CC BY
248
структуры, напротив, как показывает практика, имеют большую финансовую устойчивость в кризисные годы.
Другим важным конкурентным преимуществом развития сети СПКК будет то, что процедура оформления займа в СПКК проще и занимает меньше времени по сравнению с коммерческими банками. Оценка креди -тоспособности заемщика, оформление и контроль использования займа ведутся непосредственно в насе-ленных пунктах, где расположено представительство.
Таким образом, создание представительств сельскохозяйственных кредитных потребительских коопера-
тивов позволит им сделать услуги доступнее для своих членов, а также потенциальных членов, расположенных в удаленных населенных пунктах района. И в целом данный путь развития кредитной кооперации на селе позволит повысить ее значимость и занять ей достойное место в агропромышленном секторе экономики.
1. Гешель ВШурыгин А. Развитие кредитной кооперации в АПК // АПК: экономика, управление. 2001. № 8.
2. Михалев А. Развитию кооперации - постоянную под -держку // Экономика сельского хозяйства России. 2003. № 1.
УДК 658 А.И. Гребенников
НЕОБХОДИМОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
В статье основное внимание уделено формированию стратегии структурных преобразований для крупных промышленных предприятий. Осуществление структурных преобразований проходит в условиях модернизации экономики России. В этой связи в статье показана взаимосвязь направлений модернизации и форм реструктуризации предприятий. Анализ системы управления на промышленных предприятиях позволил проследить эволюцию изменений в менеджменте и отечественном бизнесе. Автор указывает основные недостатки, характерные для системы управления предприятиями в современных условиях. Для выбора направлений реструктуризации предприятий промышленности дается оценка вариантов возможных стратегий развития. В работе рассматривается содержание стратегической реструктуризации, в том числе совершенствование структуры, систем и методов управления, внедрение современных технологий менеджмента и учета в рамках основных концепций организационного развития предприятий.
Ключевые слова: стратегия, реструктуризация, преобразование, модель реструктуризации.
A.I. Grebennikov
THE NEED FOR LONG-TERM STRATEGY OF STRUCTURAL REFORMS OF INDUSTRIAL ENTERPRISE RUSSIA
The paper focuses on the development of a strategy for restructuring of large industrial enterprises. The implementation of structural changes takes place during the modernization of Russian economy. In this regard, the paper shows the interdependence of modernization trends and forms of restructuring. The analysis of management systems at industrial enterprise enabled the author to examine the evolution of changes in management and domestic economy. The author points out major shortcomings of enterprise management in the modern world. The author states that for choosing the areas of business restructuring an assessment of possible development strategies is needed. The paper deals with the essence of strategic restructuring including improvement of management structure, system and practices, introduction of modern technologies of management.
Key words: strategy, restructuring, transformation, restructuring model.
Проблема, поставленная в данной статье, актуализируется в контексте формирования новой экономической модели промышленности, переход к которой чуть ли нес каждым месяцем становится для нашей страны все более актуальной задачей; т.е. обостряется стратегическое видение проблемы экономических преобра-зований в промышленности России. Путь движения к этой новой экономической модели промышленности лежит через ее структурные и институциональные преобразования, включая новые подходы к политике государства в отношении базовых институтов промышленности, предприятий как субъектов хозяйствования и основных микроэкономических параметров, отражающих и одновременно во многом определяющих ту деловую среду, в которой действуют российские предприятия.
В этой статье речь пойдет о необходимости подчи -нить все экономические рычаги и инструменты, находящиеся в распоряжении государства и общества, выполнению главной стратегической задачи, стоящей сегодня экономикой страны - осуществлению всесторонней модернизации промышленности и созданию экономической основы для устойчивого развития производственно-хозяйственного комплекса на долгосрочную историческую перспективу
Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но вследствие чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели
бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.
Необходимость реструктуризации большинства российских предприятий вызвана кардинальным измене -нием условий хозяйствования, переходом от команд -но-административных методов функционирования к новым рыночным методам организации экономи-ческой деятельности. Можно сделать вывод, что одной из отличительных особенностей бывших государствен -ных предприятий являлась «тяжелая» структура, оставшаяся в наследство еще со времен плановой экономи -ки. Многие предприятия до сих пор сталкиваются с проблемой оптимизации инфраструктуры, которая десятилетиями формировалась вокруг них. В первую очередь речь идет о непрофильных производствах и под -разделениях [5, с. 12 - 13].
Наличие подобных «лишних звеньев» в структуре связано с тем, что в советской промышленности при построении предприятий господствовала идеология «натурального хозяйства». По сути, крупные предприятия были превращены в самодостаточные закрытые системы [3, с. 29 - 30]. На предприятиях формировались собственные инструментальные, ремонтные, транспортные, другие вспомогательные и обслуживающие подразделения. В условиях нехватки материальных ресурсов, дефицита, неритмичной работы поставщиков такой подход был оправданным. В современных условиях подобные структуры во многих случаях не ра-ц иональны для пред приятий.
Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора по -ставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и полови -на производственных мощностей.
В прежних условиях предприятие в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема выпускаемой продукции. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориен-тироваться на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности.
Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение), в томчисле партийных. Модель предпо -лагала стабильное функционирование, производство п лановой продукции, жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов. Основное внимание уде -лялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Нередко работа дублировалась. Преобладали производственная и снабженческая функции управления, которые поддерживали сложившуюся технологическую специализацию предприятия. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями [4, с. 17].
Для внутренней структуры предприятий было характерно наличие многочисленных технических и конструк-
торских служб, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб. Типичную для средних и крупных предприятий линейно-функциональную структуру отличали высокая концентрация полномочий по принятию решений в руках высших руководителей и недостаточное распространение при этом принципов коллегиальности, слабая мотивация работников. Ключевая роль в управлении отводилась директору Функциональные службы предприятия выполняли основную плановую работу, доводя задания до подразделений и контролируя их исполнение с помощью жестко заданной методики составления тех-промфинплана. Логика планирования и управления соответствовала сложившейся структуре собственности и организации хозяйства.
Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюци-онно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.
Широкомасштабная реформа экономики началась с вовлечения предприятий в процесс приватизации, но автоматического и немедленного обновления самих предприятий не произошло. В период до 1997 г. часть предприятий осуществила комплекс пассивных реформ: закрытие убыточных цехов, сокращение персонала и снижение расходов на объекты социальной сферы [1, с. 50].
По данным эмпирического анализа фонда «Бюро экономического анализа» [8, с. 156], проведенного на основе обследования на более чем 400 средних и крупных предприятий обрабатывающих отраслей промыш -ленности России, в период 1997 - 1999 гг. в целом сформировалась система интересов различных сторон в рамках отдельных предприятий, так как во многих случаях прояснилось положение предприятий на рынках товарной продукции, стали просматриваться перспективы сбытовой политики, более четкими стали взгляды на развитие бизнеса акционеров и менеджеров, расширились ресурсные возможности по проведению реформирования. Однако кризис 1998 г. заставил многие предприятия более серьезно задуматься о проведении реформ.
Как показало данное исследование, в стратегической реструктуризации предприятий в 1997 - 1999 гг. достаточно четко наблюдались две основные стратегии: первая является активной, ориентирована на увеличение доходов от производственной деятельности, а вторая определяется реализацией преимущественно пассив-
ных, запаздывающих мер и ориентирована на сокращение производственных расходов и (или) увеличение внепроизводственных доходов.
Ключевая задача реформирования в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территори-альные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления побуждают к решению задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологи -ческого перевооружения.
Важным направлением структурной реструктуризации, обеспечивающей реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традици -онной продукции (в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья), освоения производства но -вой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой - реализуемых мер по снижению энерго- и ресурсоемкости производства, при -чем последнее стало более значимой предпосылкой к смене поставщиков.
В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия - это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдану в аренду) основных фондов, реструкту -ризацию задолженности. В тройку наиболее часто при -меняемых направлений структурной реструктуризации вошли освоение новых рынков сбыта, увеличение расходов на маркетинг продукции и смена поставщиков.
В период 1997 - 1998 гг., который характеризовался относительной стабилизацией внешних условий хозяйственной деятельности предприятий и развитием конкурентной среды при существенности ресурсных ограничений для проведения активного реформирования бизнеса, наблюдался наибольший рост активности в реализации относительно малозатратных мер, ориентированных на обеспечение текущей конкурентоспособ -ности. Когда произошло смягчение внутренних финансовых ограничений, на многих предприятиях заметно повысилась активность в отношении технологического перевооружения, особенно внедрения новых техноло-гий для обеспечения качества выпускаемой продукции.
В этой связи следует отметить, что отсутствие превентивных мер со стороны большей части предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ, что ведет к изменению мероприятий стратегической реструктуризации [9, с. 156].
Необходимо отметить, что схема стратегической реструктуризации каждого предприятия носит инди ви -дуальный характер, требующий учета его отраслевых и производственно -технологических особенностей, вза -имосвязей между подразделениями, сложившихся от -ношений собственности [6, с. 156].
Обобщая, выделим несколько сценариев, наметившихся в ходе проводимых организационных преобразований российских предприятий: это заключение арендных договоров со структурными подразделениями; создание дочерних фирм; передача, продажа и коммерческое использование объектов социальной сферы; выделение, продажа непрофильных, не соответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса, а также формирование крупных производственных комплексов из технологически связанных предприятий.
Существенная роль в стратегической реструктуризации промышленных предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета в рамках анализа основных концепций организационного развития предприятия [2, с. 77].
Предполагается, что при разработкепроцесса стратегической реструктуризации промышленных предприятий должны использоваться комбинации подходов и инструментов ввиду сложности, комплексности самих преобразований и разнообразия, которое предполагает любая организация. Формирование общих положений по стратегической реорганизации промышленных предприятий требует выбора методического подхода, обладающего общностью для всех видов реструк-туризаци и [6, с. 60].
Наряду с этим следует отметить, что к типичным недостаткам оргструктуры управления, сложившейся на многих отечественных предприятиях в настоящее время, можно отнести слудующие:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- уделение основного внимания в системе управления краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);
- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производител ь-ности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданиемсодействующих этой политике структур;
- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов - отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др .;
- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;
- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;
♦
♦
- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функци -ональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внеш -ней среды.
Как свидетельствуют результаты пилотного опроса руководителей промышленных предприятий, характе-ризующего состояние реформирования систем и мето -дов управления [7, с. 17 - 18], ряд направлений управления предприятием затронул практически всех - это краткосрочное планирование и оперативный контроль производства и финансового состояния. Несколько реже - на 3/4 предприятий - представлена система под -готовки кадров.
Можно отметить, что значительно меньше внимания уделяется выработке стратегии предприятия. Определенная концепция развития предприятия на не -сколько лет имеется только у 48%. Именно на пред -приятиях, где разрабатывается концепция, в 1,5 раза чаще ведутся работы по форми рованию имиджа предприятия, привлекаются сторонние маркетинговые и рекламные фирмы, консультационные фирмы.
Более 2/3 предприятий имеют в составе организационное подразделение, отвечающее за рекламу и мар -кетинг; почти 37% прибегают к услугам сторонних мар -кетинговых и рекламных фирм. Несмотря на некото -рую положительную тенденцию, это не сравнимо с тем, что тратится в промышленно развитых странах.
Предприятия, которые оценивают проведенную работу по реформированию как значительную, в сравнении с теми предприятиями, где практически не прово -дилось этой работы, были более активны в совершенствовании управления. Они в 1,5 раза чаще осуществляли те или иные мероприятия.
Предприятия с лучшим экономическим положени -ем по сравнению с теми, чье положение оценивалось как худшее, также более активно осуществляли различные мероприятия (в 1,3 - 2% чаще). Стратегический план встречался на успешных предприятиях в 1,7 раза чаще, работа по формированию имиджа и практика привлечения консультантов - в 2 раза, маркетинговых и рекламных фирм - в 3 раза чаще.
Показательными являются результаты опроса, дающие представление о связи реформирования предприятия и его экономического положения: наибольший процент лучшихпредприятий (52%) провели значитель-
ную работу по реформированию, и лишь 9% от общего числа наиболее успешных предприятий практически не проводили преобразований. Возможно, это объясняется тем, что они или не нуждались в проведении мероприятий, или какие-либо условия (отраслевые преимущества, помощь государственных структур и т.п.) по -зволяли им остаться «на плаву», не прибегая к стратегической реструктуризации.
Таким образом, одной из важных задач отечественных промышленных предприятий в области осуществления различных реструктуризационных преобразований, в том числе и стратегического, является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, восстановление коопераци -онных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры, элементы которой могут стать основой для создания структуры сетевой, признанной перспективной западными учеными и практиками.
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопро-сы управления. Стратегии, координация структурных пара -метров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.
2. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Реструктуризация с позиций системного стратегического менеджмента // Теория и практика антикризисного управления: мат Всерос. науч.-прак-тич. конф. Казань: изд-во Казанского государственного фи -нансово-экономического института, 2003.
3. Долгий В.И. Влияние экономического кризиса на ис-пользование человеческих ресурсов региона // Управление социально-экономическими системами на современном эта -пе: сб. науч. тр. Саратов: ИЦ «РАТА», 2009.
4. Долгий В.И. Методологические и институциональные подходы к управлению современной организацией. Саратов: изд-во «КУБиК», 2011.
5. Долгий В.И. Реструктуризация с позиций системного стратегического менеджмента // Теория и практика антикри-зисного управления: мат. Всерос. науч.-практич. конф. Казань: изд-во Казанского государственного финансово-эко -номического института, 2003.
6. Долгий В.И. и др. Состояние и структурные изменения индустриального комплекса // Саратовская область: опыт и стратегии развития / под ред. В. А. Динеса, В .А. Русановско-го. Саратов: СГСЭУ, 2004.
7. Долгий В.И, Бондаренко О .И. Разработка модели ис -следования стратегии развития кадрового потенциала на региональном уровне // Вестник СГСЭУ. 2009. №2.
8. Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий. М., 2001.
9. Экономическая энциклопедия регионов России. Сара -товская область / гл. ред.: Ф.И. Шамхалов. М., 2011.
удк 338(470) Е.Г. Капреева
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИИ: БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ИННОВАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
Научная новизна статьи заключается в проведенном автором исследовании конкурентоспособности национальной экономики на базе отчетов Всемирного Экономического Форума за 2008 - 2011 гг. с использованием принципов бенчмаркинга. Проведены сравнения индикаторов, составляющих конкурентоспособность экономики
