CC BY
43
всех ее членов на одной горизонтали управленческого уровня. Предлагаемый способ объединения людей в организации существенно увеличивает ее потенциал, позволяет эффективно использовать кадровые ресурсы. Такого рода
модели организации наиболее приемлемы для малого и среднего бизнеса, где каждый сотрудник на виду и от каждого зависит успех фирмы в целом.
Литература
1, Филатова Е.С. Искусство понимать себя и окружающих. СПб., 1999.
2, Пол М. Дизель, Уильям Мак-Кинли Раньян. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М., 1993.
3, Белозеров С.М. Организация внутреннего мира человека и общества. Теория и метод композиций. М., 2002,
4, Психология: Словарь / Под общ, ред. А.В. Петровского, М,Г. Ярошевского. М., 1990,
5, Анастази А. Психологическое тестирование: Книга 1: Пер. с англ, / Под. ред. К,М, Гуревича, В,И. Лубовского, Предисл, К.М, Гуревича, В,И, Лубовского. М., 1982,
6, Гуленко В,В, Структурно-функциональная соционика; Разработка метода комбинаторики полярностей, Киев, 1999, Ч, 1.
7, Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды, Новосибирск, 1995,
8, Юнг К.Г. Психологические типы I Пер, С. Лорие. Минск, 2003.
9, Невраева И,В., Малышева А,А, Модель самоорганизующейся системы на основе психологических параметров II Доклады Томского
гос. ун-та систем управления и радиоэлектроники, Т, 6, Автоматизированные системы обработки информации, управления и проек-
тирования: Сб. науч. трудов, Томск, 2001.
10, Смирнов Э А. Теория организации: Учебное пособие. М., 2002,
УДК 681.3:331.826
И. В. Невраева
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ
Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Система мотивации персонала является одной из важных составляющих системы управления персоналом в организации.
Правильно разработанная система мотивации позволяет не только активизировать личностный потенциал человека в направлении достижения цели, но и получать удовлетворение работнику в процессе труда, через удовлетворение его потребностей.
Способы улучшения мотивации труда принято делить на .материальные и нематериальные.
Первый способ отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда.
В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие
на работников лишь денежными методами не может привести к продолжительному подъему производительности труда [1].
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.
К нематериальным способам мотивации можно отнеста совершенствование организационной культуры: формирование миссии
организации, определение принципов форми-
рования отношений с внутренней и внешней средой организации, определение личностных компетенций и моделей поведения, соответствующих организационной культуре, стимулирование труда в соответствии с внутренними мотивами и потребностями личности.
В соответствии с последним способом мотивации определим систему мотивации как совокупность следующих компонентов или взаимосвязанных подсистем:
8 = {8Ц, БП, 5С, 8К, 83, БМ, БР}, (1)
где 8Цс: 8 ™ подсистема элементов, отношения к (с) которым(и) определяют благополучие жизнедеятельности организации в целом;
5П с: 8 - система принципов поведения, формирующих соответствующие установки и модели поведения с элементами подсистемы 8Ц;
8С с 8 - система стимулов, поддерживающих соответствующие модели поведения;
81< с! 8 - система критериев, отражающих, желательные модели поведения менеджеров, на которых рассчитана система мотивации;
83 с: 8 - этапы жизненного цикла организации требующие соответствующих проявлений личности:
8М с 8 - система мотивов, влияющих на прохождение очередного этапа развития организации;
8Р (= § - система потребностей персонала, желание удовлетворить которые приводит систему мотивации в действие и показывает результативность системы мотивации.
Подсистемы 5'Ц, 8П, БС, 8К, 8Э, -8М, БР, образующие систему мотивации 8, представляют собой содержание взаимосвязанных (изоморфных) контентов [2]. Т.о., каждый компонент системы мотивации 8 является, в свою очередь, подсистемой взаимосвязанных элементов, содержание которых носит частный характер и зависит от особенностей исследуемой организации.
.Целевая группа. Подсистема 8Ц, описывающая целевые группы для организации, занимающейся производством и сбытом продукции, может состоять из следующей последовательности элементов:
8Ц = [3, С, К, П, О, Г, 3], (2)
где 3 - заказчики, клиенты, потребители производимой продукции:
С - все сотрудники организации, независимо от положения в организационной иерархии;
К - конкуренты организации, предприятия, работающие на том же рынке услуг или группы ■товаров;
0. ~ партнеры, люди и организации, участвующие в совместном бизнесе, оказывающие организационную, политическую, духовную поддержку:
О - профессиональные обязанности; .
Г - город, отношение к населению, традициям, истории, облику и пр.;
Э — экология, природа, чистота, здоровье.
В приведенном примере система БД выводит на формирование отношений с внешней и внутренней средой организации. Таким образом, в данном случае система мотивации направлена на формирование организационной культуры как средства достижения определенных целей.
Рассмотрим более подробно другие подсистемы, образующие систему 8 (1), взаимосвязанные с первой последовательностью элементов или подсистемой 8Ц (2).
Так, в подсистеме 8П с:: 8 в качестве элементов рассматривается система принципов, на основе которых формируются отношения с элементами подсистемы БД с 8. Обычно принципы формирования отношений обсуждаются и утверждаются на деловой игре «Разработка кодекса поведения», которая является последовательной процедурой технологии [ДО.
Каждая оцениваемая группа менеджеров разрабатывает и утверждает кодекс поведения, направленный на достижение целей организации, и, т.о., элементы подсистемы 8П, если им следовать, могут составлять конкурентное преимущество организации, ее индивидуальный профиль, являющийся составляющей частью имиджа организации, которому отдают предпочтение целевые группы, образующие подсистему БЦ.
В соответствии с последним замечанием, не называя конкретное предприятие, приведем пример разработанной его менеджерами системы принципов, на которых они намерены строить и строят отношения.
811 = [С, У, Ч, В, К, Б, О], (3)
где С - сотрудничающая позиция по отношению к заказчику (клиенту);
У - уважительное отношение к сотрудникам организации независимо от занимаемой должности;
Ч..честность по отношению к конкурентам;
В - выполне»Iие обязательств в партнерских отношениях;
К - качественный труд и персональная ответственность в отношений возлагаемых обязанностей;
Б - поддержание благополучия населения города посредством выпускаемой продукции;
О - строительство очистных сооружений, поддержание чистоты и красоты на территории предприятия и близлежащих территориях.
Следующая подсистема 8С с 5 структурирует стимулы, поддерживающие модели поведения, соответствующие выбираемым принципам.
Стимулы принято делить на экономические и неэкономические. Стимул только тогда является действенным, когда задает импульс движению в выбираемом направлении, когда он, с одной стороны, отвечает внешним целям (в рассматриваемом примере принципам формирования отношений), а с другой стороны -внутреннему миру человека (его взглядам, чувствам, настроениям, воспитанию и, конечно же, мотивам).
В результате стимулирования определенных моделей поведения усиливается убежденность действовать так, а не иначе. Эта убежденность перерастает в действие, которое приводит к желаемому результату.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия. или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных МОТИВОВ. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за. его действия или что он .желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами но себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной систе-
мы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
По результатам ЦО в ходе исследования кадровой ситуации в организации формируется группа действенных стимулов для каждого менеджера, прошедшего ЦО. Стимулы формируются в соответствии с результативными сильно выраженными качествами человека. Ниже в табл. 1 приведен полученный список возможных стимульных действий по отношению к сотруднику, мотивирующих его на достижение цели.
Неэкономические стимулы делят на организационные и моральные. Границы такого деления не всегда четки, но с той или иной степенью точности к организационным стимулам в приведенной табл. 1 можно отнести следующие:
- привлечение к участию в разработке планов;
- повышение статуса, расширение властных полномочий;
- обеспечение участия в командной работе;
- демонстрация причастности к делам и целям организации;
- предоставление возможности контролировать действия других;
- гарантия стабильности положения в организации;
- создание условий для возможности влиять на дела организации и др.
Моральными стимулами являются: поддержка и благодарность окружающих;
. поддержка руководством идей и результатов;
- отсутствие межличностных конфликтов;
- перспектива развития, расширение возможностей и др.
При формировании подсистемы 8С с: 5 выберем из табл. 1 те стимулы, которые соответствуют двум или более сотрудникам исследуемой группы в организации. В результате получим следующую подсистему:
8С == [Кр, Зв, Вр, Си, Рп, Св, Кд], (4)
где Кр - возможность совместной командной работы, принадлежность к команде;
Зв - поддержание у менеджера ощущения значимости, востребованности;
Вр - возможность интеллектуального развития, получения дополнительного образования;
Си - стабильность положения, подтвержденная контрактами, договоренностью со стороны руководства, партнерскими отношениями;
Рп - расширение круга полномочий, что
опосредованно связано и с материальным стимулированием;
Св - стимул, связанный с повышением статуса, властиых полномочий;
Кд - возможность контролировать деятельность других.
Таблица
Факторы, стимулирующие повышение эффективности менеджера
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Стимулы
Участие в разработке планов
Статус, власть
Решение стратегических задач
Совместная командная работа
Неформальные бесконфликтные отношения
Справедливость оценки деятельности
Материальное вознаграждение
Привлечение к делам и целям организации
Поддержка и благодарность окружающих
Формирование ощущения значимости и востребованности, уважение окружающих
Возможность рационализаторства
Возможность контролировать деятельность других
Стабильность положения
Вызов, победа
Принадлежность к команде
Возможность влиять на дела предприятия
Уверенность в себе
Поддержка руководства
19
21
28
27
Новое перспективное дело
20
Расширение круга полномочий
Признание коллег по работе
22
Масштабность и перспективность предприятия
23
Возможность интеллектуального развития
24
Наличие четких инструкций
25
Соблюдение договоренностей
Сложные нестандартные задачи
Достижимые цели
28
Отсутствие жестких рамок
Так как эффективность любого внешнего воздействия опосредована психикой человека, его особенностями, то и содержание системы 5С зависит от личностных особенностей и предпочтений исследуемой группы и может меняться в соответствии со структурой профессионально-важных качеств (ПВК) личности или структурой ПВК группы.
Взаимосвязь стимульных элементов подсистемы 8С с 8 и ПВК личности приведена в табл. 2 При определении соответствия элементов использовался следующий контент -«Какие личностные особенности могут реагировать на стимулы?»,
Таблица 2
Соответствие элементов подсистемы 8С и $К
N8 Содержание элемента 8С1 Содержание элемента 5К!
1 Кр - командная работа Ск - склонность работать в команде
2 Зв - поддержание ощущения значимости, важности, уважения Ув - умение гибко влиять на подчиненных
3 Вр - возможность развитая Ои - умение отобрать нужную информацию
4 Сп - стабильное положение Бо - умение брать на себя ответственность
5 Рп - расширение полномочий Дп - умение делегировать полномочия
8 Св - статус, впасть Аб - амбициозность, умение влиять на ситуацию
7 Кд - контролировать действия других Ов - умение проверить, оценить, воздать
Последняя графа таблицы, содержит элементы подсистемы 8 К с: 8:
8К = [Ск, У в, Ои, Бо, Дп, Аб, Ов].
(5)
Следующая подсистема БЭ с 8 отвечав']' на вопрос контента «какие компетенции развиваются при прохождении очередного этапа развития организации?». Исследуя закономерности развития организации, специалисты различных сфер знаний сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост и конкурентоспособность, спад и стабилизация, за которой следует реструктуризация и новый подъем [3]. Им могут соответствовать следующие события, действия, стратегии:
* Зарождения:
1. образование нового (Он);
2. слияние организаций (Со).
* Роста:
3. расширение функций (Рф), увеличение дохода, расширение полномочий.
* Кон курентос пособности:
4. формирование позиции лидера, победителя (Пп);
5. концентрация на единой цели (Ец).
* Спада:
6. совершенствование системы контроля, качества (Ск).
* Стабилизации:
7. рационализация функций и отношений (Ро).
Успешное прохождение очередного этапа развития организации связано с тем, насколько личностные компетенции менеджера соответствуют содержанию этапа. Например, склонность к порядку и контролю деятельности других может ограничивать развитие организации на первом этапе «Зарождения» и совершенно необходима на этапе «Спада». Соответствие этапов развития организации особенностям личности, обеспечивающим успешное проживание каждого этапа, приведено в табл. 3.
Таблица 3
Соответствие элементов подсистемы Ж и
№ Содержание элемента 8ГО Содержание элемента 5Э1
1 Ск - склонность работать в команде Ец - концентрация на единой цели
2 Ув - умение гибко влиять на подчиненных Рф - расширение функций и полномочий
3 Ои - умение отобрать нужную информацию Он - образование нового
4 Бо -- умение брать на себя ответственность Ск - совершенствование системы контроля, качества
5 Дп - умение делегировать полномочия Ро - рационализация функций и отношений
6 Аб - амбициозность, умение влиять на ситуацию Пп - формирование позиции лидера, победителя
7 Ов - умение проверить, оценить, воздать Со - слияние организаций
В последней графе табл. 3 описаны элементы подсистемы 5Э с 8:
83 = [Ец, Рф, Он, С к, Ро, Пп, Со]. (6)
Следующая подсистема элементов структурирует мотивы личности. Мотивы являются силой, побуждающей реализацию проблем на том или ином этапе развития организации.
Для успешного руководства необходимо представлять внутренние мотивы поведения как подчиненных, так и коллег, членов одной команды. Только в этом случае можно замоти-вировать человека на те или иные действия явным или неявным способом. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но 14 определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [4].
В. Иванов выделяет следующие разновидности мотива к труду:
1. Стадность..- потребность быть в коллективе.
.2. Самоутверждение.
3. Самостоятельность ■ этот мотив присущ предпринимателям, которые сменили стабильную и порой высокооплачиваемую работу на рискованный бизнес, который дает самостоятельность.
4. Надежность - в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.
5. Приобретение нового (знаний, вещей и пр.) - этот мотив лежит в основе многих элементов менеджмента. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.
6. Справедливость - в каждой организации устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников,
7. Состязательность ™ один из сильнейших мотивов, действующий во все времена, генетически присущ каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью.
Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [5]. В мотивационной структуре ведущее место определяется тому мотиву, который соответствует этапу личностного развития, Ведущий мотив является естественной
Перечисленные 7 мотивов образуют подсистему 8М с 8:
5М = [Ст, Су, См, Сп, Нд, Сс, Пн]. (7)
И, наконец, последней подсистемой, завершающей построение системы мотивации, являются потребности, которые заставляют людей работать с целью их удовлетворения.
Потребности ...это то, что возникает и на-
ходится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует', она дает о себе значь и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена
движущей силой человека, даже если он не осознается им. Соответствие мотивов этапам развития организации определяем контентом
«Какой внутренний мотив способствует прохождению очередного этапа развития организации?» и приведено в Таблице 4.
навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [6].
Основополагающей теорией иерархии потребностей является теория, разработанная А. Маслоу [6]. В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом положении друг к другу. Маслоу выделил пять таких трупп: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребность в признании, потребность в самоактуализации. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Неудовлетворенные потребности, но мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям.
При удовлетворении потребностей людей, находящихся на высших уровнях управления.
Таблица 4
Соответствие элементов подсистемы 5Э и 8М
№ Содержание элемента ЗЭ! Содержание элемента ЭМ!
1 Ец - концентрация на единой цепи Ст - стадность
2 Рф - расширение функций и полномочий Су - самоутверждение
3 Он - образование нового См - самостоятельность
4 Ск - совершенствование системы контроля, качества Сп - справедливость
5 Ро - рационализация функций и отношений Нд - надежность
6 Пп - формирование позиции лидера, победителя Сс - состязательность
7 Со - слияние организаций Пн - приобретение нового
большее практическое значение имеют потребности, находящиеся на высших трех уровнях иерархии.
Основное внимание на потребности высших уровней обращает в своей теории Д. Мак-Клел-ланд. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха., причастности.
Менеджмент часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку он дает возможность проявить и реализовать ее. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и предпочитают, чтобы
достигнутые результаты поощрялись вполне конкретно. Людей с 'выраженной потребностью в причастности привлекает работа, связанная с возможностью социального общения.
Еще одна классификация потребностей принадлежит Ф. Герцбергу. К мотивирующим потребностям Ф. Г ерцберг относит: успех,
продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста.
Соответствие потребностей мотивам личности, определенное контентом «Какие потребности воздействуют на мотивы?», приведено в табл. 5.
Таблица 5
Соответствие элементов подсистемы 8М и ЯР
№ Содержание элемента ВЖ Содержание элемента ЗР!
1 Ст - стадность Об - потребность в общении
2 Су - самоутверждение Пр - потребность в признании и одобрении результатов работы
3 См - самостоятельность Св - потребность в самовыражении
4 Сп - справедливость Ув - потребность в уважении
5 Нд - надежность Пч - потребность в причастности
6 С с - состязательность Вл - потребность власти
7 Пн - приобретение нового Ус - потребность в успехе
Перечисленные потребности образуют подсистему элементов 8Р:
8Р = (Об, Пр, Св, У в, Пч, Вл, Ус). (8)
В управленческом аспекте изучение потребностей важно в том плане, что «оно позволяет определить целевую ориентацию личности и найти оптимальные пути изменения ее потребностей» в нужном для организации направлении. Целенаправленное воздействие на потребности может быть важнейшим фактором процесса управления, «Но эти воздействия должны быть направлены не на отдельные потребности, а охватывать их все, потому что они образуют цельную систему с определенной структурной организацией» [7].
Соотнесением элементов последовательности 8Р с элементами последовательности ЭМ и БЦ получаем следующие цепочки правил:
/. Потребность в признании (Пр с: 8Р с 8) вызывает мотив самоутверждения (Су с: 8М с: 8), а результатом освобождения от этой потребности является признание и уважение сотрудников клиентами (С с 8Ц с: 8).
Т.о., цепочка замкнулась, удовлетворение потребности л ич и ости приводит к достижению цели системы мотивации - уважительному отношению друг к другу,
2. Потребность в общении (Об с 5Р с: 8) может вызывать мотив стадности (Ст с 8М с 8), а результатом удовлетворе-
ния этой потребности будут обширные возможности общения с клиентами (Зк с 8Ц с 8).
3. Потребность в самореализации может вызывать мотив самостоятельности, а результатом удовлетворения этой потребности является честное соперничество с конкурентами.
4. Потребность в уважении может вызывать мотив справедливости, а результатом удовлетворения этой потребности будет выполнение обязательств перед партнерами.
5. Потребность в причастности может вызывать мотив надежности, а результатом
удовлетворенности этой потребности будет ответственное отношение к своим обязанностям.
6. Потребность власти может вызывать мотив состязательности, а результатом удовлетворенности этой потребности будет забота о благополучии в масштабах города.
7, Потребность успеха может вызывать мотив приобретения, а результатом удовлетворенности этой потребности будет забота об окружающей среде.
Объединим последовательно, в порядке описания элементы рассматриваемых в данной работе подсистем в единую систему мотивации, представленную в табл. 6.
Таблица 6
Система мотивации персонала
1 2 3 4 5 6 7
_ {целевые группы) заказчик (клиенты) сотрудники конкуренты партнеры обязанности город экология
3 с К П О г э
5П (принципы) сотрудни- чество уважение честность выполнение обязательств качество, ответствен- ность благополучие (налоги) чистота
с У ч В К Б О
ЗС (стимулы) работа в единой команде значимость, востребова- тельность возможность развития стабильность полномочия статус, власть Контроль
Кр Зв Вр Сп Рл Св Кд
8К (критерии) склонность работать в команде умение гибко влиять на подчиненных умение отобрать информацию умение брать на себя ответственность умение делегировать полномочия потребность в доминировании справед- ливость
Ск Ув Ой Бо Дп А6 Ов
ЗЭ (этапы) концентрация на единой цели расширение функций и полномочий образование нового совершенст- вование системы контроля расширение функций и полномочий позиция победителя лидера на рынке слияние организаций
Ец РФ Он Ск Ро Пл Со
ЗМ (мотивы) стадность самоутверж- дение самостоя- тельность справедли- вость надежность состяза- тельность приобретение
Ст Су См Сп Нд Сс Пн
8Р (результирующая группа, удовлетворенные потребности) в общении Об в признании Пр в самореализации Св в уважении Ув в причастности Пч во власти Вл в успехе Ус
Таким образом, в табл. б, используя соответствующие изоморфизмы (контенты), построена матрица общих композиций, элементы которых получены в ходе исследования конкретной группы менеджеров, для шторой разрабатывается система мотивации, учитывающая внешних и внутренних контрагентов (контент «отношения» .это целевая группа), «Принципы» на ко-
торых строятся отношения с ними, «Стимулы», которые соответствуют побуждающим мотивам, на основе анализа, «Критериев» или компетенций, позволяющих достигать взаимопонимания при постановке целей и достижения результатов.
Используя 7 следующих управленческих воздействий, мы приводим систему в действие.
1. Обеспечивая общение, мы включаем мотив стадности, который, в свою очередь, побуждает к концентрации на единой цели, что развивает навык и умение работать в команде, в этом случае работа в команде является действенным стимулом и усиливает' сотрудничающую позицию менеджера в социуме, что приводит к расширению клиентской базы и, как следствие, к удовлетворению потребности в общении.
Построенная управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность в общении или выражена склонность работап, в команде.
2. Демонстрируя признание сотрудникам, мы включаем мотив самоутверждения, который, в свою очередь, побуждает к расширению
функций и...полномочий, что развивает навык
влияния на подчиненных и делает действен-ным стимул востребованности, что усиливает уважение среди сотрудников и приводит к удовлетворению потребности в признании.
Вторая управленческая цепочка справедлива. в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность в признании и выражено умение гибко влиять на подчиненных.
3. Предоставляя возможность самореализации. мы включаем мотив самостоятельности, который, в свою очередь, побуждает к образованию нового, оригинального, что развивает умение ориентироваться в информационном потоке и делает действенным стимул обучения и развития, что способствует духовному и профессиональному совершенствованию личности, а как следствие ведет к честной конкурентной борьбе и удовлетворению потребности в самореализации.
Третья управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность в самореализации и выражено умение отобрать нужную информацию.
4. Выказывая уважение сотрудникам, мы включаем мотив справедливости, который, в свою очередь, побуждает к совершенствованию системы контроля качества, что развивает умение брать на себя ответственность за результат и делает действенным стимул определенности и стабильности, что гарантирует' выполнение взятых обязательств, а как следствие - уважение партнеров и удовлетворение потребности в уважении.
Четвертая управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность в уважении и выражено умение брать на себя ответственность.
5. Делая акцент на значимости функции
каждого сотрудника, мы включаем мотив надежности. который, в свою очередь, побуждает к расширению функций и полномочий, что раз-в и вает умение делегировать полномочи я и другим и делает действенным стимул, связанный с расширением полномочий, что повышает ответственность к...обязанностям, а как следствие - удовлетворение потребности в....причаст-
ности.
Пятая управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность в причастности и выражено умение делегировать полномочия.
6. Предоставляя возможность карьерного роста, сотрудникам, мы включаем мотив состязательности. который, в свою очередь, побуждает занять позицию победителя, что развивает
потребность___в_...доминировании и дел ает
действенным стимул власти и статуса, а как следствие - формирует хозяйское отношение к территории и удовлетворение потребности во власти.
Шестая управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников, для которых актуальной является потребность во власти и выражена склонность к доминированию.
7. Поддерживая ощущение успеха, у сотрудников, мы включаем мотив приобретения, который, в свою очередь, побуждает' к расширению пространства, объединению с другими
успешными людьми и организациями, что развивает чувство справедливости к окружению и делает действенным стимул контроля и, в частности, самоконтроля, обеа (ечиваюицего чистоту и благополучие вокруг, а как следствие, приводит к удовлетворению потребности в успехе.
Седьмая управленческая цепочка справедлива в большей степени для тех сотрудников.
для которых актуальной является потребность в успехе и выражено чувство справедливости, не допускающее попустительства по отношению к себе и другим.
Таким образом построенная система мотивации ориентирована на менеджеров с определенными личностными компетенциями, выраженность которых определяется методом ЦО.
Литература
1 Виханский О.С, Наумов А,И. Менеджмент: Учебник, 3~е изд. М., 1999.
2, Белозеров С,У. Организация внутреннего мира человека и общества. Теория и метод композиций. М., 2002.
3, Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М., 2002.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000,
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред, Т,Ю. Базарова, Б,Л, Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2001,
6. Ричи Ш., Мартин П, Управление мотивацией: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ.: Под ред. проф. Е.А, Климова. М.. 2004.
7, Социологический словарь. I Сост. А.Н, Елсуков, К.В. Шупьга / Под ред. Г.Н. Соколова, ИЯ. Писаренко и др. 2-е изд. гюрераб. и доп
Мн., 1991.
УДК 681.3:331.826
И, В. Невраева
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ
Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Сегодня Россия входит в период стабилизации экономического развития. Многие территории, предприятия и учреждения имеют не только планы по стратегическому развитию организации, но и структурные подразделения, ответственные за их разработку и контроль за реализацией поставленных планов, коррекцию в соответствии е ситуацией.
Внедрение систем качества на многих предприятиях обязывает их разрабатывать миссии, определяющие направление долговременного развития организации. В разработке миссии участвуют сотрудники организации. Это означает, что в содержании миссии отражены ценности персонала организации. В этой связи миссия может быть декомпозирована на корпоративные ценности, отражающие требования к персоналу организации. Соответствие требованиям персопала организации, в свою очередь, обеспечивает продвижение к цели в соответствии с миссией. Особое место в этой связи отводится руководству организации, которое является примером для подчиненных в выбираемых
действиях. Руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью и организационной культурой, образуют кадровый резерв [1].
Настоящая статья посвящена вопросам формирования кадрового резерва, процесс которого наряду с различными направлениями работы включает оценку и анализ потенциала сотрудников, его соответствия требуемым компетенциям, планирование работы с резервом.
Под компетенциями будем понимать личностные возможности должностного лица, его квалификацию, позволяющую принимать участие в разработке определенного круга управленческих решений или принимать решения самому [2].
При'определении компетенций используется модель менеджера, разработанная сотрудниками Лаборатории автоматизирован!!ых профориентацией н ых систем (ЛАОС) Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники в 1999 году для
