CC BY
97
Воронков А.В.1, Гимишли А.Н.2 ©
'Научный руководитель, к.э.н., доцент; 2магистрант, кафедра туризма и социальнокультурного сервиса, «Белгородский государственный национальный исследовательский университет» (НИУ «БелГУ»)
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ г. БЕЛГОРОДА
Аннотация
В статье исследуется проблематика мотивации трудовой деятельности персонала, описаны механизмы ее развития на современных сервисных предприятиях Белгородской области.
Ключевые слова: мотивация, эффективное управление, трудовые отношения,
менеджмент.
Keywords: motivation, effective management, labor relations, management.
Эффективная система мотивации персонала - это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.
Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.
Главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе, что возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала.
Исследуя данную тему, важно отметить, что большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона [2]. Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем возникающих у руководителей.
Решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников[1]. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.
Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования данной работы является - изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Белгородской области.
Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Белгороде, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди жителей города. Всего опрошенных - 300 человек, от 17 до 65 лет. 60 опрошенных студенты, 176 - работники предприятий сферы сервиса в г. Белгороде и Белгородском районе и 64 безработных. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет
© Воронков А.В., Гимишли А.Н., 2012 г.
представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными - более 60 % опрошенных. Для респондентов от 23 до 37 лет - зарплата и карьерный рост - являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов - 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.
На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? - 50% респондентов ответило -«да», 50 % - «нет». Из этого следует, что резервы мотивации огромны и руководителям современных предприятий необходимо уделять данному вопросу особое внимание.
Наряду с факторами, мотивирующими персонал, респонденты выделили факторы его демотивирующие. К ним можно отнести:
1) не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. Поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? - ответили -ценят, но не так как хотелось бы»;
2) игнорирование идей и инициативы;
3) отсутствие чувства причастности к компании;
4) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Большинство начальников при разработке системы мотивации закладывают в нее инструменты, позволяющие изменять условия трудового договора. Ярким примером тому могут служить условия начисления заработанной платы вместо общепринятого оклада работник зачастую получает меньшую сумму, что как правило объясняется не выполнением плана, увеличением испытательного срока и т.д.
Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанной на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее его «внутренний» план действия. Поэтому для формирования системы мотивации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Отдельные компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос чего он ожидает от работы на предприятии? Однако на
большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются как постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.
Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена, напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние стенды.
Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.
По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность
руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой интерес для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.
Управленческая грамотность менеджерского слоя предприятия имеет важное значение. Поэтому необходимо инвестировать обучение руководителей, развитие у них управленческих навыков и таланта управленца, которые должны проявляться, как при мотивировании группы, так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.
Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации - грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.
А именно их, как правило, директора компаний часто не используют.
Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта.
Как показывает опрос населения число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными, российские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Как правило, этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.
Первый - собственно создание сплоченной команды.
Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:
1) политика открытых дверей: каждый работник в любой момент вправе войти к
исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;
2) корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность компании;
3) командные спортивные соревнования, как известно спорт сближает и нет ни директоров, ни подчиненных все равны.
Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала.
От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент.
Литература
1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика» - 1998. - 368с.
2. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702с.
