CC BY
724
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 3. С. 122-126.
УДК 65.01
НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ NEW TECHNOLOGIES AND METHODS OF ADMINISTRATIVE CONSULTATION
С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская S.N. Apenko, M.N. Shavrovskaya
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Многие специалисты, занимающиеся управленческим консультированием, стремятся найти новые технологии и методы для своей работы, которые позволят более эффективно решать стоящие перед ними задачи. Выбор алгоритмов и приемов управленческого консультирования зависит от многих факторов, связанных с особенностями клиентов и консультантов, современными тенденциям развития консалтинга. В статье предложен обзор факторов, определяющих методы консультирования, представлена одна из новых технологий «идем на гембу», которую успешно используют в современном бизнесе.
Many experts who are engaged in administrative consultation, aspire to find new technologies and methods for the work which will allow to solve problems facing them more effectively. The choice of algorithms and receptions of administrative consultation depends on many factors connected with features of clients and advisers, modern to tendencies of development of consulting. This article offers the review of the factors defining methods of consultation, and represents a new technologies «we go on gemba» which successfully use in modern business.
Ключевые слова: управленческое консультирование, метод консультирования, технология консультирования.
Key words: administrative consultation, consultation method, technology of consultation.
Потребность российских предприятий и организаций в управленческом консультировании из неосознанной, интуитивной формы перерастает в актуализированный профессиональный запрос. Связано это с накоплением опыта антикризисных, инновационных, дивер-сификационных и прочих комплексных проектов, который убедительно доказывает необходимость и полезность обращения к помощи высококвалифицированных консультантов. В ответ на запросы предприятий видоизменяются технологии и методы управленческого консультирования: прежние методы обновляются, появляются новые методы, заимствованные из успешных практик реализации управленческих концепций и подходов.
Обращение консультантов к разнообразным методам связано еще и с тем, что в последние годы наблюдаются процессы динамики в структуре заказчиков и исполнителей услуг по управленческому консультированию. Наряду с постепенным развитием внешнего консультирования, возрастает масштабность и
популярность внутреннего консалтинга, при котором консультантами на предприятии выступают специалисты данного предприятия, владеющие методами организационной диагностики, разработки консалтингового проекта, предоставляющие консультационные услуги своим коллегам при решении управленческих проблем. Намечается постепенный переход от преимущественно экспертного консультирования к процессным и обучающим его формам. Расширяется также предметная область консультирования, в которую входят такие аспекты, как менеджмент качества, клиентская ориентации компании, управление бизнес-процессами, формирование корпоративной культуры, проектное управление, развитие лидерских позиций компании и персонала и т. д.
В связи с масштабностью и комплексностью задач, стоящих перед предприятиями-потребителями консалтинговых услуг, популярным становится дженералистский подход, предполагающий работу команды консультантов-универсалов. При этом значимость консультан-
© С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская, 2012
тов-специалистов также высока, число специализированных заказов по отдельным направлениям деятельности компании растет. В большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы (дженералисты) уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют в консалтинговом проекте контролирующие и управленческие функции.
Обозначенные тенденции в развитии различных форм и видов управленческого консультирования влияют на процессы выбора технологий и методов реализации консалтингового процесса. Так, например, внутренние консультанты, совмещая статусы профессионала, способного оказывать консультационную помощь своим коллегам и руководству, и функционального специалиста, выполняющего свой круг непосредственных обязанностей, вынуждены искать такие методы консультирования, которые бы учитывали этот сложный и зачастую противоречивый статус. Консультанты узкой специализации, решая ограниченный круг задач, предоставляя услуги высшего качества на узком предметном поле, обогащают совокупность методов консультирования новыми узкоспециальными методами и методиками. В частности, консультирование по правовым, организационно-техническим, кадровым и прочим направлениям заставляет консультантов обращаться к методам, выработанным в данных направлениях. Дженерали-сты, вынужденные решать комплексные разноплановые задачи, должны уметь использовать универсальные и очень разные специализированные методы. Количество и разнообразие этих методов должно быть такое большое, чтобы удовлетворить потребности любого клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр.
Обобщенно можно представить следующие группы часто применяемых методов управленческого консультирования [1]. Первые две
группы методов, используемые, как правило, узкими специалистами, включают:
а) в рамках нормативных консультаций (по существующим нормам, стандартам, технологиям): информирование, расчеты, разработки, документирование, специальная диагностика (аудит и т. п.), обучение;
б) в рамках «ценностных» консультаций (по аспектам корпоративной культуры, неформальных норм, организационного климата, командообразования, формирования клиентской ориентации и пр.): обучение, групповая работа, переговорная технология, социально-психологический тренинг, коучинговые сессии.
Две другие группы методов, реализуемых дженералистами, включают:
а) в рамках консультирования по управлению проектами: организационная диагностика, проектные разработки, проблемные моде-рации и семинары, обучение;
б) в рамках консультирования по процессам: организационная диагностика, аудит процессов, новые технологии переговоров, взаимо-обучение, сценарный метод, социодрама, рефлексивный метод, тренинговые методы, групповая работа, игровые методы, аналитические (проблемные) семинары и т. д.
Как видно, в разные группы могут входить одни и те же методы.
Выбор метода зависит и от той роли, которую выбирает консультант в соответствии с особенностями заказчика, поставленными задачами, решаемыми проблемами и прочими факторами. Например, нормативные консультации с соответствующим набором методов используют консультанты в ролях: эксперт, аудитор, разработчик, советник, преподаватель. Методы в рамках «ценностных» консультаций используют консультанты, реализующие роли: идеолог, медиатор, тренер, инноватор. Консультирование по управлению проектами с соответствующим набором методов реализуют консультанты в ролях: диагност, эксперт, разработчик, преподаватель, инноватор. Консультирование по процессам на базе определенных методов применяют консультанты, находясь в ролях: фасилитатор, диагност, инноватор, эксперт, медиатор, модератор, игротехник-методолог.
Деление на группы методов и распределение методов по ролевым позициям консультанта условно. Оно отражает общие закономерности и может трансформироваться по мере развития консультационной практики.
Следует различать консультации и консультирование. Специалисты по управленче-
скому консультированию могут осуществлять и то, и другое. Но консультация - это передача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный процесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то методике или даже технологии. Как правило, экспертный консалтинг осуществляется в форме консультации, а процессный и обучающий - в форме консультирования.
Выбор методов и технологий управленческого консультирования зависит и от типа клиента. Так, клиенты различаются по:
1. Формальным признакам:
1.1. Размеру предприятий: малый, средний или крупный бизнес;
1.2. Отраслевой принадлежности: в одной или в нескольких отраслях;
1.3. Форме собственности: частные, государственные или смешанные фирмы;
1.4. Географическому размещению: в ограниченной географической области либо за рамками региона;
1.5. По сложности управления: простые системы управления либо различных уровней сложности;
1.6. По стадии развития компании-клиента: кризисные, благополучные, стартовые клиенты.
2. По неформальным признакам:
2.1. По компетентности персонала: высокая квалификация, средняя, низкая;
2.2. По степени открытости изменениям: открытость знаниям, открытость новшествам, открытость методам, открытость нововведением;
2.3. По типу ожиданий от консультанта: квалифицированный клиент, «чудоискатель», «стагнат», «командир»;
2.4. По степени вовлеченности в консультационный процесс: «отстраняющиеся», «вовлеченные»;
2.5. По потенциальной способности охватывать разные объемы консультационных услуг: консультантоемкий и неконсультантоемкий клиент;
2.6. По характеру осуществления кон-сультант-клиентских отношений: «рыхлый» и «плотный» клиент.
К примеру, квалифицированный консультантоемкий клиент, открытый методам, будет запрашивать разнообразные технологии и приемы консультирования, которые по предварительным оценкам самого клиента высоковероятно дадут положительный эффект. А клиент «командир», ориентированный на знания, будет предпочитать узкий набор методов,
согласующихся с уже имеющимися у него представлениями и ожиданиями. Клиент «чу-доискатель» может проявлять безразличие к методам, ориентируясь на конечный результат, зачастую превосходящий реальные возможности.
Таким образом, особенность клиентов и консультантов заключается в том, что не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в технологии и методиках менеджмента и не каждый консультант способен работать в авангарде новых технологий и методов. Поэтому важно оценивать не только уровень искушенности клиента, но и личный уровень консультанта [1].
Приведем пример новой для российских организаций технологии внутреннего управленческого консультирования, получившей название «Идем на гембу». Данная технология может быть использована на таких этапах процесса управленческого консультирования, как организационная диагностика, выработка идей по решению выявленных проблем, обучение персонала и вовлечение в консультационный проект. Реализуется в полном объеме данная технология в рамках процессно-обучающего консультирования.
Технология появилась и активно используется на японских предприятиях. На японском языке слово <^ешЬа» означает настоящее место - место, где происходит настоящее действие. Все виды бизнеса используют три основных мероприятия, прямо связанных с получением выгоды: разработка, производство и продажа. Без этих мероприятий компания не может существовать. Поэтому в широком смысле gemba означает место, где реализуются эти три основных группы мероприятий. В более узком смысле, однако, gemba означает место, где формируются товары или услуги. Во многих секторах услуг gemba является тем местом, в котором клиенты сталкиваются с предложенной услугой. В гостиничном бизнесе, например, gemba везде: в вестибюле, в комнате приема гостей. Большое количество отделов в этих компаниях сферы услуг имеет своих внутренних клиентов, с которыми у них свои отношения, что также является gemba [2].
Маасаки Имаи отмечает, что «оставаться в тесном контакте с рабочим местом и понимать его gemba является первым шагом в эффективном управлении производством». Он предлагает пять золотых правил управления рабочим местом gemba:
• когда возникает проблема (отклонение), сначала идите на рабочее место gemba;
• проверьте материальные объекты gembutsu (соответствующие предметы);
• примите временные контрмеры на месте;
• найдите основную причину;
• проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы [2].
Суть технологии «идем на гембу» заключается в том, что сотрудники обеспечивающих подразделений (в том числе руководители) отправляются на гембу. Они могут реально работать на гембе, а могут только наблюдать, делая записи. Конечно, первый вариант предпочтительнее, но он не всегда возможен в силу особенностей гембы (в частности, на опасных видах производства).
Опыт показывает, что благодаря технологии «идем на гембу» появляются идеи, касающиеся улучшения бизнеса, однако очень важно правильно организовать процесс, и именно в этом способны помочь консультанты. Использование этой технологии должно состоять из следующих этапов.
1. Предварительное обучение тех, кого мы планируем отправлять на гембу (например, для работы на кассе необходимо в общих чертах понять, какие существуют операции, какие стандарты есть у продавцов и др.).
2. Подготовка персонала гембы. На этом этапе важно проинформировать персонал гем-бы о целях мероприятий, настроить его на то, что «к ним придут в гости», попросить поставить на места наиболее опытных сотрудников, способных терпеливо и грамотно объяснять сущность своей работы.
Если этот этап проведен неправильно, то возникают такие риски, как:
• персонал гембы относится к этому настороженно и скептично, формируется стереотипное восприятие, которое можно выразить фразой «приехали из офиса поиграть»;
• персонал гембы не допускает ни к чему новичков, так как боится или жалеет их.
3. Провести теоретическую подготовку. На этом шаге очень важно «настроить» тех, кто идет на гембу на генерирование идей. Это можно сделать благодаря предоставлению нужной теории. Например, рассказать о «муда» (то, что потребляет ресурсы, но не создает стоимости), привести примеры и предложить искать «муду» на гембе, так как ее устранение может позволить:
• улучшать качество,
• увеличивать производительность,
• снижать количество запасов,
• сокращать протяженность производственной линии,
• снижать время простоя оборудования,
• уменьшать занимаемую площадь,
• снижать срок подготовки новой продукции к выпуску [2].
Кроме этого участников технологии «идем на гембу» важно сориентировать, где им нужно искать идеи для улучшения бизнеса. Можно предложить классификацию «4 М»:
• man - человек,
• machine - машина,
• material - материал,
• methods - методы.
Это позволит сосредоточить их внимание на разных областях гембы и думать о том, что можно изменить в каждой из них. В частности:
• в области «man» - понять, как можно улучшить условия труда, как повысить мотивацию, каким знаниям и навыкам необходимо обучать и др.;
• в области «machine» - увидеть, как работает оборудование, насколько оно эффективно и др.;
• в области «material» - увидеть качество используемого материала, его соответствие поставленным требованиям и др.;
• в области «methods» - понять, как можно улучшить метод работы, насколько они соответствуют предъявляемым требованиям клиентов и др.
4. Создать мотивацию для работы на гем-бе. Этот этап является ключевым, так как без высокого уровня мотивации и понимания значимости процедуры, консультант не получит нужный результат на выходе. В качестве методов создания мотивации можно предложить следующее:
• демонстрация опыта «лучших» мировых практик использования технологии «идем на гембу»;
• представление опыта известных в компании сотрудников, побывавших на гембе (например, топ-менеджмента);
• создание конкурентной среды: разработка критериев оценки работы на гембе (например, полученная выручка, количество проданного товара, предложенных идей и т. д.) или (и) определение номинаций (например, лучшая идея, лучший участник).
5. Работа на гембе. На этом этапе очень важна работа консультанта с точки зрения мо-дерирования процесса, среди его задач важно отметить следующие:
• обеспечение работой каждого в соответствии с его уровнем готовности (имеется в виду, что важно давать ту работу, к которой участник готов физически и морально);
• постоянная мотивация как тех, кто временно пришел на гембу, так и тех, кто постоянно находится на ней;
• остановка попыток перехода на взаимоотношения «подчиненный - руководитель» между теми, кто временно пришел на гембу, и теми, кто постоянно находится на ней;
• побуждение к постоянному генерированию идей.
6. Подведение итогов и оформление идей. На заключительном этапе необходимо подвести итоги, определить победителей, провести награждение (при этом поощрить важно и персонал, постоянно работающий на гембе). Кроме этого, важно понимать, как дальше будут «двигаться» идеи. Один из вариантов - направить их в службы, отвечающие за данные процессы, и выбрать ответственных за оценку эффективности и реализации идей.
Рассмотренные выше этапы представляют собой полный цикл использования технологии «идем на гембу». Консультанты могут использовать ее и в сокращенном виде. В частности, при «пилотном» внедрении нововведения, при необходимости поиска причин оп-
ределенных проблем, при получении информации о процессах, происходящих на гембе и др. Как отмечает Масааки Имаи: «что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», постоянное посещение гембы может позволить находить идеи для улучшения.
О перспективности данной технологии свидетельствует то, что на передовых российских предприятиях, в том числе на предприятиях и в организациях Омска, она уже внедрена и дала свои положительные результаты. Эффективность её зависит от общего уровня менеджмента компании, развитости бизнес-процессов, уровня адаптации данной технологии к специфике конкретной компании специалистами, которые применяют его в целях консалтинга и совершенствования управленческой практики.
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М. : МЦФЭР, 2003. - 864 с.
2. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М. : Альпина Паблишер, 2010. - 344 с.
