CC BY
56
УДК 65.01
МС. Королев О РАЗВИТИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ В ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. Пермский институт повышения квалификации (ИПК-РМЦПК) - это организация, построенная по принципу дивизиональной продуктовой структуры. ИПК на контуре управления первого уровня построен как сеть предпринимательских бизнес-единиц на основе идей виртуального предпринимательства. Многолетний во многом успешный опыт работы ИПК-РМЦПК показал положительные стороны и преимущества такой модели построения структуры предприятия. Однако анализ того же опыта показывает, что потенциал положительных сторон этой модели пока еще полностью не реализован. Взаимоотношения между подразделениями в такой модели, являясь частью организационного и интеллектуального капитала организации, становятся важным ресурсом, влияющим на стратегию (стратегии) предприятия и на создание и сохранение конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: дивизиональная структура, виртуальная структура, саморазвитие, стратегия развития, проектный подход.
MikhaU Korokv DEVELOPMENT AND PERFECTION OF MUTUAL
RELATIONS BETWEEN DIVISIONS IN DIVISIONAL MANAGEMENT STRUCTURE
Annotation. Perm Institute of Improvement of Qualification (IIQ) is the organization constructed on a principle divisional grocery structure. IIQ on the management contour of 1st level it is constructed as a network of enterprise business units on the basis of ideas of virtual business. Long-term, in many respects, successful operational experience IIQ has shown positive sides and advantages of such model of construction of structure of the enterprise. However the analysis of the same experience shows, that the potential ofpositive sides of this model for the present completely is not realized. Mutual relations between divisions in such model, are a part of the organizational and intellectual capital of the organization, and become the important resource, and influence strategy of the enterprise and on creation and preservation of competitive advantages.
Keywords: divisional structure, virtual structure, self-development, development strategy, design approach.
Пермский институт повышения квалификации (ИПК-РМЦПК) одна из ведущих бизнес-школ Уральского региона и Приволжского федерального округа. Одно из направлений обучения, консалтинга и исследований преподавателей и ученых ИПК-РМЦПК - построение современных эффективных саморазвивающихся предприятий на основе дивизиональной структуры. Многие из методик и технологий построения современных эффективных предприятий, рекомендуемых своим учащимся и клиентам, сотрудники ИПК-РМЦПК опробуют и проверяют на практике, внедряя их в своей организации.
ИПК-РМЦПК — это организация, построенная по принципу дивизиональной продуктовой структуры. При построении использованы рекомендации девяти правил построения эффективной организации [4]. В предприятиях, построенных по дивизиональному принципу, управление отдельными продуктовыми группами может быть организовано по разному:
- административно-плановая структура;
- проектная структура;
- сеть организационно-предпринимательских единиц;
© Королев М.С., 2014
- матричная структура.
Внутри каждой продуктовой единицы может быть своя структура организации бизнес-процессов, отличная от структуры и других бизнес-единиц, и предприятия в целом. Между уровнями управления возможно различное распределение и делегирование прав, обязанностей, полномочий. Следовательно, если говорить о бизнес модели такого предприятия, следует говорить о многоуровневой многоконтурной структуре.
ИПК на контуре управления первого уровня построен как сеть предпринимательских продуктовых бизнес-единиц, с использованием идей виртуальной собственности. Принципы, методы и технологии построения таких организаций рассмотрены в работах [1; 2; 3; 4]. Подразделения на контуре управления второго уровня могут быть построены на разных организационных принципах. Могут быть подразделения, построенные также, как сеть самостоятельных бизнес-единиц на основе идей виртуальной собственности, а могут быть подразделения, построенные как административно-плановая структура или как проектная структура или подразделения, имеющие другие принципы построения своей организационной структуры.
Многолетний во многом успешный опыт работы ИПК-РМЦПК показал положительные стороны и преимущества такой модели построения структуры предприятия. Однако анализ того же опыта показывает, что потенциал положительных сторон этой модели пока еще полностью не реализован. Произошли также существенные изменения рыночной ситуации. Повысились требования клиентов к качеству, номенклатуре и структуре образовательных и консалтинговых услуг.
Методики и технологии применения такой бизнес-модели требуют развития и совершенствования. Некоторые направления исследований рассмотрены в [5]. В настоящей работе предлагается еще один возможный подход к исследованию и совершенствованию рассматриваемой бизнес-модели.
Среди традиционно выделяемых недостатков дивизиональных структур обратим внимание на:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- несовпадение (а часто и противоречие) интересов самостоятельных подразделений. Плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.
Первый недостаток в ИПК-РМЦПК успешно устранен - управленческие структуры «малоэтажны» и малозатратны. Руководители подразделений - это не просто администраторы, а прежде всего лидеры-предприниматели и сами участники-исполнители работ, выполняемых подразделением.
Со вторым недостатком не всегда удается успешно справиться. Исследования и эксперименты в этом направлении продолжаются. Рассматривая эту проблему, следует констатировать, что отношения между подразделениями не возникают сами по себе, они вторичны по отношению к стратегии и тактике поведения фирмы на рынке и по отношению к ее организационной структуре. Хотя сложившиеся традиции взаимоотношений, зафиксированные в формальных и неформальных правилах функционирования организации, также влияют на ее оргструктуру и стратегии организации и ее продуктовых подразделений.
Взаимоотношения выступают как часть организационного ресурса (ОргРес) и интеллектуального капитала организации. Поскольку всякий ресурс и капитал всегда ограничен, то в нашем случае взаимоотношения между подразделениями выступают как ограничения возможностей построения и реализации стратегий организации и ее подразделений.
В саморазвивающихся организациях, построенных как дивизиональные структуры, с центрами финансовой ответственности, имеющими высокую степень самостоятельности, взаимоотношения между подразделениями (ОргРес) - это важный ресурс, влияющий на создание, сохранение и разви-
тие ключевых компетенций, конкурентных преимуществ и на стратегии предприятия. В условиях, когда подразделения организации имеют высокую степень самостоятельности, ОргРес может способствовать тому, что предприятие в соответствии со своими суммарными финансовыми и материальными ресурсами и интеллектуальным капиталом сможет использовать имеющиеся возможности рынка. А может приводить к ситуации, когда возможности рынка, материальные финансовые и интеллектуальные ресурсы у предприятия есть, но несогласованность действий подразделений и неумение или нежелание осуществить согласованные действия приводит к ситуации упущенных возможностей, к потерям в авторитете и имидже предприятия.
Схематично общий алгоритм анализа, позволяющий выявить стратегический потенциала организации и проблемные зоны, можно представить следующим образом (см. рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм анализа стратегического потенциала фирмы
Рассматривается сочетание трех факторов:
1) возможности рынка;
2) цели фирмы;
3) наличие (доступность) ресурсов.
Зона Б характеризуется гармонией целей, ресурсов и возможностей рынка, что обеспечивает фирме получение оптимальной прибыли. Зона С характеризует высокий внутренний потенциал организации (гармония ресурсов и целей). Проблемная точка здесь - ограниченные возможности рынка (например, стагнация рынков, высокие барьеры преодоления конкурентных сил). Зона А свидетельствует о проблеме дефицита ресурсов (например, ограниченный доступ к кредитным ресурсам, отсутствие соответствующих специалистов и технологий). Зона В ставит организацию перед проблемой менеджмента, задача которого состоит прежде всего в создании системы управления по целям (разработка и внедрение системы целеполагания).
В нашем случае основной ресурс - это интеллектуальный капитал, составной частью которого можно рассматривать организационный капитал, бизнес-модель и структуру организации и практику взаимоотношений между подразделениями.
Возможны два подхода при построении взаимоотношений между стратегией ИПК-РМЦПК и ОргРес и, соответственно, два направления исследований:
- ориентируясь на сложившийся ОргРес, исследуем, как мы можем увеличить или сохранить зону D, не меняя ОргРес, и подстраивать стратегию под имеющийся ОргРес.
- поставить задачу увеличить зону D, сформулировать стратегические цели, выработать показатели, которых мы должны достигнуть, сформулировать ключевые факторы успеха. Разработать мероприятия и проекты достижения сформулированных целей и показателей, в том числе мероприятия и проекты по развитию или изменению ОргРес. Перестраивать и развивать ОргРес в соответствии с разработанными стратегией развития, стратегией конкурентной борьбы, стратегиями подразделений.
Независимо от выбранного подхода предлагается следующая, ниже приведенная, схема (см. рис. 2) технологии разработки стратегии и проектов реализации стратегии, средств автоматизации этих процессов. Первоначальный анализ выполняется по классической схеме SWOT-анализа. Далее используются технологии построения сбалансированной системы показателей (ССП).
Предлагается построить пять проекций ССП:
1) финансы;
2) клиенты;
3) процессы, ОргРес, ОргСтуктура;
4) развитие, проекты, портфели проектов;
5) структура, инфраструктура, инструменты, технологии, средства автоматизации.
ОргРес не материальный ресурс, его трудно оцифровать и превратить в измеряемый показатель. Если использовать ССП, про которую принято говорить, что она позволяет установить взаимосвязи между финансовыми и нефинансовыми показателями, к которым должно стремиться предприятие, то ОргРес - это нефинансовый показатель. Механизмы и технологии ССП можно использовать, чтобы сформулировать требования к содержанию, уровню и формам взаимоотношений между подразделениями предприятия и увязать эти требования с другими финансовыми и нефинансовыми показателями и стратегиями предприятия на краткосрочные и долгосрочные периоды времени. ССП позволяет установить взаимосвязи между стратегическими целями, ключевыми факторами успеха (КФУ), процессами, характеристиками деятельности предприятия (и материальными и нематериальными, и теми, для которых можно ввести натуральные числовые метрики и измерять, и теми для которых числовые метрики ввести трудно или не удается).
Формы взаимоотношений между подразделениями могут быть постоянными на длительных отрезках времени и могут быть временными для реализации проектов, ограниченных во времени.
Сформулированные требования позволяют строить механизмы мотивации и административного регулирования и управления взаимоотношениями между подразделениями для их согласования со стратегиями предприятия.
В качестве средств автоматизации предлагается использовать следующее.
1. Для автоматизации SWOT-анализа: автоматизированный SWOT-анализ фирмы CIBest.
2. Для автоматизации разработки и реализации ССП: Business Studio или Инталев Навигатор.
3. Для автоматизации разработки и реализации проектов и мероприятий развития и совершенствования взаимоотношений между подразделениями: MS Project и MS Project Server.
Рис.2. Схема разработки и реализации стратегии
При реализации проектов можно создавать команды проектов, используя такие структуры, как сбалансированная матрица или сильная матрица. При решении проблем внутренней конкуренции за ресурсы предприятия или за право ведения определенного вида деятельности можно использовать проектный подход и методы управления портфелем проектов. Отдельное подразделение можно рассматривать как проект, а совокупность подразделений, участвующих в конкурентной борьбе, - как портфель проектов.
Библиографический список
1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Х. Виссема. - М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации / А.В. Молодчик. -Екатеринбург: УрО РАН, 2001
4. Молодчик А.В. Менеджмент. Структура. Персонал. Знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005.
5. Королев М.С., Королев А.М., Бельмас С.М. О разработке инновационных подходов к построению бизнес моделей предприятий // Сборник научных трудов 8-ой Международной научно-прикладной конференции «Менеджмент инноваций». Варна, 2010.
