CC BY
176
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ
(на примере ООО «Тольяттикаучук»)
© Н. В. Вавилова
Вавилова
Наталья Владимировна
преподаватель кафедры психологии управления филиал Самарской гуманитарной академии в г. Тольятти
В статье рассмотрены личностные качества руково-лителя как фактор эффективного управления люльми. Показано, что в основе его социально-психологиче-ской эффективности лежит авторитет в коллективе, ловерие полчиненных. Реализация личностного и лилерского потенциала руковолителя ставит залачу его оценки в целях полбора и пролвижения.
Ключевые слова: личность, типы личности, психологические свойства индивида, самооценка, деловые и личностные качества, руководитель, лидерство.
Уровень сформированности каждого компонента в структуре личности имеет важное значение для успешного осуществления руководящей работы, так как именно он определяет уровень развития личностных качеств, необходимых руководителю. Рассмотрим в связи с этим сущность работы руководителя и необходимые для ее осуществления личностные качества. Работа руководителя заключается в администрировании, то есть в реализации ряда функций управления. Основными функциями управления выступают следующие:
• целеполагание;
• выявление возможностей организации (или отдельного ее подразделения, участка, отдела);
• прогнозирование результатов деятельности;
• планирование;
• коммуникация и координация деятельности;
• контроль и оценка результатов;
• принятие управленческих решений;
• наблюдение за тенденциями развития [7, с. 317].
Данные функции в большей или меньшей степени реализуются руководителем любого ранга, поэтому кратко охарактеризуем их сущность. Функция целеполагания заключается в постановке общих и частных целей, предположении конечного результата, к которому стремится руководитель через управленческую деятельность. Повышение результативности и эффективности работы организации, подразделения, участка, отдела является главной целью управления и подразумевает реализацию более узких целей: экономических, научных, производственно-коммерческих и социальных. Для успешной реализации данной управленческой функции руководителю необходимы такие личностные качества, как оперативность, ответственность и уверенность, а также высокий уровень информированности. Функция целеполагания тесным образом связана с функцией выявления возможностей вверенного руководителю участка. Сущность ее заключается в установлении баланса между возможностями и управленческими целями. В противном случае реализация целевых установок управления может привести к развалу организации, подразделения, участка, отдела. Данная функция требует от руководителя таких личностных качеств, как точность и внимательность [4, с. 94]. Нередко при осуществлении функции выявления возможностей руководителю высокого ранга приходится обращаться за помощью к руководителям более низкого ранга или же рядовым работникам, поэтому здесь особую значимость начинает приобретать такое качество личности, как коммуникабельность. Функция прогнозирования, осуществляемая руководителем, заключается в научно обоснованном предвидении возможных направлений будущего развития и результатов этого развития. Для осуществления данной функции руководителю необходимо обладать такими качествами, как ответственность и самостоятельность. Функция планирования, заключающаяся в составлении краткосрочных и долгосрочных планов развития, требует от руководителя точности, внимательности, ответственности, четкости в работе. Функция коммуникации и координации
— это функция обмена информацией между руководителем и подчиненными, а также корректировки деятельности с опорой на обратную связь. Данная функция требует от руководителя высокого уровня развития такого личностного качества, как общительность, коммуникабельность, а также требует тактичности, мобильности, принципиальности. Функция контроля и оценки результатов сводится к «систематическому отслеживанию хода выполнения поставленных задач с одновременной корректировкой работы»[9, с. 162]. Процесс контроля заключается в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [5, с. 52]. В связи с этим среди личностных качеств, необходимых руководителю для осуществления данной функции, можно выделить требовательность, принципиальность, тактичность. Сущность функции принятия управленческих решений заключается в сознательном выборе среди имеющихся вариантов или альтернатив дальнейшего развития. Поэтому основными личностными качествами, которые нужны
здесь руководителю, являются ответственность и корректность. Функция наблюдения за тенденциями развития заключается в сборе материалов необходимых для реализации всего управленческого цикла, состоящего из вышеописанных функций. Здесь руководителю требуются объективность, точность, принципиальность, коммуникабельность и тактичность, так как информация о тенденциях развития организации, подразделения, участка, отдела собирается им не в одиночку, а при помощи других сотрудников. В ходе рассмотрения основных управленческих функций, нами были выделены следующие личностные качества, необходимые руководителю для осуществления работы по администрированию: ответственность, уверенность в себе, оперативность и четкость в работе, точность, внимательность, коммуникабельность, тактичность, мобильность, принципиальность, корректность, объективность. Развитие данных качеств возможно только при сформированности таких компонентов личности, как индивидуальность, направленность, интересы, убеждения, потребности, самооценка, приемлемый уровень притязаний. Кроме того, руководителю для осуществления управленческой работы необходим высокий уровень профессиональной компетенции, то есть глубокие знания, умения и навыки в той отрасли, в которой он занимается управленческой деятельностью.
Рассмотрение сущности руководящей работы только как реализации определенных управленческих функций является неполным, так как руководителю в коллективе приходится выполнять еще и ряд неформальных ролей, специфических для данной должности. Американский исследователь Г. Минцберг [1, с. 67] выделяет 3 основных типа неформальных ролей, выполняемых руководителем в коллективе:
• межличностные (лидер и связующее звено);
• информационные (приемник и распространитель информации, представитель);
• роли по принятию решений (контролер и предприниматель).
Рассмотрим сущность каждой неформальной роли и те требования,
которые она предъявляет к личностным качествам руководителя. Лидер
— это одна из основных межличностных ролей руководителя. Феномен лидерства заключается в том, что оно возникает и функционирует в системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них на остальных членов группы, коллектива. Формы данного влияния очень разнообразны и затрагивают поведенческую сферу, личностные установки, мотивации последователей. Конечной целью лидерства является ориентация людей на решение стоящих перед группой или коллективом задач. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет [2, с. 129]. Совпадение социального феномена руководства и психологического — лидерства — говорит об успешности реализации руководителем межличностной роли лидера. Важнейшими качествами, необходимыми для этого, являются качества, позволяющие завоевать симпатии окружающих: уверенность в себе, коммуникабельность, ответственность, корректность. Роль связующего звена заключается в неформальном обеспечении информацией окружающих для реализации вну-
тренних и внешних контактов. Примером здесь может послужить ситуация, когда руководитель выносит предложения по развитию вверенного ему отдела или участка (на базе имеющейся у него информации о его текущем состоянии) на обсуждение работников без оформления соответствующих документов. Или ситуация разрешения конфликта между сотрудниками, когда руководитель также прибегает к неформальному предоставлению информации конфликтующим сторонам. Для успешного осуществления данной межличностной роли руководителю необходимы такие качества, как коммуникабельность и стрессоустойчивость [3, с. 56].
Для выполнения информационной роли приемника и распространителя информации руководителю также необходимы коммуникабельность, стрессоустойчивость и ответственность. Сущность роли представителя заключается в передаче информации от внешних источников во внутреннюю среду организации и наоборот. В связи с этим для ее успешного осуществления необходимы такие личностные качества, как ответственность, корректность, коммуникабельность. Для осуществления роли контролера от руководителя требуется наличие таких качеств, как оперативность, внимательность, тактичность, объективность, принципиальность. Роль предпринимателя требует таких качеств, как креативность (способность к творческому решению стоящих задач) и мобильность. Рассмотрение неформальных ролей, выполняемых руководителем, показало, что основными личностными качествами, востребованными при этом, являются уверенность в себе, коммуникабельность, ответственность, корректность, стрессоустойчивость, оперативность, внимательность, тактичность, объективность, принципиальность, креативность, мобильность, которые также формируются на базе таких компонентов личности, как индивидуальность, направленность, интересы, убеждения, потребности, самооценка, приемлемый уровень притязаний. Нами были рассмотрены научные основы развития личности руководителя и формирования его карьеры. Данные качества формируются на базе таких компонентов личности, как индивидуальность, направленность, интересы, убеждения, потребности, самооценка, уровень притязаний, которые являются предпосылкой карьерного роста руководителя. Уровень сформирован-ности каждого компонента в структуре личности имеет важное значение для успешного осуществления руководящей работы. Это и называется балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач. Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Также одной из задач было изучение современного состояния ООО «Тольяттикаучук». Оно показало, что предприятие является вполне перспективным, однако имеет некоторые проблемы. В частности, проблемы формирования и подготовки управленческих кадров.
Методика и результаты
Для решения диагностических задач был применен опросник К. Вилсона «Цикл управленческих умений», в котором выделены критерии сбалансированности управленческих умений в профессиональной деятельности руководителя. Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние они оказывают на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить. Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других. Она включает в себя опросник, оценивающий умения менеджера, объединенные в блоки, а также классификацию различных типов руководителей. Шкала, с которой сравниваются полученные оценки, традиционно включает в себя низкие, ниже среднего, средние, выше среднего и высокие оценки.
Сформированная нами группа испытуемых являлась гомогенной и соответствовала поставленным целям и задачам. После первого этапа диагностики нами был составлен список шкал: «Делегирование полномочий», «Ориентация на людей», «Создание команды», «Сплоченность группы», «Отношение к людям», «Духовный настрой группы (климат)», при исследовании которых полученные результаты были ниже среднего балла.
Для развития управленческих умений нами использовалась программа курсов целевого назначения по обучению руководителей и специалистов навыкам делового общения и командообразования, методом видеотренинга [10, с. 47]. Второй этап диагностики, проведенный с помощью опросника Вилсона, показал, что нам удалось повысить показатели по шкалам, описанным выше, и при этом показатели по остальным шкалам не понизились. Таким образом, мы достигли баланса в показателях.
Обработка данных проводилась с помощью непараметрического критерия для связных выборок — Т-критерия Вилкоксона, предназначенного для установления того, как изменяются значения признака при повторном измерении связной выборки, где мы выяснили, что данный тренинг эффективен, так как выявлены достоверно значимые отличия на 5% уровне по всем показателям, до и после тренинга. Для проверки полученных данных был применен непараметрический критерий для несвязных выборок — критерий и Вилкоксона-Манна-Уитни, который предназначен для оценки достоверности различий между выборками, с помощью которого мы выявили достоверные различия между группами, прошедшими тренинг и не прохо-
дившими тренинг на 5% уровне значимости по всем показателям. Таким образом, сбалансированность цикла управленческих умений напрямую влияет на эффективность управления рабочим процессом и людьми.
Таблица 1
Оценки фаз управленческого цикла
ФАЗЫ ЦИКЛА оценки
руково- дитель подчи- ненный коллега само- оценка средний бал
А Разъяснение целей и задач 4,3 4,5 5,4 5,4 4,9
В Взаимоотношение с подчиненными 3,5 4,5 4,2 4,2 4,1
С Планирование рабочего процесса 5,3 4,6 5 5,4 5,1
В Компетенция менеджера 5,3 5,2 6,4 4,7 5,4
Е Обеспечение необходимыми условиями 5 5,6 6 4,8 5,3
Б Обратная связь 3,6 3,4 5,2 3,4 3,9
О Контроль времени 5 4,5 5,6 4,7 4,9
Н Контроль мелочей 5 5 5,6 4,9 5,1
I Мотивация цели 3,9 3,3 5,9 5,4 4,6
I Делегирование полномочий 3,5 3,5 3,2 3,5 3,4
К Поощрение за хорошо выполненную работу 5,2 4,6 5,7 4,7 5,0
Ь Ориентация на людей 3,8 3,8 4,2 3,7 3,8
М Создание команды 3,5 3,3 3,6 2,3 3,2
N Заинтересованность в должностном росте 4,6 4 5 5 4,6
Р Включённость в работу 4,6 5,5 5,9 5,5 5,4
0 Проф. компетентность подчинённых 5,6 5,4 6,7 5,8 5,8
Л Сплоченность группы 3,8 3,3 4,5 5,8 4,3
Б Благоприятные условия для должн. роста 3,3 2,1 2,5 4,4 3,0
Т Уровень напряженности 4,6 3,4 3,6 3,4 3,7
И Отношение к людям 5 4,2 2,5 3,3 3,7
V Климат 4,8 3,7 3,3 2,4 3,5
W Качество работы 5 4,6 5,2 4,7 4,8
ЛИТЕРАТУРА
1. Веснин,В. Р. Основы менеджмента. М. : Триада-Лтд, 1999. 321 с.
2. Виханский,0. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Гарда-рики, 2002. 288 с.
3. Егоршин,А. П. Управление персоналом. Новгород : НИМБ, 2001. 720 с.
4. Кабушкин,Н. И. Основы менеджмента. М. : Дело, 1999. 247 с.
5. Казанцев,А. К. Практический менеджмент / А. К. Казанцев, В. И. Подлес-ных, Л. С. Серова. М. : ИНФРА-М, 2001. 299 с.
6. Кибанова,А. Я. Управление персоналом организации. М. : ИНФРА-М, 2001.
512 с.
7. Козорев,Д. М. Стили руководства: социологические исследования // Управление персоналом. 1999. N2 2. С. 35—41.
8. Немов,Р. С. Психология. М. : ВЛАДОС, 2001. 688 с.
9. Петровский,А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М. : Наука, 1999. 260 с.
10. Чикер,В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб. : Речь, 2003. 176 с.
11. Фопель, К. Уверенное управление. Тренинг, коучинг, саморазвитие. М. : Генезис, 2004. 122 с.
some aspects of picking up of managers as an approch to forming of reserve of enterprise. by the example
of togliattikauchuk incorporated
N. Vavilova
Personal qualities of a manager are the basis in order to manage people affectively, above all the manager has to become an authority in collective, gain trust of subordinates, that is he or she has to have highly developed personal principles.
Key words: personality, type of personality, psychological characteristics of individual, self-appraisal, professional and personal qualities, manager, leadership.
