Мотивация персонала, как инструмент эффективного управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Философия, этика, религиоведение»

Кокорев А.А.1, Павлов А.Ю.2 ©

'Ассистент, 2доцент, к.э.н., кафедра экономики предприятия,

Южный федеральный университет

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Аннотация

В статье рассматриваются понятия современной теории мотивации персонала, основные составляющие успешной мотивации, как инструмента управления, а также место и роль работника в производстве и аспекты взаимодействия предприятия, персонала и клиентов.

Ключевые слова: мотивация, управление персоналом, работник, предприятие.

Keywords: motivation, HR management, employee, enterprise.

Часто случается, что сотрудник выполняет свою работу спустя рукава, явно без энтузиазма и максимальной самоотдачи. Понятно, что от этого любая работа делается менее эффективно и доставляет множество проблем руководителю такого сотрудника. В чем же тут дело? Как мотивировать работника для эффективного выполнения служебных обязанностей?

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Лучший показатель ведущих мотивов работников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения -это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип работника - и решить, чем стимулировать его желание работать, чтобы добиваться процветания для родной компании.

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Трудовая деятельность, как и любая другая человеческая деятельность, полимотивирована, т.е. формируется под влиянием множества иерархически связанных между собой мотивов.

Формы удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности. Под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование — на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Это учение Л.С. Выгодского было продолжено в работах его учеников А.Н. Леонтьева и Б.Ф. Ломова.

В основу всех рассматриваемых теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влия-

© Кокорев А.А., Павлов А.Ю., 2014 г.

ния на человека. В теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. Мак-Клелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта и окружающей среды. Гсрцберг выявил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, которые ведут к развитию состояния удовлетворенности. Параллельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л. С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования.

Вторая группа теорий мотивации может быть условно названа теориями «поля». В механизме мотивации эта группа занимается изучением этапа «стимул—цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.

Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Д.Мак-Грегора, получившая название «теории У» Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория Л». Работать для них также естественно, как и отдыхать. Именно поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации. Тогда эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Эта теория получила свое дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют следующие факторы: гарантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и между служащими и руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и се судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины своего отпуска, заканчивает рабочий день не «минута в минуту», а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец сначала называет фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта «поля».

Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном счете формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. п. Изменяя параметры «поля», можно тем самым оказать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. В таком «поле» в наибольшей степени работает и теория роста Маслоу, Роджерса и Гольдштейна, согласно которой каждый человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности.

Третья группа теорий мотивации получила название процессуальных. В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. Объектом их изучения является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель—действие». Что заставляет человека действовать или

бездействовать, направлять или не направлять свои усилия на достижение поставленной цели?

Согласно теории ожиданий Врума, определяющей является уверенность человека и большой вероятности удовлетворения потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: ожидания прямой взаимозависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Разочарование работника в ожиданиях способствует ослаблению трудовой мотивации.

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно ее снижают.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;

б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;

в) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Кроме того, успешная мотивация исходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Свой вклад в разработку теоретических основ мотивации персонала вносят ученые Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова: они предлагают не

останавливаться в области изучения иерархии потребностей лишь на делении по фактору их происхождения (генетическому признаку) на первичные (естественные, биогенные) и вторичные (социогенные, искусственные). Значительный интерес для теории и практики мотивации представляет деление потребностей по критериям второго порядка. Так, в зависимости от форм движения различают потребности материальные, которые движутся в форме материальных благ от производства к потреблению (холодильник, телевизор и т. п.), и потребности идеальные, движущиеся от потребления к производству в форме идеальных образов (сохранение пищи в замороженном виде, получение информации и т.д.). Практическое значение этой классификации связано с вопросом о том, с какой из форм движения следует отождествлять целевую функцию управления во временном аспекте.

В зависимости от роли потребности в общественном производстве выделяют потребности общие и частные. Общие — это потребности в укрупненных процессах жизнедеятельности, не сводимых один к другому, взаимозаменяемость которых равна нулю (в питании, одежде, перемещении в пространстве и т.п.). Частные — это потребности человека в конкретных процессах жизнедеятельности, в совокупности которых выражается каждая общая потребность (например, потребность в еде: хлебе, молоке, мясе и т.п.). Чем ниже уровень конкретизации общей потребности, тем большей взаимозаменяемостью обладают конкретные процессы жизнедеятельности. Возможность их удовлетворения должна быть предметом тщательного изучения менеджера и коррелировать с ролью и местом работника на производстве. В зависимости от субъекта потребности бывают общечеловеческие, национальные, классовые, групповые и личные; в зависимости от объекта — естественные, социальные и духовные.

На удовлетворение всех ли своих потребностей может и должен претендовать работник,

каковы критерии разумности его потребления?

В первую очередь они определяются ею местом и ролью в процессе производства. Чем выше роль человека в производстве, тем больше у него возможностей для формирования и удовлетворения своих потребностей. Чем больше значимость его труда, тем на большую степень удовлетворения своих потребностей вправе рассчитывать работник. Разумной с этой точки зрения является такая структура потребностей, которая соответствует роли и месту субъекта в производстве, т.е. обеспечивается за счет средств, не превышающих возможности данного работника как участника процесса производства. Потребности, удовлетворяя которые человек воспроизводит себя как работника, как участника производства, являются потребностями первой необходимости. Все иные можно отнести к разряду потребностей не первой необходимости. С одной стороны, недостаточная оценка труда работника ведет к снижению им требований к результатам своего труда, поиску иных средств удовлетворения своих потребностей. С другой стороны, незаслуженно высокая оценка труда также деформирует систему потребления, закладывая в основу ее измерения не вклад в производство, а способность к потреблению.

Вторым важнейшим критерием, определяющим право работника на расширение своего потребления, является соответствие его потребностей целям общественного развития вообще, а с точки зрения предприятия — целям развития данного предприятия в частности. Потребности, способствующие целям общественного развития.

Но не так важно место и время ее рождения, сколько важны те последствия, которые могут нанести вред как самому клиенту, так и вашей фирме. Более того, на данный момент сложилась ироничная ситуация, когда при публичном декларировании компании своей приверженности всецелой правоты клиента, на уровне людей, работающих на «переднем крае», эта аксиома не придает энтузиазма, и даже более того вызывает скепсис.

Почему же такая лукавая формула стала мантрой, которой так любят поклоняться владельцы и управляющие бизнесом?

В первую очередь, причиной тому - обычная управленческая лень. Желание без лишних затрат сразу решить целый комплекс проблем, которые возникают в каждой компании, работающей с клиентами. Лень разбираться в причине возникшего конфликта, лень бороться за ценности своей компании, лень разбираться в портрете своего клиента и т.д.

Во вторую очередь, легче жить штампами, чем руководствоваться решениями, принятыми на основе анализа объективно существующей информации, получаемой в результате своей ежедневной деятельности. В психологии подобный механизм психологической защиты нервной системы от разрушения называется вытеснение. Но то, что хорошо в психологии, то плохо в бизнесе, особенно это плохо для построения клиентоориентированных отношений.

В третью - страх. Нужно занять однозначную позицию и защитить своих сотрудников и возможно потерять нескольких клиентов, а это очень страшно.

Давайте рассмотрим интересы клиента. А они таковы: получить объект своего интереса (товар, услугу) у поставщика как можно быстрее, качественнее и дешевле. Поставщик, казалось бы, хочет того же, но в абсолютном большинстве случаев удовлетворить все три параметра одновременно невозможно.

Скорость и качество - это следствие высочайшего уровня организации командной работы высокопрофессиональных сотрудников. Мало того, чтобы получить такой результат необходимо отобрать лучших специалистов, постоянно повышать их профессиональный уровень, отточить все технологические процессы работы компании и еще все это сделать таким образом, чтобы клиент получал несравнимое ни с чем удовольствие от общения с нами. Согласитесь, что такая смесь не может стоить дешево из-за необходимых затрат.

Возникает первое противоречие во взаимодействии с клиентом - невозможно продать ему дешево то, что стоит дорого. Более того, стараясь продавать дешево, из благих побуждений, мы делаем только хуже клиенту.

Во-первых, через некоторое время, приближаясь к границе, где доходы равны расходам, мы начнем экономить на том или ином элементе нашей чудо-системы, что мгновенно отразится

на качестве. Клиент негодует: «Вы потеряли совесть, продавать мне такой хлам втридорога!». Во-вторых, из психологии мы знаем, что подсознательно считаем продукт с низкой стоимостью менее ценным, чем продукт, который стоит дорого. Возникнет разрыв между восприятием продукта у клиента и сотрудника вашей компании. Тут уже негодует ваш сотрудник: «Почему мы должны стараться, из кожи вон лезть для тех, кто этого не ценит!». Результат один: компания теряет клиентов, сотрудников и бизнес.

Второе противоречие. Следуя правилу «Всегда» мы априори встаем в позицию, по которой считаем своих сотрудников всегда неправыми во всех конфликтных ситуациях с клиентом. Последствия этого куда страшнее, чем потеря прибыли. Дело в том, что прибыль заработать легче, чем найти заинтересованных в своей работе людей, тем более, легче ее заработать, когда у вас работают такие люди, которые любят и гордятся своей работой. Но, как вы сохраните таких людей, когда решение в пользу клиента будет выглядеть несправедливым?

Обида - одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем самого разгневанного клиента.

Как может ваш хороший сотрудник принять справедливыми требования капризного, неуравновешенного или ведущего себя надменно клиента? В этой связи интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest, и стал с тех пор широко известен. Одна женщина пользовалась постоянно услугами этого перевозчика, но была всегда чем-то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только возможно представить (от формы стюардесс до регистрации на рейс). Как-то раз ее очередная жалоба, поставившая в тупик работников отдела по работе с клиентами, попала на стол исполнительному директору Southwest Г ерберту Келлеру, с сопроводительной запиской «это для вас». Его ответ на жалобу звучал так: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью. Герберт».

Это не единственный пример, когда позиция компании строится на более взвешенном анализе отношений с клиентами, в которых клиент не всегда прав.

Если вы сами начнете вести учет всех конфликтных ситуаций с клиентами, то вы обязательно обнаружите, что те клиенты, которые исправно платят вам, выполняют свою часть обязательств и приносят большую часть прибыли, чудесным образом спокойно достигают удовлетворяющие обе стороны компромисса в сложных ситуациях. Напротив, те клиенты, которые приносят меньше денег в вашу компанию, являются самыми требовательными и придирчивыми.

Третье противоречие. Компания заинтересована в скорейшем решении ситуации, в которой клиент испытывает недовольство. Но, разве будет в этом заинтересован клиент, который искушен большой неоновой вывеской над входом в вашу фирму, которая внушает ему, что сейчас настал его час быть победителем? Разве он будет вместе с вами выходить из сложившейся ситуации? Вряд ли. Скорее всего, в этот момент он забудет, что он тоже склонен ошибаться, как и все, и что в подобной ситуации, в которой он в свое время оказывался, находясь в роли поставщика, ему тоже была нужна поддержка заинтересованного клиента. Но, скорее всего, он ее в свое время не получил, т. к. и там действовала индульгенция для его клиента, и вот теперь пришло его время получать удовольствие.

Любые отношения, имеющие в своей основе неравноправные отношения без взаимного уважения и учета обоюдных интересов, заведомо ущербны и не могут принести удовлетворения ни одной из сторон.

Задача руководителей строить свои компании таким образом, чтобы учитывать интересы, как своих сотрудников, так и клиентов, для которых эти сотрудники работают. Инвестировать в развитие своих сотрудников, защищать их от необоснованных претензий клиентов, продавать свои товары и услуги по максимально высокой цене с целью инвестирования этих средств в людей и технологии для обеспечения все возрастающих ожиданий клиентов. И тем самым не обманывать ни себя, ни своих сотрудников, ни своих клиентов, которые выбирают из трех параметров: быстро, качественно, дешево - любые два.

Литература

1. Бреслав Л.Б., Лисовик Б.С., Ломова И.Е. Человеческий капитал. Организация и эффективность

накопления в условиях формирования рынка труда. - Спб.: ПФП, 2013 г.

2. Добрынин А.И., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитной экономике: формирование, оценка, эффективность использования Спб.: Наука, 2009, С.90.

3. Лев Бреслав, Борис Лисовик, Ирина Ломова. Кадровый потенциал и пути его повышения. //Журнал «Человек и Труд»- 2003, № 4. С. 48-53.

4. Мамлеева Р.Р. «Свободные» компании. Прихоть или необходимость? // Менеджмент в России и за рубежом.-2005 -№ 6.