Научная статья на тему 'О методике оценки эффективности управления машиностроительным предприятием'

О методике оценки эффективности управления машиностроительным предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
2008
239
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ / ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ / СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМАПОКАЗАТЕЛЕЙ / ECONOMIC EFFICIENCY OF MANAGEMENT / INDUSTRIALENTERPRISE / BALANCED SCORE CARD

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Беляков Денис Александрович, Ключников Александр Алексеевич

В статье представлен сравнительный анализ подходов копределению сущности и содержания понятия «экономическая эффективность управления промышленным предприятием» по отношению к экономической эффективности производства, методология оценки экономической эффективности управления, методика формирования и использования сбалансированной системы показателей с использованием статистических и экспертных методов.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Беляков Денис Александрович, Ключников Александр Алексеевич

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

EFFICIENT ASSESSMENT OF MACHINE BUILDING ENTERPRISE MANAGEMENT

The paper presents a comparative analysis of differentapproaches to the definition of the concept and content of economic efficiency of industrial enterprise management in relation to economic efficiency of production, a methodology for assessing economic efficiency of management, methods of forming and using balanced scorecard system, using statistical and expert methods.

Текст научной работы на тему «О методике оценки эффективности управления машиностроительным предприятием»

вила контролер проверяет не поведение, скажем, предпринимателя, а некие ключевые признаки, которые он, контролер, считает признаками нарушения или, напротив, соблюдения правила.

Неформальные сети фирмы в зависимости от выполняемых участниками сети функций, их функциональной роли подразделяются на неформальные сети коллег, партнеров, клиентов, в известной степени, и семьи (последнее весьма характерно для российского бизнеса). Все эти разновидности неформальных сетей в фирме могут быть тесно переплетены, взаимосвязаны и взаимообусловлены, что порождает соответствующие экстерналии (таблица).

эффект, проявляющийся в самоорганизуемом процессе повышения квалификации персонала фирмы.

1. Корнейчук Б. Информационная экономика. СПб.: Питер, 2006.

2. Котлер Ф. Ачрол Р. Маркетинг в условиях сетевой экономики // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2000. № 2.

3. Кочетов Э.Г. Глобализация и цивилизационные модели развития: информационное общество как венец постиндустриализма // Информационное общество и Россия / под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М., 2002.

4. Майлс Р.Е. Интегрированная теория ценности альтернативных организационных форм: практический эффект // Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.

Дуализм экстерналий неформальных сетей как ресурса фирмы

Положительные экстерналии неформальных сетей фирмы Отрицательные экстерналии неформальных сетей фирмы

Создание новых информационных потоков; самосоздание информации, расширение имеющихся информационных массивов, быстрый обмен информацией, коллективное накопление информации Избыточное взаимодействие сотрудников, снижение эффективности выполнения формальных обязанностей, сильная зависимость персонала от неформальной сети фирмы

Генерация новых знаний, коллективный синтез знаний, валоризация корпоративных знаний Нерелевантное общение, сложно предсказуемые результаты взаимодействия участников сети

Активизация создания новых идей Неадекватное расходование ресурсов (времени)

Принятие новых решений Не поддаются контролю со стороны руководства

Фирма как живой организм, обладающий открытым разумом Могут дублироваться, не пересекаясь, накопление информации и синтез знаний идет одновременно в нескольких группах

Итак, что же делает неформальные сети новым ресурсом фирмы? Ответ таков - их использование в определенных направлениях, повышающих доходы фирмы, ее эффективность. Фактически в каждой современной фирме существуют неформальные сети, которые по отношению к формальным играют различную роль -комплементарную (дополняющую, поддерживающую), оппортунистическую (противодействующую), нейтральную. Наибольший эффект неформальных сетей проявляется в том случае, когда они являются комплементарными по отношению к формальным сетям. Неформальные сети как новый ресурс фирмы позволяют редуцировать из неявных знаний, которые имманентны всем работникам, явные знания, формировать на их основе корпоративные знания. Вовлечение в этот процесс как можно большего числа работников дает синергетический

5. Стрелец И. Сетевая экономика. М.: Эксмо, 2006.

6. Forsgren M., Johanson J. Managing Internationalization in Business Networks. Philadelphia: Gordon & Breach, 1992.

7. Hakanson H. Evolution Processes in Industrial Networks // Industrial Networks: A New View of Reality. London: Routledge, 1992.

8. Joel M. Podolny, Karen L. Page. Network Forms of Organization // Annual Review of Sociology. 1998.

9. Jones C., Hesterly W., Borgatti S. General Theory of Network Governance // Academy of Management Review. 1997. № 22 (4).

10. Status Report on European Telework: Telework 1997 // European Commission Report. 1997. URL: http://www.eto.org.uk/ twork/tw97eto/.

11. Sydow J., Windeler A. Managing Corporate Networks: A Structurationist Perspective, 1993. Цит. по: Klein S. Networks: Definition, Characterteristics, Classifications, Types and Examples // University of Munster Papers. URL: http:// www.wi-ios.de.

УДК 338.24

І&ш miladosk@gmail.ru

Денис Александрович Беляков,

аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ

Александр Алексеевич Ключников,

аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом,

СГСЭУ

О МЕТОДИКЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В статье представлен сравнительный анализ подходов к определению сущности и содержания понятия «экономическая эффективность управления промышленным предприятием» по отношению к экономической

эффективности производства, методология оценки экономической эффективности управления, методика формирования и использования сбалансированной системы показателей с использованием статистических и экспертных методов.

Ключевые слова: экономическая эффективность управления, промышленное предприятие, сбалансированная система показателей.

D.A. Belyakov, A.A. Klyuchnikov

EFFICIENT ASSESSMENT OF MACHINE BUILDING ENTERPRISE MANAGEMENT

The paper presents a comparative analysis of different approaches to the definition of the concept and content of economic efficiency of industrial enterprise management in relation to economic efficiency of production, a methodology for assessing economic efficiency of management, methods of forming and using balanced scorecard system, using statistical and expert methods.

Keywords: economic efficiency of management, industrial enterprise, balanced score card.

Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые можно было бы успешно использовать для определения и повышения уровня эффективности управления применительно к машиностроительным предприятиям в условиях транзитивной экономики. Система управления машиностроительным предприятием должна иметь соответствующие критерии оценки, позволяющие своевременно корректировать управленческие решения по мере изменения внешней среды и нейтрализации соответствующих рисков.

В настоящее время существует множество научных подходов к определению категории «эффективность управления» предприятием. При рассмотрении этой темы следует обратить внимание на вопрос, согласуется ли это понятие с понятием «эффективность производственной деятельности». В теоретических исследованиях эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. К. Маркс отмечал, что «постоянная цель капиталистического производства состоит в том,чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум прибавочной стоимости... т.е. экономическую тенденцию капитала, которая учит человечество экономно расходовать свои силы и достигать производственные цели с наименьшими затратами средств». Т.С. Хачатуров, разработавший методол-гию расчета эффективности общественного производства, отмечал, что «эффективность и социальная, и экономическая представляют собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам». Американский ученый-экономист П. Хейне считает, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат».

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

• managerial effectiveness - «системная» эффективность;

• management efficiency - «операционная» эффективность.

Системная эффективность определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от

квалификации конкретных управленцев почти не зависит. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами управленцев, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Разница в определении предмета анализа тесно связана с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием. «Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: станков, оборудования, рабочей силы, сырья, информации и т.д., т.е. как машину для реализации целей ее создателей. «Гуманистическая» модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором роста производительности труда является человек как социальный деятель, его знания, предпринимательские способности. Обе модели, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую особенность: цели предприятия однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности.

Полагаем, эффективность управления машиностроительным предприятием представляет собой результативность данной деятельности при рациональном использовании финансовых, материальных, трудовых ресурсов. Развитие системы управления промышленным предприятием должно иметь соответствующие критерии оценки, позволяющие своевременно корректировать управленческие решения по мере изменения внешней среды и нейтрализации соответствующих рисков.

По мнению специалиста в области менеджмента крупный промышленных компаний Франклина Фишера, экономическую эффективность управления можно оценить через размер денежного потока, который еще необходимо получить, дисконтированного до текущей стоимости. Эффективность управления, привязанная к дисконтированному денежному потоку, выступает следствием достижений и действий в перспективе, которые будут реализованы с течением времени [7].

Эффект управления проявляется в том, что все элементы объекта управления приведены в действие и

используются наиболее рационально в соответствии с их назначением. Он количественно и качественно отражает характеристики каждого элемента системы в целом. Одним из ключевых вопросов является поиск функциональных показателей, которые бы способствовали прогнозированию финансовых результатов. Оценка значений показателей производится на основании сравнения значения показателя с некоторым базовым уровнем. Базой сравнения может быть либо норматив, либо данные предыдущих периодов, либо данные эталонного предприятия, среднеотраслевые, национальные и мировые показатели, иные значения. Существует способ оценки числовых значений, который называют вербальной или лингвистической оценкой: «очень хорошо», «хорошо», «нормально», «удовлетворительно», «плохо», «очень плохо» и т.д.

Эффективность управленческой деятельности оценивается выполнением объектом управления поставленных задач, носящих экономический, организационный и социальный характер, выражающих потребности и интересы предприятия, соотнесенных с затратами на управление. Важнейшими факторами, влияющими на системный эффект управления, являются обоснованность, характер и объем действий, а также взаимодействие в системе управления. Эффективность управления является важнейшим фактором улучшения конечных результатов деятельности всего предприятия. Следует учесть, что получение совокупных результатов деятельности промышленного предприятия невозможно без функционирующей системы управления.

К основным характеристикам эффективного управления промышленным предприятием, по нашему мнению, можно отнести следующие:

- способность к своевременному распознаванию угроз;

- степень устойчивости предприятия к отрицательному воздействию внешней среды;

- способность предприятия не упустить и качественно реализовать возможности, возникающие в результате положительного влияния внешнего окружения.

Наибольшей сложностью в оценке управленческого труда является понимание его результата. Значимыми показателями деятельности менеджеров и специалистов являются идеи, информация, успешно разрешенные проблемы.

Проведенный анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления на современном этапе развития экономики позволил сформулировать следующие методологические принципы:

1. Разработка показателей эффективности управления промышленным предприятием требует системного подхода и учета интересов всех групп (собственников, инвесторов, кредиторов, персонала и проч.).

2. Оценка эффективности системы управления должна включать показатели, характеризующие результаты деятельности как управляемой системы, так и управляющей подсистемы.

3. Многоцелевая деятельность промышленного предприятия должна быть отражена системой показателей, а не одним показателем оценки эффективности.

4. Критерии оценки эффективности должны пересматриваться соответственно изменениям внешней конъюнктуры, фаз жизненного цикла, стратегий промышленного предприятия.

Между эффективностью производства и эффективностью управления прослеживается диалектическая взаимосвязь: эффективность производства служит критерием и условием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента является одним из решающих факторов и резервов роста эффективности производства, и каждая организация представляет собой единство управляемой и управляющей подсистем. С этих позиций эффективность целесообразно рассматривать как результативность работы системы и процесса управления, а также как итог взаимодействия управляющей и управляемой подсистем, т.е. результат их совместной деятельности. Задачей управления является эффективное функционирование и развитие предприятия. Следовательно, в соответствии с методом сравнительной экономической эффективности, основанном на подходе, что эффективность есть соотношение результатов и соответствующих им затрат, экономически эффективной можно считать систему управления, способствующую созданию таких условий функционирования предприятия, при которых цели организации достигаются в оптимальные сроки при оптимальных затратах с заданными количественными и качественными показателями.

До 60-х гг. XX в. управленческие концепции ограничивались преимущественно качественными представлениями. На фоне появления и развития таких научных направлений, как экономический империализм, применяющий экономические методы и модели к вопросам рациональности человеческого поведения (Г. Беккер и др.), и новая институциональная экономика, связывающая понятие институтов с механизмами контрактных отношений и описывающая нормы поведения и правила действий субъектов экономических отношений (Р. Коуз,

О. Уильямсон, Д. Норт), крайне изменилось отношение к управленческой проблематике. Появившиеся теоретические новшества предлагали строгие экономические объяснения явлениям, которые были связаны с действиями управленческого аппарата. Так, новая институциональная экономика особенно повлияла на формирование тенденции к нормативному подходу. Точкой отсчета для практических рекомендаций стала теория равновесия, по которой рациональность действий заключается в создании условий для взаимовыгодных добровольных обменов индивидов, что способствует повышению эффективности использования ресурсов и максимизации стоимости. Согласно мнению Р. Коуза, осуществление сделок сопряжено с издержками. Эти трансакционные издержки зависят от характера сделки и способа ее организации. Принцип эффективности предполагает, что существует тенденция к выбору такого способа организации и управления, при котором будет обеспечена наибольшая экономия на трансакционных издержках, связанных с осуществлением сделки. Однако эффективность не всегда достигается только путем минимизации издержек. Здесь необходимо учитывать тот факт, что предполагается такое размещение ресурсов при допущении отсутствия эффектов богатства, которое максимизирует общую ценность и полностью распределяет ее среди участвующих сторон. Такое суждение получило наименование принципа максимизации стоимости, создаваемой в результате сделки. Но если допустить, что у всевозможных участников организации (системы) интересы находятся в разных плоскостях, то данный кри-

♦--------------------------------------------------

терий максимизации ценности не дает полной картины образа действий организации. Поэтому назначение управленческой системы состоит в согласовании интересов всех участников и выработке специфического подхода к их реализации, но не вопреки интересам общества в целом. В рамках данного подхода эффективность оценивается исходя из количества производственных и трансакционных издержек, затраченных в процессе взаимодействия между субъектами экономических отношений.

Возможна оценка эффективности управленческой деятельности на основе сравнительного анализа. Здесь принципиальное значение имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Допускаются следующие варианты сравнений целей исследования эффективности :

- сравнение двух ситуаций (ситуационный, сценарный подходы);

- состояние одного и того же объекта в разные периоды времени;

- состояние двух различных объектов.

В современных условиях система управления должна обладать требуемой технологической эффективностью, т.е. быть способной эффективно решать задачи управления хозяйствующими субъектами в динамично изменяющихся технологических условиях. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» указал на системный и ситуационный подходы к управлению и определил ключевые критерии эффективности всей системы управления. По его мнению, основные предпосылки успеха фирмы на рынке заключаются в ее возможности приспособиться к внешнему окружению и вовремя распознать угрозы своему существованию. Ансофф считает, что важен ситуационный подход к управлению, который сводится к формированию системы управления фирмой как реакции на воздействие внешней среды, уровень технологического прогресса и качественные характеристики человеческих ресурсов [2]. В соответствии с данной концепцией предприятие становится экономической системой, эффективность управления которой определяется инновационностью и ориентацией на потребителя. Технологические трансформации являются одной из основных движущих сил конкуренции, поэтому в современных условиях система управления ответственна за формирование и реализацию технологической стратегии развития фирмы. Технологическая эффективность управления складывается из понимания и способности руководящего состава к переориентации бизнеса в сответствии с изменениями, происходящими во внешней среде, а также его умения перестроить коллектив и сложившуюся культуру организации на инновационную модель достижения успеха, корреспондирующую с требованиями рынка.

Все большее количество предприятий и фирм в различных сферах деятельности, в том числе и в машиностроении, сделало своим конкурентным преимуществом всестороннее, качественное, надежное удовлетворение и обслуживание потребителя, что позволяет им рассчитывать на «завоевание» его в долгосрочной перспективе. Это значит, что задолго до того, как начать производство нового изделия, тщательно изучаются требования и интересы различных групп потребителей и, кроме того, более распространенным явлением становится его

--------------------------------------------------♦

прямое участие в процессе создания продукции. Борьба за лояльность потребителя определила в современных условиях более значимые ориентиры на минимизацию производственных и управленческих издержек при достижении приемлемого уровня качества, т.е. на создание оптимального баланса «цена - качество» продукта (услуг). Такая парадигма управления строится на развитии технологических компетенций и выдвижении более жестких требований к ним. Необходимы учет тенденций рынка, анализ потребностей и запросов пользователей продукции на основе обратной связи с ними, а также организация эффективного маркетинга и системы управления качеством, внедрение и применение новых технологий. Технологический менеджмент нацелен на эффективное использование научно-технологического потенциала, положительного практического опыта успешных компаний, достигших высокой степени понимания приоритетов рынка при разработке инновационных товаров и технологических процессов.

Концепцию жизненного цикла организации следует использовать для анализа различных организационноуправленческих аспектов, в частности, уровня технологической инновационности. В работах И. Адизеса, Л. Грейнера, Б. Скотта, Р. Брюса и других исследователей рассматривались вопросы изменения характеристик фирмы в зависимости от стадии развития, на которой они находятся. Любая стадия жизненного цикла организации (ЖЦО) нуждается в технологических преобразованиях, и это связано с тем, что каждая организация, независимо от того, в какой стадии развития она пребывает, имеет проблемы, порождаемые неэффективным управлением.

По И. Адизесу, оптимальный путь к эффективному управлению лежит в правильном сочетании четырех управленческих ролей (направляющей, административной, предпринимательской и интегрирующей) на том или ином этапе жизненного цикла [1]. Стоит отметить, что ни в одной организации менеджмент в реальности не обладает развитыми функциями одновременно. И. Адизес отмечает, что если не учитывать это обстоятельство, организациям угрожают всевозможные проблемы снижения эффективности управления.

В условиях постоянно растущих технологических требований конкурентной среды ключевую роль в технологическом менеджменте организации играет управление процессами трансферта технологий и их адаптации. Если технологии рассматривать как товар, то важно оценить выгоды от процесса его покупки и использования, т.е. какой экономический, технологический и социальный эффект можно достичь в рамках принятой стратегии развития. Внедрение и применение технологий управления обеспечивают эффективность в условиях такой системы управления, которая учитывает как внешние, так и внутренние факторы бизнеса предприятия. Успех компании-лидера на рынке строится на интеграции технологии и корпоративной стратегии, в рамках которой полученное знание (информация) может благополучно развиваться и совершенствоваться.

В настоящее время успешные фирмы отрасли машиностроения продолжают искать пути интеграции технологического менеджмента с корпоративной стратегией, используя соответствующие приобретения и развитие технологии как источника конкурентного преимущества. Известен факт, что именно таких действий придержива-

лась известная компания «Дженерал Моторс», потратив 90 млрд дол. на технологию, внедренную в производственный процесс и инновационные приобретения. Для соответствия постоянно растущим технологическим требованиям конкуренции менеджмент компании особенное значение придавал инвестициям в НИОКР как источнику новейших конкурентоспособных технологий. Это, в свою очередь, привело к усилению контроля со стороны руководства путем использования бюджетов проекта, календарных планов и оценок дохода на инвестиции корпорации в НИОКР. Такая модель «стратегического подхода», известная как «Третье поколение», предусматривает интеграцию технологии с принятой финансовой стратегией или стратегией ключевого подразделения хозяйствующего субъекта. В рамках стратегической парадигмы технология становится неотъемлемой частью стратегии [4].

Анализ существующих методик управления промышленным предприятием позволил выделить следующие подходы к оценке эффективности.

1. Оценка эффективности управления промышленным предприятием базируется на показателях эффективности управляемого объекта. Этой точки зрения придерживались А.Г. Аганбегян, В.Г. Афанасьев, О.А. Дейнеко, Е.С. Лазуткин, Д.Г. Левчук, А.И. Муравьев, Р.М. Петухов, Г.Х. Попов, А.П. Савченко, А.В. Тихомирова. Данный подход основан на следующих положениях:

- так как процесс производства является базисом, основой организационной системы, то в единстве производственной системы и системы управления определяющей является первая. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен по отношению к производственному процессу;

- система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом;

- система управления обеспечивает ресурсами, регулирует процесс формирования совокупных затрат и осуществляет контроль за их уровнем, ее эффективность «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею».

Основой оценки является определение эффективности затрат на управление производством (Е.В. Маза-лов, В.И. Ольгин-Нестеров, В.С. Раппопорт, Ф.М. Русинов, П. Страссман, В.А. Федоров). Под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема в таком подходе заключается в том, как свести множество частных показателей к единому измерителю. Чаще всего эта проблема решается с помощью разработки комплексной оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, в знаменателе - показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистую прибыль; процент возврата некачественной продукции; коэффициент ассортимента; коэффициент научно-технической вооруженности производства; коэффициент использования производственных фондов и проч.

2. Многообразие факторов, влияющих на оценку эффективности управления, диктует необходимость использования показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую подсистемы (Н.Д. Байков, О. А. Дейнеко, Ф.М. Русинов). В рамках данного подхода предлагается критерий эффективности, который объединяет показатели экономической системы управления и показатели эффективности производства. Экономичность системы управления (Эс) определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств; показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение нормативно-чистой продукции к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности управления исчисляется как Эс/Эп. Таким образом, чем меньше этот показатель, тем выше эффективность системы управления. Недостатком такого подхода является абсолютное значение затрат на управление и стоимость основных производственных фондов и оборотных средств. Абсолютные значения затрат на управление не отражают различий в управляемых объектах. Стоимость основных производственных фондов периодически подвергается переоценке с использованием различных коэффициентов, что, несомненно, усложняет использование данной методики [5; 9].

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями (или показателями, разработанными на базе нижеприведенных):

а) показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,

где П - прибыль организации; ЗУ - затраты на управление;

б) коэффициент численности управленческих работников:

КЧ = ЧУ / Ч,

где ЧУ - численность работников управления; Ч - численность работников организации;

в) коэффициент затрат на управление:

КЗ = ЗУ / З,

где З - общие затраты на управление;

г) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции:

КЗП = ЗУ / К,

где К - количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

3. Достижение целевой функции является основой оценки эффективности. Отношение целей и результата представляет собой характеристику целевой эффективности, что определяется посредством качественной и количественной оценки достижения целей (В.Г. Афанасьев, А. Д. Урсула, Ю.А. Лавриков, Тимо Санталайнен, Эсро Войтулайнен, Пертти Поренне). Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (З), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/З) эффективности:

Э = Ц/П + Р/Ц + Р/З.

Эта точка зрения получила самое широкое распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых ре-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

зультатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, необходимым для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Управление будет эффективным, если оно способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации данной цели».

4. Оценка эффективности системы управления строится на определении эффективности организационных структур и управленческих решений. В исследованиях эффективности управленческих решений существенное место занимают реализация решения и результат (А.И. Пригожин, Ю.А. Тихомиров, Н.П. Карданская).

5. Проблема оценки эффективности управленческого труда решается через использование обобщающего коэффициента Кэп, характеризующего экономический потенциал предприятия (Г.Х. Попов, Г.Э. Слезингер, А.Ф. Сильченков, А.В. Диневич):

К = Э / З ,

эп п с ’

где Эп - экономический, социальный, организационный, технический, экологический потенциал предприятия; Зс

- суммарные приведенные затраты на производство и реализацию продукции.

При этом предлагается считать, что если Кэп > 1, то работа аппарата управления эффективна, если Кэп < 1, то управление осуществляется неэффективно.

Анализ разных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности управления не дал однозначного результата. Выбор показателей для оценки эффективности в каждом конкретном случае носит произвольный характер, что объясняется трудностью доказательства предпочтительности какого-либо одного показателя по сравнению с другими [3; 8].

Наиболее точную и полную эффективность управления машиностроительным предприятием в условиях модернизации российской экономики может обеспечить внедрение системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей обеспечит аккумулирование необходимой исходной информации в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений, обеспечит системность и точность планирования будущих целевых ориентиров.

Наряду с традиционными подходами к оценке эффективности системы управления сбалансированная система включает в себя как финансовые показатели, так и показатели нефинансового характера, оценивающие эффективность внутренних процессов, кадровый потенциал, инновационность и информационное обеспечение, их соответствие стратегии долгосрочного финансового успеха предприятия. Нефинансовые показатели должны предсказывать будущие финансовые результаты. Организация внутренних бизнес-процессов отражает соотношение между внешними и внутренними факторами деятельности в текущий период. Р. Экклс в работе «Манифест оценки эффективности» предложил для нахождения нефинансовых факторов, которые опре-

деляют результаты деятельности бизнеса использовать бизнес-модели, представляющие собой концептуальные схемы взаимосвязей между нефинансовыми показателями и финансовыми результатами. Рекомендация Р. Каплана и Д. Нортона состояла в том, что измерение эффективности должно происходить в четырех проекциях: финансовая эффективность; технологическая и операционная эффективность; степень удовлетворенности заинтересованных сторон; обучение и инновации. Каждая из этих областей может быть определена системой показателей, образующих причинно-следственные связи между названными областями оценки эффективности управления.

Для российских машиностроительных предприятий из многообразного перечня финансовых показателей можно выделить следующие:

- объем продаж (У,);

- величина чистой прибыли - бухгалтерская прибыль за вычетом обязательных платежей (У2);

- рентабельность активов по прибыли до налогообложения - отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов (У3);

- общая рентабельность собственного капитала - отношение прибыли до налогообложения к средней величине собственного капитала (У4);

- рентабельность продаж - отношение прибыли от продаж к выручке от продаж (У5);

- рентабельность основной деятельности - отношение прибыли от продаж к себестоимости продаж (У6);

- производительность труда - отношение выручки от продаж к среднесписочному количеству работников (У7).

Наиболее информативными и более востребованными с точки зрения отражения эффективности управления в проекции «внутренние процессы» следует считать показатели:

- затраты на единицу произведенной продукции - отношение себестоимости к объему выпуска продукции (У8);

- продуктивность - объем производства/фонд рабочего времени (У9);

- качество продукции - процент брака (У10);

- экономическая эффективность управления, отражающая экономическую эффективность деятельности промышленного предприятия и экономичность управления Э) (У„у.

Эи = V# X С X Е ,

где Н - рентабельность активов, С - производительность труда, Е - частный показатель эффективности управления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), экономичность управления;

- доля управленческого персонала в общей численности - среднесписочная численность управленческого персонала/среднесписочная численность персонала (У12);

- соотношение темпов роста заработной платы и индекса цен (У13);

- удельный вес заработной платы в себестоимости

- фонд оплаты труда/себестоимость (У14).

При внедрении системы сбалансированных показателей на машиностроительном предприятии, полагаем, менеджмент следует выделить в отдельную проекцию со следующими ключевыми показателями эффективности (табл. 1).

Т а б л и ц а 1

Ключевые показатели эффективности системы управления машиностроительным предприятием

Класс показателей Группа показателей Показатель эффективности

Эффективность использования факторов Кадры управления 1. Занятость персонала в аппарате управления (Кз). 2. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс). 3. Удельный вес численности функциональных управляющих (Р). 4. Степень формализации труда работников (Кф

Информация, использующаяся в процессе управления 1. Коэффициент абсолютного использования информации (Ка) 2. Коэффициент эффективного использования информации (Кэ1). 3. Коэффициент непрерывности информационных потоков (Кн11п)

Техника и технология управления Уровень технической оснащенности работников аппарата управления - коэффициент машиновооруженности (Км)

Показатели, характеризующие организацию процессов управления 1. Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу). 2. Коэффициент непрерывности аппарата управления (Кну1)

Показатели, характеризующие организационную структуру управления 1. Степень централизации функций (Кц). 2. Уровень специализации подразделений (Ксп). 3. Коэффициент полноты охвата функций (Коф). 4. Коэффициент дублирования функций (К^. 5. Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф)

Частные показатели, характеризующие эффективность системы управления 1. Коэффициент рациональности структуры (Крс). 2. Эффективность труда в ОСУ (Пауп). 3. Экономичность труда в ОСУ (Эауп). 4. Коэффициент надежности системы управления (Кнва)

Отношения с потребителями можно оценить с помощью показателей, которые характеризуют восприятие потребителями предприятия. Для российских условий развития рыночных отношений в данной проекции целесообразно использовать следующий набор показателей:

- уровень активов на клиента - отношение суммы активов к численности потребителей на целевых рынках сбыта (У15);

- доля рынка предприятия (У16);

- чистая прибыль на клиента (У17);

- соотношение индекса потребительской корзины и индекса объема производства предприятия (У18).

Область инноваций можно охарактеризовать показателями, отражающими взаимодействие людей и технологий:

- инвестиции на подготовку и переобучение персонала - в процентах к сумме затрат (У19);

- коэффициент сложности управления - отношение количества управленческих кадров к среднесписочной численности персонала (У20);

- уровень механизации и автоматизации труда персонала - количество установленных компьютеров/ среднесписочная численность персонала (У21);

- количество сотрудников, работающих с информационными технологиями (У22).

Для оценки эффективности управления машиностроительным предприятием была построена экономикостатистическая модель, определяющая влияние производственно-экономических факторов на экономические показатели эффективности. Объектом исследования являлось предприятие ОАО «Саратовский радиоприбор-ный завод».

По результатам решения данной задачи обоснованы управленческие решения, направленные на использование главных факторов с целью повышения эффектив-

ности системы управления промышленным предприятием. Выбран вектор результативных экономических показателей Y = {Yv Y2, ... YJ и вектор главных факторов X = XV Хг ... XJ. Необходимо построить f(x), которая дает возможность с определенной точностью восстановить результативный показатель по значению управляющих факторов. В соответствии с ключевыми моментами эффективности системы сбалансированных показателей выделены четыре категории результативных показателей - Yj, j = (1; 22). Фактические значения всех результативных показателей рассчитаны по данным бухгалтерской и статистической отчетности за период 2006 - 2011 гг.

Главные факторы - Xi , i = (1; 23).

XI - численность персонала предприятия;

Х2 - численность управляющего персонала предприятия;

Х3 - количество сотрудников, работающих на персональных компьютерах;

Х4 - фонд оплаты труда за квартал;

Х5 - средняя заработная плата одного работника за квартал;

Х6 - количество персональных компьютеров;

Х7 - затраты на переподготовку кадров;

Х8 - стоимость основных средств производства;

Х9 - незавершенное строительство;

Х10 - запасы сырья и материалов;

XII - запасы готовой продукции;

Х12 - дебиторская задолженность краткосрочная;

Х13 - дебиторская задолженность долгосрочная;

Х14 - денежные средства;

Х15 - кредиторская задолженность;

Х16 - кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками;

Х17 - кредиторская задолженность перед персоналом;

Х18 - кредиторская задолженность перед внебюджетными фондами;

Х19 - задолженность по налогам и сборам;

Х20 - задолженность перед прочими кредиторами;

Х21 - внешние факторы;

Х22 - фонд рабочего времени за квартал;

Х23 - индекс цен квартальный.

С использованием программы Excel построены уравнения линейной многофакторной регрессии вида:

У = b0¡ + b1¡X1 + b2¡X2 + ■ + bm¡Xm .

которые имеют несомненную ценность за счет наглядности и легкости проведения статистического анализа на промышленном предприятии. Данные уравнения проверены на соответствие ограничениям: отношению стандартной ошибки (Scm) к среднему значению (v), множественному коэффициенту детерминации (R2), критерию Фишера (F), критерию Стьюдента.

Оценка качества линейных регрессионных уравнений (по предприятию ОАО «Саратовский радиоприборный завод») на примере результирующих показателей финансовой проекции - объема продаж (УД чистой прибыли (Y2), рентабельности активов (У3), общей рентабельности собственного капитала (У4) и рентабельности продаж (У5) показала, что отношение стандартной ошибки к среднему значению (Scm/и) превышает 0,05 во всех уравнениях, что негативно характеризует качество данных уравнений. Низкое качество линейных регресси-

онных уравнений подтверждается тем, что практически все коэффициенты уравнений регрессии (12 из 15 включенных факторов) имеют уровень значимости по критерию Стьюдента (PJ более 0,05.

Следовательно, данные уравнения являются непригодными для дальнейшего анализа, поскольку связь между результативными показателями эффективности и влияющими на них факторами не является линейной. Более предпочтительными для дальнейшего достижения целей исследования являются нелинейные многофакторные уравнения регрессии. При помощи программы Excel в уравнениях регрессии были отобраны факторы, наиболее существенно влияющие на показатели эффективности. Уровень значимости по критерию Стьюдента менее 0,05, что говорит о высоком качестве данных уравнений (табл. 2).

Например, уравнение регрессии для результирующего показателя чистой прибыли включает 15 главных факторов и имеет вид:

Y2 = 256109,41 - 0,0122 х Х12- 0,2185 х Х22- 17,8 х Х32-

- 7834526,9 х 1 /Х3 + 0,00008 хХ42- 81843,37 х 1 /Х6-

- 1,6631 х Х7 + 1516,95 х ln(X7) + 6780946,39 х 1 /Х8 + + 0,8991 х Х9 + 24,99 х ln(X) - 3967,15 х ln(X1t) -

-28792903,08 х 1 /Х10 - 462340,4 х 1 /Х11 + 29215,48 х х 1 /Х12 - 0,1615 х Х13 - 1022,56 х ln(X14) -

- 8081668,39 х 1 /Х15 - 783,61 х ln(X21).

Т а б л и ц а 2

Результаты регрессионного анализа чистой прибыли ОАО «Саратовский радиоприборный завод»

№ 24 Регрессионное уравнение для У2 R = 0,99994382 R2 = 0,99988765 R2op = 0,99935399

Beta Std. Err. B Std. Err. t(4) Pst

Intercept 256109,41433 17150,6682 14,9329 0,000117

X, - X, -0,4079 0,094491 -0,01228 0,0028 -4,3166 0,012481

Х2 х Х2 -1,1338 0,218587 -0.21387 0,0412 -5,1871 0,006574

Хз х Хз -8,8545 0,212262 -17,98660 0,4311 -41,7147 0,000002

1 / Х3 -11,2673 0,277165 -7834526,093 192721,932 -40,6520 0,000002

Х, х 0,6036 0,039386 0,00008 0,00001 15,3250 0,000106

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 / х6 -0,2804 0,044796 -81843,37964 13075,0383 -6,2595 0,003323

Х, -1,1815 0,092714 -1,66305 0,1305 -12,7438 0,000218

LN(X7) 0,4087 0,098531 1516,95154 365,74235 4,1476 0,014288

1 / xs 0,1399 0,032615 6780946,3942 1581337,544 4,2881 0,012765

xs 0,4808 0,016191 0,89911 0,03028 29,6949 0,000008

LN(XJ 0,0662 0,016076 24,99587 6,06667 4,1202 0,014610

LN(XJ -0,5503 0,204432 -3967,15551 1473,89647 -2,6916 0,044567

1 / X,o -0,5683 0,196618 -28792903,088 9961808,953 -2,8903 0,044548

1 / x„ -0,6709 0,037012 -462340,40405 25507,3363 -18,1258 0,000054

1 / x,2 0,0506 0,011424 29215,48879 6593,7469 4,4308 0,011415

X3 -0,2059 0,050845 -0,16152 0,0399 -4,0487 0,015492

LN(XJ -1,0512 0,096563 -1022,56877 93,9338 -10,8860 0,000404

1 / X,5 -0,6630 0,020512 -8081668,3952 250020,322 -32,3240 0,000005

LN(X21) -0,1912 0,028773 -783,60828 117,89498 -6,6467 0,002660

Факторы Х3 (количество сотрудников, работающих на персональных компьютерах), Х7 (затраты на переподготовку кадров), Х9 (незавершенное строительство), Х10 (запасы сырья и материалов) вошли в уравнение в виде суммы двух функций. По полученным уравнениям регрессии были рассчитаны экспериментальные данные, которые сопоставлены с фактическими статистическими показателями. Существующие незначительные отклонения экспериментальных данных от исходных статистических данных характеризуют высокое качество регрессионных уравнений и данной модели для предприятия ОАО «Саратовский радиоприборный завод» в целом (табл. 3).

2. АнсоффИ. Стратегическое управление / сокр. пер. с англ., науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989.

3. Багов В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. 2000. № 11.

4. Бушуев Н.А. Эволюция научных подходов об управлении интегрированными промышленными организациями // Вестник СГСЭУ. 2005. № 11 (5).

5. Верещагина Л.С. О содержании организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Вестник СГСЭУ. 2011. № 1 (35).

Т а б л и ц а 3

Сводная таблица результатов регрессионного анализа

Код переменной Отношение стандартной ошибки к среднему Коэффициент множественной детерминации Уровень значимости коэффициента множественной детерминации Критерий Фишера Уровень значимости по критерию Фишера Количество переменных Количество переменных с уровнем значимости по критерию Стьюдента P, > 0,05 st ’

у, 0,0276 0,9997 <0,05 1044,3 <0,00001 18 2

0,0303 0,9998 <0,05 1837,7 <0,00001 19 -

У, 0,0024 0,9999 <0,05 169500 0,0019 22 -

У4 0,0100 0,9999 <0,05 10644 0,00009 21 -

y5 0,0001 1,0000 <0,05 121500000 0,00007 22 -

У6 0,0042 0,9999 <0,05 42395 0,00002 21 -

У7 0,0012 0,9999 <0,05 116200 <0,00001 21 -

У8 0,0005 0,9999 <0,05 91758 <0,00001 19 -

У9 0.0081 0,9998 <0,05 1435,3 <0,00001 18 -

У0 <0,0001 1,000 <0,05 224000000 0,00005 22 -

у„ 0,0096 0,9999 <0,05 55520 0,00002 21 -

у12 0,0001 0,9999 <0,05 1467000 <0,00001 21 -

у» 0,0020 0,9999 <0,05 2632,6 0,00001 20 -

Уи 0.0127 0,9995 <0,05 454,34 0,00001 19 -

У5 0,0036 0,9999 <0,05 1283000 0,00007 22 -

У6 0,0040 0,9999 <0,05 279600 <0,00001 21 -

У7 0,0062 0,9999 <0,05 2740,5 <0,00001 19 1

У8 0,0127 0,9999 <0,05 8322 0,000012 21 -

У9 0,0002 0,9999 <0,05 3982000 0,00040 22 -

У0 0,0010 0,9999 <0,05 793300 0,00089 22 -

У2, <0,0001 0,9999 <0,05 23920000 <0,00001 18 -

У2 0,0002 0,9999 <0,05 317400 <0,00001 21 -

Из табл. 3 видно, что все условия постановки задачи регрессионного анализа выполнены и полученные уравнения регрессии пригодны для дальнейшего исследования - расчета коэффициентов эластичности, подсчета резервов, использования в оптимизационных моделях и проч.

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2007.

6. Гримашевич О.Н. Методологические подходы к определению риска промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2011. № 1 (35).

7. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. М.: Вершина, 2004.

8. Митяева Н.В. Специфика методологии анализа развития экономических систем // Вестник СГСЭУ. 2009. № 5 (29).

9. Удалое Ф.Е., Фролов Д.В. Организационно-поведенческие факторы роста эффективности стратегического управления на промышленных предприятиях // Вестник СГСЭУ. 2010. № 2 (31).

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.