовлетворены конкурентами. При этом подразумевается, что в отношении удовлетворения требований таких групп потребителей предприятие имеет уникальные способности (истинное имущество), которые необходимы для установления устойчивого положения на рынке;
принципы компетентности. Эти принципы описывают три платформы умений, которые предприятие должно применять с разной степенью интенсивности и в определенном сочетании для реализации принципов целей. Синхронизация принципов компетентности позволяет создать бизнес-предложение, которое удовлетворяет требования потребителей;
поддерживающие принципы, описывающие программы действий, при помощи которых предприятия усиливают свои области стратегического мастерства. Выполнение программ действий в рамках поддерживающих принципов должно быть направлено на формирование определенного уровня
стратегической компетентности, которые позволит реализовать цели стратегии, ориентированной на доходность.
Принцип обязательства заключается в нацеленности на этичную максимизацию богатства. Менеджеры должны обеспечить ориентацию деятельности предприятия на преумножение богатства акционеров при соблюдении этических параметров и моральных ценностей его участников и общественных групп.
Ориентация деятельности предприятия на максимизацию богатства акционеров основывается на использовании дисконтированных величин денежных потоков при оценке создаваемой экономической стоимости. Соответственно, в контроллинге должны применяться запаздывающие (показывают, что произошло) и лидирующие (позволяют сформировать представление о том, что произойдет, т. е. обеспечивают раннее предупреждение) индикаторы и показатели, отслеживающие способность предприятия генерировать свободные денежные потоки. Например, для этих целей может анализироваться рост имущества или инвестиций в предприятие, а также денежная доходность инвестированного капитала.
Ориентация деятельности предприятия на максимизацию богатства акционеров обеспечивается установлением связи между величиной вознаграждения менеджеров и уровнем показателей, характеризующих или способствующих созданию экономической стоимости. При этом особенно важным становится выявление и исключение непреднамеренных стимулов неэтичных действий на предприятии.
Этика является важным компонентом максимизации богатства акционеров. В истории имеются многочисленные примеры, когда нарушение этических принципов приводило к существенным потерям в экономической стоимости и даже к ликвидации предприятий (например, недавние случаи банкротства предприятий «Энрон», «УорлдКом», «Артур Андерсен»). Для того чтобы не допустить нарушений этики в своей деятельности, предприятия принимают кодексы этики, кодексы корпоративного поведения, отслеживают тенденции в настроении сотрудников, обращают внимание на интересы различных общественных групп, анализируют судебные иски в отношении как самого предприятия, так и его конкурентов и т. д.
Лидирующие предприятия добиваются этичной максимизации экономической стоимости в результате реализации двух стратегических целей —
исполнения неудовлетворенных требований потребителей и ориентации предприятия на работу с подходящими группами потребителей в растущих сегментах рынка. Предприятия, ориентированные на потребителей, часто оценивают успешность удовлетворения требований потребителей по разным вариантам показателя доли рынка. Например, Кока-Кола использовала в контроллинге не просто показатель доли рынка, а концепцию «доли желудка», т. е. доли всего объема потребляемой жидкости. Дженерал Електрик просто нацеливается на 1-е или 2-е место в отрасли.
Большое значение имеют темпы роста того или иного сегмента рынка. Практика лидирующих предприятий и теория оценки акционерной стоимости показывают, что максимальная экономическая стоимость создается при доминировании в быстро растущих рыночных сегментах.
Лидирующие предприятия часто реализуют комплексный подход к удовлетворению требований потребителей путем изготовления и доставки бизнес-предложений, выходящих за пределы функциональных возможностей продукции и требований к обслуживанию.
Бизнес-предложение — это сочетание продукции, ее функциональных возможностей, обслуживания и психологических ценностей, которые предприятие доставляет потребителям. Современные концепции маркетинга рекомендуют рассматривать такие аспекты бизнес-предложения, как функциональные возможности, качество, надежность, долговечность, стиль, способ доставки, сопровождение, торговое наименование, доступность, принадлежность и др. Кроме этого часто рекомендуется производить комплексный маркетинговый анализ продукции конкурентов (так называемых заместителей). Наличие на рынке многочисленных заместителей, также удовлетворяющих определенные требования потребителей, способствует снижению цен и, соответственно, падению рентабельности инвестированного капитала. Поэтому предприятие в целях повышения создаваемой экономической стоимости должно более четко формулировать свое бизнес-предложение и учитывать многочисленные аспекты требований потребителей.
Анализ и поиск неудовлетворенных потребностей может производиться при помощи иерархии потребностей (пирамиды) Маслоу, который выделяет пять иерархических уровней потребностей человека:
1) физиологические потребности;
2) потребности в безопасности;
3) социальные потребности, потребности в принадлежности к сообществу;
4) потребности в уважении к себе, чувстве собственного достоинства;
5) потребность в самореализации. Экономическая стоимость создается в тех
случаях, когда потребители осознают возможность удовлетворения своих потребностей при помощи продукции предприятия и поэтому покупают ее. Как правило, потребители готовы платить больше за продукцию, которая дополнительно удовлетворяет психологические потребности в принадлежности, самоуважении и самореализации. Соответственно, такая продукция характеризуется более высоким уровнем маржинального дохода. Кроме этого, удовлетворение психологических потребностей часто способствует формированию эмоциональной привязанности к продукции, что обеспечивает дополнительное преимущество в конкурентной борьбе против похожих товаров других производителей. При этом особую пользу предприятию приносит создание сообществ потребителей. Увеличение числа членов сообщества способствует ускорению распространения продукции и в конечном итоге повышению ее ценности для потребителей.
Для создания экономической стоимости путем исполнения неудовлетворенных требований потребителей при доминирующем положении на растущих рыночных сегментах предприятие должно обладать достаточным уровнем компетентности в трех стратегических областях (принципы компетентности) — осуществлении инноваций, изготовлении и доставке, и брэндинге бизнес-предложений. Принципы компетентности основываются на ценностных дисциплинах лидеров рынка, предложенных Трейси и Вирсема, — лидерство по продукции, операционное превосходство и близость к потребителям. Лидирующие предприятия используют принципы компетентности в таком сочетании, которое соответствует поставленным целям по исполнению неудовлетворенных требований потребителей. В некоторых случаях лидеры опережают конкурентов по всем трем принципам компетентности.
Компетентность в области осуществления инноваций является особенно важной в таких отраслях, как разработка и изготовление новых лекарств, разработка программного обеспечения, обслуживание компьютерных сетей, и в частности Интернета, изготовление полупроводников и микросхем, изготовление телекоммуникационного
оборудования. Инновации охватывают все аспекты деятельности предприятий — модели ведения бизнеса, бизнес-процессы, продукцию, обслуживание покупателей и т. п. При этом лидирующие предприятия преимущество в инновационной сфере реализуют при помощи рычагов высокой эффективности изготовления и доставки новых бизнес-предложений и брэндинга.
Лидирующие предприятия дополнительно усиливают области своей компетенции путем реализации поддерживающих принципов, которые охватывают пять видов стратегических инициатив — партнерские отношения, реинжиниринг бизнес-процессов, обеспечение баланса между фокусом и вариантами, вовлечение сотрудников, целостный подход к коммуникациям (связям с общественностью).
Развитие партнерских отношений позволяет предприятиям создавать дополнительное конкурентное преимущество на основе сочетания уникальных способностей каждого из партнеров. Партнерские отношения могут быть как неформальными (например, обмен информацией), так и формальными (например, аутсорсинг, создание совместных предприятий и т. п.).
Обеспечение баланса между фокусом и вариантами производится на основе анализа корпоративного портфеля предприятия. При этом предприятие стремится найти оптимальный баланс между стратегическим риском и разнообразными вариантами своего развития (гибкостью).
Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в рамках всей цепочки создания потребительной стоимости, выходящей за границы одного предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов помогает сократить транзакционные издержки, повысить производительность и эффективность изготовления и доставки продукции потребителям, а также создает новые возможности для осуществления инноваций и брэндинга.
Лидирующие компании признают важность вовлечения сотрудников для успешного выполнения стратегии развития предприятия. В то же время способы вовлечения сотрудников могут различаться в зависимости от поставленных стратегических целей и особенностей стратегической компетенции предприятия. Наиболее распространенным способом вовлечения сотрудников является установление механизмов премирования за достижения определенных результатов. В то же время лидирующие предприятия применяют и другие рычаги вовлечения сотрудников — управле-
ние культурой предприятия, установление общей цели, создание разнообразных возможностей по профессиональному росту, развитию, продвижению по карьерной лестнице, управление качеством лидерства и имиджем руководящих кадров (например, создание атмосферы доверия лидерам и руководителям), управление взаимоотношениями сотрудников с менеджерами и потребителями и т. п. Все эти меры направлены на увеличение заинтересованности сотрудников в результатах работы предприятия и соответствующее повышение их производительности.
Лидирующие предприятия реализуют целостный подход к коммуникациям, который предполагает рассмотрение всех возможных аудиторий и типов слушателей при организации связей с общественностью — сотрудников предприятия, менеджеров, потребителей, инвесторов, собственников, кредиторов, государственных органов, конкурентов, общественных групп. При этом уделяется значительное внимание использованию механизмов обратной связи. Обратная связь позволяет, среди прочего, организовывать определенный диалог между менеджерами и инвесторами в отношении стратегических целей, путей и показателей развития предприятия и таким образом оказывать некоторое влияние на рыночную оценку стоимости предприятия.
Рассмотренные стратегические инициативы в рамках принципов обязательства, целей, компетентности и поддерживающих принципов позволяют разработать стратегию создания экономической стоимости путем исполнения неудовлетворенных требований потребителей в больших и/ или быстро растущих рыночных сегментах.
Предприятия-лидеры в основу эффективного исполнения намеченной стратегии закладывают фундамент из трех блоков — истинного имущества, бдительности в отношении происходящих изменений и системы стратегической оценки и измерения результатов работы.
Как отмечают профессоры М. Фриго и Дж. Литман, истинное имущество представляет собой все виды материальных и нематериальных ресурсов и черт, которые делают предприятие уникальным. Истинное имущество позволяет создать уникальное бизнес-предложение, которое не может быть легко скопировано конкурентами. Примерами истинного имущества являются особые взаимоотношения с различными группами (с покупателями, работниками, профсоюзами, поставщиками, партнерами, кредиторами, конкурентами, государственными
органами), деловая репутация, особая технология, уникальные бизнес-процессы, уникальное оборудование, удобное размещение предприятия, различные нематериальные активы, облегченный доступ к финансовым ресурсам, лидерские качества руководителей, высококвалифицированный и мотивированный персонал, особая культура на предприятии и др. [7].
Бдительность в отношении происходящих изменений имеет особенно большое значение в условиях современной динамично развивающейся экономики. Менеджеры должны анализировать изменения, для того чтобы можно было использовать возникающие возможности и избегать угрозы в рамках каждого из рассмотренных выше одиннадцати принципов разработки, ориентированной на доходность стратегии развития предприятия. Основными областями изменений, за которыми нужно внимательно наблюдать, являются научные и технологические прорывы, сдвиги в демографии и культуре, изменения в законодательстве и государственном регулировании. Лидирующие предприятия не только анализируют происходящие в настоящий период времени изменения, но и прогнозируют и планируют возможные изменения в будущем поведении потребителей, содержании требований потребителей и способах их исполнения.
Системы стратегической оценки и измерения результатов работы позволяют проконтролировать деятельность предприятия по реализации намеченной стратегии развития и оценить величину создаваемой экономической стоимости. Использование для этих целей исторических данных бухгалтерского учета вызывает обоснованную критику. Поэтому лидирующие предприятия разрабатывают и устанавливают расширенные системы стратегического контроля финансовых и нефинансовых показателей, которые подвергаются пересмотру в соответствии с происходящими изменениями в экономической среде. Установленные системы стратегического контроля позволяют предприятиям добиваться лучших результатов в своей работе и создавать более высокую экономическую стоимость.
Рассмотрим возможности использования концепции стратегии, ориентированной на доходность, при анализе и исполнении стратегии развития предприятия на примере опубликованных данных компаний «Моторола» (Motorola) и «Харли Дэвидсон» (Harley Davidson) [8].
В 2004 г. компания «Моторола» разработала видение «Целостной мобильности» и установила
соответствующие стратегические цели — улучшить этические параметры деятельности, повысить финансовые результаты, поднять уровень удовлетворенности потребителей и качества продукции, предлагать Уау (Wow!) — продукты и законченные решения, укрепить брэнд и интеллектуальное лидерство.
Для контроля этичной максимизации финансовых результатов используются следующие показатели.
Финансовые показатели: чистый объем продаж, маржинальный операционный доход, прибыль на одну акцию, операционный денежный поток, доходы от продолжающихся операций, рентабельность используемого капитала.
Нефинансовые показатели (этический аспект): процент сокращения выбросов вредных веществ, процент сокращения опасных и неопасных отходов, процент сокращения используемой электроэнергии и воды, процент увеличения комплексной и вторичной переработки сырья и материалов.
Контроль за реализацией принципов целей осуществляется по следующим показателям.
Исполнение неудовлетворенных потребностей: средний доход на одного пользователя (ARPU — Average Revenue Per User), доходы от продаж новым пользователям в возникающих рынках, доля продукции предприятия на возникающих рынках, объем продаж корпоративным клиентам, число отгруженных единиц продукции.
Нацеливание на подходящие группы потребителей: продажи по замещению текущей продукции предприятия на зрелых рынках, доля продукции предприятия на зрелых рынках, число отгруженных единиц продукции, индекс удовлетворенности потребителей.
Контроль уровня стратегической компетентности может производиться по следующим показателям.
Осуществление инноваций бизнес-предложений: число запущенных в производство новых видов продукции по сравнению с отраслью, число усовершенствований (модификаций) текущей продукции, число удовлетворяемых потребностей по использованию продукции, размер инвестиций в НИОКР, размер инвестиций в возникающие технологии по сравнению с отраслью, индекс «дружественного отношения к окружающей среде» со стороны новых продуктов.
Изготовление и доставка бизнес-предложений: число выполненных программ по снижению себестоимости, увеличение маржинального дохода в
результате снижения себестоимости, постоянные затраты на единицу продукции, число чрезвычайных происшествий по технике безопасности и окружающей среде, незапланированные простои.
Брэндинг бизнес-предложений: увеличение маржинального дохода в результате увеличения средней продажной цены (ASP — Average Selling Price), показатели качества, число задержек поставок, число отмененных покупателями заказов, число жалоб потребителей, финансовые потери от недостаточного уровня качества, осведомленность потребителей о торговом наименовании, признание брэнда.
Для реализации стратегии развития компания «Моторола» проводит ряд поддерживающих стратегических инициатив, эффективность исполнения которых контролируется по следующим показателям.
Стратегическое партнерство: число возможностей по использованию общих платформ или по персонализации интерфейсов пользователей, требования по капитальным вложениям операторов, мощность сетей.
Реинжиниринг бизнес-процессов: время выведения на рынок новых бизнес-предложений, число улучшений в процессах сети снабжения, число случаев недостатка количества материалов или комплектующих компонентов.
Баланс между фокусом и вариантами (стратегия портфеля): число групп бизнеса, размер производственной мощности третьих сторон, процент работы по дизайну, выполненной третьими сторонами (подрядчиками), процент затрат по разработке технологий следующего поколения, понесенных третьими сторонами.
Вовлечение сотрудников: процент сотрудников, прошедших обучение по управлению бизнес-процессами, процент рабочих, уполномоченных управлять бизнес-процессами, число выполненных рационализаторских предложений сотрудников.
Стратегические коммуникации: осведомленность о маркетинговой компании «МОТО», величина расходов на стратегический маркетинг, осведомленность о видении «Целостной мобильности».
Истинным имуществом компании «Моторола», позволяющим выполнить намеченную стратегию, является лидерство по технологии и дизайну, лидерство по качеству, высококвалифицированный персонал, опыт реализации концепции корпоративного гражданина. Контроль за состоянием истинного имущества может осуществляться по
показателям текучести кадров, индекса удовлетворенности сотрудников, удержания ключевых сотрудников, индекса удовлетворенности корпоративными информационными системами, уровня образования сотрудников.
Выполнение стратегии развития компании «Моторола» зависит от влияния ряда стратегических рисков, в том числе от развития беспроводных технологий связи, уровня международной конкурентной борьбы по цене, качеству и инновациям, развития коммуникационных технологий, государственного регулирования спектра радиочастот, наличия зависимости от крупных покупателей, последствий глобальных конфликтов.
Показатели контроля стратегии развития компании «Моторола» могут быть сведены в таблицу сбалансированных показателей эффективности деятельности (см. таблицу). Таблица позволяет показать карту стратегии, ориентированной на доходность.
Другое предприятие, «Харли Дэвидсон», оказавшись на грани банкротства, пережило финансовый кризис и реализовало стратегию, которая вывела предприятие в лидеры американской экономики. За продолжительный 16-летний период рентабельность инвестированного капитала по денежному потоку превышала как стоимость капитала предприятия, так и среднерыночный уровень рентабельности.
Ориентация предприятия «Харли Дэвидсон» на этичную максимизацию финансового богатства обеспечивается установлением контроля показателей чистого объема продаж, чистой прибыли, рентабельности собственного капитала, прибыли на одну акцию и совокупной доходности акционеров (Total Shareholder Return). Совокупная доходность акционеров сопоставляется с рыночным индексом S&P 500.
Предприятие «Харли Дэвидсон» стремится производить такие мотоциклы, которые удовлетворяют не только основные потребности покупателей подобной продукции, но и дополнительные психологические потребности в свободе, индивидуальности и сообществе. Так, предприятие организовало и успешно поддерживает группу обладателей харли. Индивидуальность продукции обеспечивается возможностью сборки мотоцикла под конкретный заказ.
Предприятие «Харли Дэвидсон» производит сегментацию рынка по возрасту и ставит целью увеличение числа обладателей его мотоциклов среди лиц моложе 35 лет. Также уделяется внимание
Система сбалансированных показателей деятельности компании «Моторола»
(составлена по опубликованным данным)
Перспектива Стратегическая цель Показатель результатов работы
Финансовая перспектива: • обязательство этично максимизировать финансовое богатство Этично максимизировать акционерную стоимость • Чистый объем продаж, маржинальный операционный доход • Прибыль на одну акцию, рентабельность используемого капитала • Операционный денежный поток • Сокращение отходов
Перспектива потребителей: • исполнение неудовлетворенных потребностей • нацеливание на подходящие группы потребителей Обрадовать и выиграть потребителей • Средний доход на одного пользователя • Доля рынка • Объем продаж новым пользователям • Объем продаж по замещению текущей продукции • Индекс удовлетворенности потребителей
Перспектива внутренних бизнес-процессов: • работать эффективно и производительно • осуществлять инновации • брэндинг Создавать продукты-иконы • Число новых видов продукции • Объем инвестиций в НИОКР • Показатели качества • Увеличение маржинального дохода
Перспектива обучения и роста: • поддерживающие стратегические инициативы и действия • истинное имущество • существенные области (силы) изменений Интеллектуальное лидерство • Время вывода новой продукции на рынок • Уровень образования сотрудников • Индекс удовлетворенности информационными системами • Индекс удовлетворенности сотрудников
особенностям спроса на мотоциклы со стороны женщин. Кроме этого, предприятие нацеливается на международные рынки в Европе и Азии.
Предприятие «Харли Дэвидсон» намеревается достичь своих целей за счет осуществления инноваций, повышения эффективности производственного процесса и брэндинга. Предприятие разрабатывает новые базовые модели, обеспечивает возможности модификации мотоциклов с учетом запросов потребителей, предоставляет новые возможности финансирования покупки мотоциклов через подразделение финансового обслуживания (Harley Davidson Financial Services), возможности аренды мотоциклов у дилеров, развивает дилерскую сеть.
Повышение эффективности производственного процесса обеспечивается реализацией программ управления качеством, сокращением числа поставщиков с 500 до 200, применением системы «точно в срок», внедрением информационных технологий.
Брэндинг имеет особенно большое значение для выполнения стратегии развития предприятия «Харли Дэвидсон». Предприятие «Харли Дэвидсон» поддерживает сообщество владельцев мотоциклов Харли, предлагает полную линию популярной одежды, изделий из кожи, аксессуаров и сувениров под своим торговым наименованием, организует различные ралли.
В целях обеспечения эффективности выполнения стратегии своего развития компания «Харли Дэвидсон» предпринимает ряд поддерживающих стратегических инициатив. «Харли Дэвидсон» устанавливает стратегические партнерские отношения с поставщиками, с компанией «Форд» по выпуску ограниченного количества особого грузовика, с пивоваренной компанией по празднованию столетия предприятия «Харли Дэвидсон», со спонсорами гонок яхт и др.
Предприятие «Харли Дэвидсон» добивается повышения производительности работников путем реализации программ их вовлечения в управление предприятием, в процессы принятия различных решений по разработке стратегий, новых моделей мотоциклов и др. Сотрудники предприятия наделены широкими полномочиями по принятию решений непосредственно на рабочих местах. Многие проблемы решаются в рамках рабочих групп сотрудников.
Наконец, в основе эффективного выполнения стратегии устойчивого развития предприятия «Харли Дэвидсон» лежит истинное имущество — история предприятия и производимых им мотоциклов, имидж обладателей мотоциклов «Харли Дэвидсон» и сообщество собственников мотоциклов Харли. В свою очередь, устойчивость развития предприятия обеспечивается осуществлением мониторинга
стратегических рисков, связанных с происходящими изменениями в демографии покупателей мотоциклов «Харли Дэвидсон», конкуренцией по цене, последствиями возможных экономических спадов, колебаниями цен на бензин.
В заключение следует отметить, что реализация концепции стратегии, ориентированной на доходность, помогает обеспечить прибыльное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. При помощи инструментов комплексного стратегического
Литература
планирования предприятия смогут более четко определять направление своего развития и затем фокусировать усилия и координировать действия своих сотрудников в установленном направлении. Производимое при этом ориентирование информационных систем поддержки принимаемых управленческих решений на долгосрочную перспективу позволит существенно повысить эффективность управления и конкурентоспособность предприятия.
Приглашаем к сотрудничеству!
Издательский дом «Финансы и Кредит» оказывает услуги по изданию книг, брошюр, монографий, учебников, учебно-методической и художественной литературы. Издание осуществляется за счет средств автора. Срок изготовления монографий объемом 10 печатных листов в мягкой обложке - от 40 дней.
Тел./факс: (495) 621-69-49, Http:/www.fin-izdat.ru
(495) 621-91-90 e-mail: post@fin-izdat.ru
1. Litman J. Frigo M. L. When Strategy and Valuation Meet: Five Lessons from Return Driven Strategy // Strategic Finance. — 2004. — august — P. 31-39; Beasley, Mark S., Frigo, Mark L. Strategic Risk Management: Creating and Protecting Value// Strategic Finance. — 2007. — May. — P. 25 — 32.
2. www. returndrivenstrategy. com.
3. www. returndrivenstrategy. com; Beasiey, Mark S., Frigo, Mark L. Strategic Risk Management: Creating and Protecting Value // Strategic Finance. — 2007. — May. — P. 25 — 32; Frigo M. L., Litman J. What is Return Driven Strategy? // Strategic Finance. — 2002. — February. — P. 11 — 13.
4. Frigo Mark L. Performance Measures that Drive the First Tenet of Business Strategy// Strategic Finance. — 2003. - September. - P. 8 - 10.
5. www. returndrivenstrategy. com.
6. Litman J. Genuine Assets: Building Blocks of Strategy and Sustainable Competitive Advantage // Strategic Finance. - 2000. - November. - P. 37 - 42.
7. www. returndrivenstrategy. com.
8. Motorola, Inc. 2004 Annual Report to Stockholders; Motorola 2003 Global Corporate Citizenship Report; Harley-Davidson Annual Report 2002; MacDonald, J. Baby boomer bikers are investing in Harley-Davidsons // http://origin. bankrate. com/brm/news/advice/20021217a. asp: Anderson, M. Measuring supply management change// Army Logistician. - 2002. - May - June. - P. 15 - 17; Milligan B., Carbone J. Harley-Davidson wins by getting suppliers on board // Purchasing. - 2000. - September, Vol. 129, Iss. 5. -P. 52 - 61.
